基于心理契約構建酒店員工的激勵機制

陳琦

【摘 要】心理契約是隱含的、非正式的、與個體知覺有關的一種契約。酒店員工基于對酒店的心理契約，以交換方式向酒店付出勞動。了解員工的心理契約，構建合理適當的激勵機制，培育良好的酒店文化和酒店管理方式，引導、滿足員工的心理期望，是酒店持續激勵員工的有效途徑。

【關鍵詞】心理契約；酒店員工；激勵機制；管理方式

1 心理契約的闡釋

1.1 心理契約的概念

心理契約這一概念最初來自于社會心理學，后來被學者逐步引入管理領域，目前，心理契約在管理領域中的運用受到了眾多學者的關注。組織心理學家Argyrols在20世紀60年代，經過他對組織和工人之間關系的研究，將工人與包工頭之間的隱性及非正式的默契關系描述為“心理工作契約”。后來Levinson等人通過研究探討證實了這種關系的存在，確定了雇員與雇主之間確實有著一種“未書面化的契約”。雙方對此可能并沒有非常清楚的意識，但該契約對雙方的關系卻有著重大影響。Schein則認為心理契約是指“任何時刻都存在于組織各成員之間，包括雇主與雇員之間、雇員與雇員之間的一系列未成文的、非書面化的期望”。而Kotter將心理契約界定為存在于個體和組織之間的一份內隱協議。

到20世紀80年代，關于心理契約概念的爭論基本形成了兩大學派，以英國學者Guest等人為代表的學者認為應遵循心理契約提出時的原意，它是一種包括個體和組織的雙邊關系，是雇傭雙方對他們之間交換關系中彼此義務的主觀理解；而以美國學者Rousseau為代表的學者則強調心理契約是一種單邊關系，是員工個體對雙方交換關系中彼此義務的主觀理解。

由此，我們可以發現，雖然以上各派觀點對心理契約的界定有著各自的角度，但它們在“心理契約是組織和員工之間內隱的交換關系”的本質認識上是一致的。在此，我們認為心理契約是指酒店員工并未通過某種明顯的形式直接而明確地進行意思表達，而是通過各種心理暗示的方式，使雙方相互感知并認可各自的期望，進而形成的一套隱性的權利義務交換關系的協議。酒店員工基于對酒店的心理契約，以交換式方式向酒店付出勞動。因此，酒店要達到對員工有效的工作激勵，提升酒店員工的工作效率和工作投入度，就應重視和管理好員工對酒店的心理契約。

1.2 心理契約的主要特點

綜觀學術界對心理契約的研究和爭議，當下比較為各學派公認的心理契約是隱含的、非正式的、與個體知覺有關的契約。因此，心理契約主要有以下一些特點。

首先，主觀性。心理契約是酒店員工個體對酒店期望的一種主觀認知，不管是對酒店員工之間的還是酒店員工與酒店之間權利義務關系的認識，歸根到底終究都是一種主觀感知。因此主觀性是心理契約的首要特征。

其次，內隱性。心理契約是非正式的、沒有通過任何書面文件而達成的認識，主要是建立在酒店員工領悟、體認基礎上的一種對酒店的期望、愿望。它沒有具體形式，但卻實實在在地存在著，并且所形成的關于契約雙方的權利義務關系也只存在于酒店員工內心的認知中。因此心理契約具有內隱性。

第三，動態性。心理契約所具有的主觀性特征使心理契約的內容容易隨著酒店員工主觀認識的變化而發生變化，同時心理契約的內隱性特征使酒店員工無需為這種變化承受外界壓力，從而使這種變化容易進行。因此，酒店員工和酒店之間的心理契約是動態的，始終處于一個不斷變化的過程。

第四，雙向性。作為一種契約關系，不管心理契約關聯的是酒店員工一方主體還是包含酒店方在內的兩個主體，它所包括的都是契約雙方的關系，都是一種互動關系的反映，具有雙向性的特征。

2 心理契約的維度與酒店員工的激勵

對于心理契約結構所進行的研究結果表明，當組織的環境強調人際配合、團隊取向時，心理契約的結構包括3個維度，即交易維度、關系維度和團隊成員維度。交易維度指的是組織提供明確的、具體的物質利益方面的條件，主要由薪水、福利、良好工作條件等因素組成。關系維度指的是組織給員工提供廣泛的、長期的、強調未來發展方面的責任。主要由事業發展機會、工作挑戰性等因素組成；團隊成員維度指的是組織給員工提供強調社會情感方面的責任，主要由員工與組織之間建立密切的人際交往和社會聯系、相互支持和信賴等因素組成。

酒店員工心理契約中的交易維度是酒店和酒店員工對雙方應承擔的基本責任和義務的認知，是對酒店給予的報酬激勵效用認知的基礎。關系維度是酒店和酒店員工對雙方應承擔的長期責任和發展責任與義務的認知，是對酒店給予的成就激勵效用認知的基礎。團隊成員維度則更加突出了酒店與酒店員工在人際支持和雇傭關系的建立上雙方應承擔的責任和義務，也是對酒店給予的情感激勵效用認知的基礎。

心理契約作為酒店員工根據酒店方所做出的承諾而產生的對他們有權得到的在酒店的存在形式的信念，是導致酒店員工形成各種心理期望的根源，并對酒店員工在酒店工作期間所進行的一系列行為選擇產生極大的影響。因此，以心理契約建立和維護為基礎構建的酒店員工激勵機制，將可以在以追求承諾兌現和價值回報為核心的基礎上，對酒店所具有的物質激勵、成就激勵與情感激勵等各種激勵資源進行更好的整合，提高酒店對酒店員工激勵的有效性。

3 酒店員工激勵機制的構建對策

酒店激勵酒店員工的前提是滿足酒店員工一定的需求和期望。而酒店員工則依據酒店對其個人期望和需求的滿足程度來定位自己與酒店的關系，并因此確定自己在酒店中的工作績效。酒店也會根據員工的實際績效相應地調整對員工的激勵。因此，酒店依據心理契約構建對酒店員工的激勵機制，滿足酒店員工的心理需求和心理期望，是酒店持續激勵酒店員工的有效途徑。

3.1 建設以員工能力為本的酒店企業文化

Argylis是用“心理工作契約”的概念來說明工人與包工頭之間的非正式文化規范的關系。心理契約與企業文化有著密切的相關。企業文化具有規范企業成員的角色行為和形成企業成員信念和價值體系的導向作用。企業文化引導和培育著員工的心理契約，使組織、員工雙方能在同一平臺上互相支持、謀求共同發展。因此，在酒店內創建以員工能力為本的企業文化十分重要。它使酒店內的所有員工都具有清晰的自我職業規劃，使員工明確自己努力奮斗的目標。只要員工經過努力達到相應條件，酒店就會對員工積極采取晉升、加薪、培訓等激勵措施，從而使酒店和酒店員工雙方的目標和期望達到一致。這樣，酒店就成為員工在努力實現酒店目標的過程中，發揮自身的主動性、積極性并滿足自身需求和愿望的載體。因此，酒店管理者應以心理契約為基石構建以員工能力為本的酒店企業文化，運用在酒店激勵機制中體現的文化層面的內涵對酒店員工實行長期、有效的激勵。

3.2 對酒店員工實行柔性化管理

柔性化管理強調通過管理員工的內心來管理員工的行為，這與基于心理契約的管理理念是不謀而合的。柔性化管理通過滿足酒店員工的內心需求和期望，達到長期、有效地激勵酒店員工全身心投入到酒店運營和發展中去的宗旨。實行柔性化管理要求酒店管理者應充分尊重酒店員工，使酒店員工在自我約束和自治的條件下完成其個人目標。酒店員工在滿足其心理需求和心理期望的同時也實現了酒店的組織目標。這是一舉兩得的“雙贏”或者多元化發展的“三贏”舉措，酒店員工、酒店管理者、酒店業主等都在酒店的柔性化管理中得到成長和利益。因此，酒店管理者在構建良好心理契約的基礎上，將柔性化管理的管理理念和管理方式融入酒店的激勵機制中，使酒店員工真正實現自我管理。這將極大地激發酒店員工的個人潛能，實現酒店員工個人績效與酒店經濟績效和社會績效的提升。

3.3 建立酒店的學習型心理契約

學習型心理契約借鑒了學習型組織，主要強調酒店和酒店員工雙方都應根據酒店得以發展的社會環境和酒店的發展狀態與趨勢及時更新彼此的心理契約，而不是始終保持原狀。酒店員工在為酒店工作期間有不斷學習的義務，應使酒店員工發自內心地認同這種義務并轉變為他們自發的行為，為保持酒店持續的競爭優勢和可持續發展作出自己的貢獻。而作為回饋，酒店應為員工構建能更好地確保員工發展自由的激勵機制，提供更好的工作環境和培訓機會。學習型心理契約的建立能使酒店內形成振奮人心、充滿活力的組織氛圍。這樣，不僅能減緩酒店員工的流出，而且將能吸引更多優秀員工的加入，更進一步強化和優化這種組織氛圍，使酒店的組織績效蒸蒸日上。

3.4 實施科學的職業生涯管理

職業生涯管理是一種典型的基于心理契約的激勵模式，是使心理契約長期有效的基本條件。Herriot與Pemberton以及Guest的研究表明，心理契約是組織與員工所感知到的彼此為對方提供允諾和責任的綜合，是雙方互惠互利的期望綜合。酒店管理人員要切實從員工的角度出發，將酒店員工的職業生涯目標與酒店的整體目標聯系起來，為酒店員工建立與酒店長期發展盡可能保持一致的個人發展規劃，實現員工個人目標與酒店需要之間的最佳匹配和平衡。酒店員工通過酒店工作中所取得的成就和自我發展獲得滿足感，酒店則從更多貢獻和更加忠誠的酒店員工所帶來的績效中獲利。這樣，使酒店和員工的雙向效益最大化，使雙方的心理契約更加完善，也更進一步平衡了酒店員工的心理契約管理和有效激勵的效果。因此，實施基于心理契約的職業生涯管理對酒店員工和酒店自身的發展均至關重要。

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