我國電腦品牌國際化的成功之路：以聯想個人電腦為例

■ 黃素心 藍柳岑 廣西民族大學

全球消費電子產業正經歷著前所未有的高速發展時期，中國企業由于坐擁全球最大的消費市場，有著優越的條件融入全球競爭，其中聯想、宏基等品牌就是電腦行業走出國門的典型代表。在從“中國制造”到“品牌國際化”轉變的道路上，中國電腦企業經歷過成功，更有過許多失敗的教訓。例如，宏基集團在上世紀90年代就已進行了6次海外并購，但是都沒能取得預期的效果；華為電腦在與3COM公司合資的第一年就出現了很大虧損；聯想集團自2001年就開始制定全球化發展戰略，2004年收購IBM個人電腦事業部的過程中也經歷了消化不良和人才流失的挫折。

隨著經濟全球化的必然趨勢，當全球市場份額成為一個必爭目標而非選項的時候，轉變觀念和打造國際品牌顯得如此的重要和急迫。本文通過對聯想打造國際品牌的案例進行分析，總結其成功戰略及失敗教訓，為加快我國電腦品牌國際化進程提供對策建議。

一、聯想電腦品牌國際化之路

1984年中科院計算所的11名科技人員創辦了聯想，啟動資金為20萬人民幣。經過20多年的努力發展，聯想的個人電腦業務已穩居亞洲第一，并成功打入國際市場。如果說國際化是聯想最初的目標，那么打造國際化的知名品牌就是聯想的最終目標。

2001年，聯想正式開始制定全球化發展戰略，當時制定的新三年發展目標是“高科技的聯想，服務的聯想，全球化的聯想”；2004年，聯想正式把沿用多年的英文標識“Legend”更改為“Lenovo”，對聯想品牌的架構進行了全面梳理，并系統推廣了聯想品牌的理念；2004年12月8日，聯想在北京舉行以“強強聯手贏未來”為主題的新聞發布會，聲明其以l2.5億美元收購IBM全球個人電腦業務，聯想一躍成為全球第三大個人電腦制造商；2007年 l1月，聯想在全球啟動以Lenovo為主品牌的品牌戰略；2008年1月，聯想在國際市場發布了電腦主打型號Idea，宣布正式進軍全球個人電腦消費市場；2008年3月l8日，英國《金融時報》在北京發布了“第二屆‘FT中國十大世界級品牌’調查結果”，聯想榮登榜首，其國際化成果得到外界的高度評價。

2008年開始的金融危機曾一度對聯想造成重創，年底一個季度就虧損了2億美元，而在全球范圍內電腦行業也都處于零增長和負增長狀態。2009年初聯想對領導班子進行了徹底調整，柳傳志重新擔任董事長，楊元慶重新擔任CEO，聯想重新制定了正確的戰略，很快扭虧為盈并走出了困境。根據2011年2月17日聯想在香港公布的業績報告，聯想在中國的市場份額為32.2%，創歷史新高，而聯想集團的全球市場份額也達到10.2%。在新興市場，聯想季度綜合銷售額達11億美元，同比上升34%，占集團全球總銷售額19%。其中，在印度的個人電腦銷量獲得62%的增長，市場份額首次達到10.3%；在香港，聯想市場份額創歷史新高26.4%；在拉美市場，聯想的個人電腦銷量同比上升31.4%；在俄羅斯，市場份額同比上升了3.3%。2011年7月4日，聯想宣布完成對日本企業NEC個人電腦事業部的并購，作為日本著名的個人電腦品牌，NEC的科技水平和營銷戰略將會給聯想帶來產品的組合升級和規模利益；2011年8月2日，聯想宣布并購德國Medion公司的交易已正式完成，聯想在德國個人電腦市場上的份額將擴大1倍，在西歐個人電腦市場上的份額也將達到7.5%。

經過金融風暴洗禮的聯想更加強大的佇立在國際市場上。截至2011年底，聯想已經連續八個季度在全球主要個人電腦廠商中保持最快的增長速度，2011年三季度以1250萬臺出貨量邁上全球第二的位置。10年的磨礪，聯想電腦在品牌國際化的道路上已經越走越順。

二、聯想品牌打響國際知名度的成功經驗

(一)積極發展海外并購

在現今的國際競爭中，海外收購與并購已經成為跨國經營最主要的手段。聯想跨出國門，打入國際市場最重要的一步就是對于IBM個人電腦事業部的并購。在當時這一“蛇吞象”的行徑震驚海內外，看好的人并不多。剛完成收購的前三年，聯想在若干季度里連續虧損，股票市值跌至歷史最低，柳傳志也曾說過這次的危機對于聯想而言是空前的。但是聯想經過重組和架構調整，最終平安的度過了危險期，同時也因為此次收購，獲得了三件寶貝——原IBM的品牌、先進技術和國際化的資源，最終使得聯想的國際地位迅速提升。

其中，聯想獲得了國際化的品牌效應最顯著。IBM的Thinkpad是筆記本電腦的高端品牌，IBM建立這個品牌花費了十幾億美元以及十幾年的時間。并購之后，Thinkpad品牌終身歸聯想使用，同時在五年內允許保留IBM的牌子。到收購后的第三年，聯想開始“去IBM化”，在ThinkPad筆記本電腦上鑲嵌Lenovo，并且順勢推出自創品牌Idea，以強化聯想的高端商務品牌形象認知。經過幾年的實踐，聯想走出了這樣一條品牌再造路徑：以Think帶動Lenovo，以Lenovo帶動Idea。有了Think品牌的帶領，Idea品牌實現了很好的增長，這個品牌所覆蓋的國家和地區從2007年的8個增加到2009年底的76個，覆蓋率從原來僅有的19%增加到了95%。

(二)體育營銷戰略

聯想的體育營銷戰略最初是在1999年對中國女足的體育贊助，形成于2001年對北京申辦奧運會的支持，聯想積極加盟TOP，成為奧運會的贊助商。2004年的雅典奧運會上，“最佳搭檔”李婷和孫甜甜奪得女子網球雙打冠軍，聯想誠邀她們作為形象代言人，推出具有“輕薄和寬屏最佳組合”特點的“天逸”筆記本電腦；2005年備戰都靈冬奧會之際時，聯想邀請申雪和趙宏博代言筆記本；2006年聯想集團正式與巴塞羅那俱樂部達成協議，其著名球星羅納爾多迪尼奧成為聯想集團的全球形象代言人；2007年7月，“亞洲飛人”劉翔也應邀成為聯想的簽約運動員。

可見，聯想所簽約的都是深受大眾喜愛的體育明星，明星效應和國際影響力給聯想帶來快速的規模效益，增添了聯想品牌的親和力。2008年，聯想提出“讓世界聯想中國”的創意核心主題，樹立了一個聯想奧運品牌的形象；舉辦奧運會是中國人長久以來的夙愿，聯想通過和奧運會合作走向世界，就等于帶著全中國人民的夢想走向了世界，這恰恰與2008年北京奧運會的口號“同一個世界，同一個夢想”相吻合。通過與奧運會掛鉤，聯想打響了在全球的知名度，提升了Lenovo的品牌形象。

(三)差異化戰略

差異化戰略是指企業將整個市場細分為幾個較小的市場，然后針對各個不同的市場，在產品的設計、工藝或廣告宣傳等方面有所差異而使其各具特色，通過建立公司形象、突出技術特點、傳統宣傳結合網絡營銷等形式，打造出在產業范圍內具有特色的產品，促使用戶建立起品牌偏好和忠誠。

聯想在歐美這類成熟市場中，由于面對其先進的生產技術以及實力較強的對手，只能依靠有差異的技術和產品取勝，所以聯想在這些成熟的市場中采取了差異化戰略，針對不同的客戶需求推出差異化的產品，對于學生需求聯想強調筆記本的多功能性，W IFI無線上網，藍牙等；而對于商務人士則強調時尚高雅的外觀，筆記本移動上網和電池的續航能力等。聯想的后來居上，與其選擇了突顯差異化作為走向國際市場的戰略有極大的關聯。

（四）順應行業發展趨勢，推出具有國際競爭力的新產品

2008年的金融危機導致聯想虧損高達9600萬美元，在這愁云慘霧、危機重重之際，65歲的聯想創始人柳傳志毅然決然地選擇了復出，緊急召開會議、重新制定適應行業新發展的戰略規劃。柳傳志認為，目前是個人電腦往新一輪革新和拓展的時候，隨著芯片技術、3G網絡、云計算、互聯網內容應用的飛速發展，個人電腦正在從個人計算轉向個人互聯，蘋果公司在過去幾年取得的成功以及技術發展的趨勢都說明，想贏得市場，聯想就必須與時俱進，開發出更多具有國際競爭力的新產品。個人電腦定義已經不再只是含有鍵盤和屏幕的傳統形態，還延展到了平板電腦、智能手機、未來智能電視等新的形態。聯想為此做了充分準備，并制訂了相應戰略。

2011年，聯想推出了智能手機和平板電腦的全家族系列產品，在十一黃金周，聯想移動互聯終端產品，如智能手機樂Phone、平板電腦樂Pad等，均創下了不俗的銷售記錄，引起業界關注。同時，聯想已經開始將自己的平板電腦產品登陸美國市場。2011年12月，楊元慶宣布聯想在未來18個月里將分批推出不同類型的產品，其中不乏革新性的產品，他同時宣稱，聯想集團有信心與任何對手展開競爭。創新產品的問世和品牌建設的完善將逐步提升公司的利潤，并保證其國際競爭力。

三、聯想電腦國際化進程中的失敗教訓

（一）文化差異的影響

由于歷史、自然、社會和文化環境的差異，不同國家的企業文化也各具特色。

聯想和IBM都是強勢的企業，都有著自己形成已久的企業文化，所以從聯想收購IBM個人電腦事業部第一天起，這兩個文化就在不停的磨合中。

IBM的老員工上班是不實行打卡制度的，他們對于聯想嚴格的上班打卡制很不理解，所以他們享有不用打卡的特權，而這種情況恰恰讓老聯想的員工們心里不平衡；在薪資方面，并購IBM之后美國員工的薪水遠遠高于中國員工，美國員工的收入主要來源于每月的基本工資，而中國員工的收入幾乎是取決于績效。2005年末，一大批戴爾的高層管理員來到聯想，第三種企業文化的加入使得原本存在著企業摩擦的情況更加難以梳理和整合。種種原因最終促使老聯想的部分員工對并購后的聯想逐漸失去歸屬感，造成了大量的人員流失。

（二）缺少高效能的管理層

國際化進程取得成功的亞洲企業，無論是電子行業還是信息行業都有著一個共同的特點，那就是他們擁有一大批經歷過國際化中各種困境考驗的本土管理人才。聯想在完成收購IBM之前并沒有充分意識到應該及時培養國際化的高層管理人才，而收購IBM之后的一系列調整和磨合也沒有充裕的時間讓聯想解決這一急迫的任務。所以在激烈的國際市場競爭中，聯想缺乏有效率的高層管理，對于變化的市場并沒能及時做出反應，制定的戰略往往無法達到預期的效果。

在收購IBM之初，19人的高層管理員團隊中尚且有9個席位被老聯想人占據；但是到2008年3月份，23位高層管理員中只剩6位是老聯想員工。同時2008年聯想的業績連季度虧損，聯想集團的股票更是受到重挫，使得眾多剛培養出來的國際化人才出于對自己前途的考慮紛紛離開了聯想，這對于本已損失大量資本和人才的聯想無疑是雪上加霜。

（三）產品戰略的失誤

2005年以前，ThinkPad是IBM個人電腦事業部旗下的便攜式計算機品牌，在海外市場是高端產品的象征，始終保持著與索尼、蘋果相等的地位。在收購IBM個人電腦事業部之后，聯想推出的ThinkPad Z60完全顛覆了傳統的ThinkPad形象。ThinkPad一貫采用代表著商務色彩的黑色形象，而Z60亮眼的銀灰色外殼以及寬屏幕的設計，讓尚且沉浸在IBM時代的消費者們無法適應。Z60與當時的消費筆記本電腦相比，其設計無法滿足廣大消費者的需求，且大大的降低了其娛樂功能；對于商務應用，Z60大膽的改變在當時顯得較為輕浮，而且其笨重的缺點也削弱了便攜性的優勢。

隨后，聯想又模仿蘋果推出超薄的筆記本，但這些戰略都沒能取得讓人欣慰的成績。

顯然，聯想的這些進攻都操之過急，產品的定位不夠精確，技術和廣告宣傳都不夠成熟，單靠ThinkPad的光輝和模仿其他品牌是無法把Lenovo這個品牌真正打響的。

四、加快我國電腦品牌國際化進程的對策建議

（一）增強品牌意識，傳達品牌理念

品牌所要傳達的是產品的質量保障、設計理念和企業文化；一旦被消費者所接受，品牌就會受到消費者的擁戴，從而提升其在市場上的知名度和份額。隨著全球經濟化的不斷發展，連最普通的消費者都能夠意識到品牌對于一個企業的重要性。對于一個大型的國內企業和跨國企業，培養并增強品牌意識是必須的，加快建立一個國際化的品牌標識，才能讓企業的國際化競爭更有優勢。

而要在國際市場上打響品牌，除了可以學習聯想的并購戰略和差異化戰略外，公關宣傳也是至關重要的。企業給品牌制定的英文標識不能與海外市場的風俗文化相沖突，因為品牌名字翻譯不恰當而國際化失敗的案例比比皆是。通過國際明星代言、成本低傳播速度快的互聯網、舉辦大型活動等宣傳方式，都可以向消費者傳達品牌理念和企業文化，給消費者留下深刻的印象并取得消費者的信賴。

（二）減少企業文化差異，組建高效能管理層

企業要想成功走向國際化，必須具備國際化人才這一軟實力，特別是高層管理團隊。但凡取得國際化成功的企業，蘋果、索尼、三星等，他們都有著一支長久以來飽受國際化考驗、富有國際化經驗的人才團隊；聯想還未來得及培養國際化人才就沖進了國際競爭這一激流中，斥資從戴爾和惠普邀請過來的高管也因為中西文化差異耗費了大量的時間磨合，從而失去了爭奪國際市場的最佳時機。

所以，我國電腦品牌要加快國際化進程就必須實現人力資源的國際化，實現內部人才本土化、國際化，減少文化差異的摩擦、增強團隊的戰斗力的同時也節省了生產成本。我國電腦制造商跨國經營首先要實現的是語言的統一性，強化員工的英語水平能使得公司的溝通更方便，處理事務的效率得到提高。同時，要縮小雙方在處理事情時思考方式的差異，減少文化差異帶來的阻礙，尤其要協調好高管層中西方管理人員的關系，強調集體合作精神，做出決策之前進行充分的研究，以減少突發情況帶來的損失。

（三）技術國際化，創新滿足市場需求

高新的技術是國際競爭取得勝利的必要裝備，產品無論是在國內市場還是在國際市場，都要受到國外同類產品的競爭，誰家掌握了先進的國際化生產技術，誰就更有優勢奪得國際市場。因此，我國電腦制造企業要充分意識到自主研發產品和不斷創新技術的重要性，同時要意識到，研發定位是以市場的需求為導向，以應用性技術為主生產市場上所需要的產品，不能一味的模仿大品牌的產品特性。

2009年，聯想的彪悍小Y因為高性價比深受學生族和上班族的追崇，從而在市場上掀起了一陣久久未散去的小Y風潮，緊接著推出的 Y460、Y470都取得了巨大的成功。這些經典的案例證實了各個電腦品牌應該有針對性的研發創新，推出的各系列產品應該突顯其實用性，能滿足不同消費者的需求。

（四）在做實國內市場的基礎上不斷拓展國外市場

絕大多數成功的跨國經營企業在其本土市場都有著舉足輕重的地位。聯想以絕對的優勢霸占著中國個人電腦市場，目前聯想在中國市場區的銷量占整個集團的40%以上，收入占30%多，而利潤則超過50%，中國區是整個集團的利潤支柱。因此，當企業進行跨國經營，把戰線拉長的時候，要記得鞏固國內市場這一堅強的后盾。

當然，在做實國內市場后仍需不斷拓展國外市場，華為就是這樣做的。作為國內兩大電信設備商巨頭之一，華為公司的快速成長離不開其對海外市場的持續開拓，2009年華為的海外營收已占到其總收入的75%。近年來盡管包括美國、印度、英國和澳大利亞在內的多國政府以各種理由對華為的海外拓展進行頻繁調查，致使其海外戰略屢屢受挫，但由于擁有國內市場作為堅實后盾，并將國際市場作為戰略市場持續投入，避免機會主義和短期行為，華為的海外戰略取得了一系列成功，這些經驗值得我國其他企業借鑒。▲

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