用鐵腿“奔跑”的人:對話天津市糧油集團總經理 高斌

記者：在您的人生中，有過一段非常具有戲劇性的經歷。1976年，您畢業分配到了當時的福星面粉廠，因為身體的原因，您被拒收，退回糧食局，最后是西站糧庫下屬的專用粉實驗廠接納了您。從1999年開始，您領導的專用粉廠開始先后進行五次大規模資產重組，整合兼并了包括福星面粉廠在內的15家企業，組建成了利金糧油公司，您出任利金公司的董事長。當初，誰又會想到這樣的一個喜劇結局呢？您談談您剛工作時的狀態吧，您當時自卑嗎？

高斌：我不自卑。雖然從記事起我的腿就不好，需要拄杖上學，但在三年級前我都是班里的班長。三年級后因為父母帶我四處看病，就不當班長了。應該說，我天性好強，不愿服輸。這個戲劇性的人生經歷，可以說是我用20多年時間來認真拼搏、證實自己的最好注腳。

剛上班那會兒，我在專用粉廠收發組上班，組里10多個人，管理著1000多平方米的倉庫。每天我總是提早上班，搶著燒火、做衛生的工作。冬天的時候，別人嫌冷，不愿意從倉庫里出來，我不怕冷，總是搶著干。為迎接糧食全行業的普查，我們需要做衛生，為了打掃房梁上的灰塵，我帶頭爬上梯子，帶頭擦玻璃。這樣積極地工作，三年后，我就當上了收發組組長。客觀地說，我從來沒有拿自己身體不好作為松懈的理由，別人能干的我也能干。

記者：1992年您競聘成功，當上了專用粉廠的廠長，開始了您嶄新的人生。您是怎樣帶領這個資產不足百萬的小廠走出困境，最終發展壯大的？

高斌：專用粉廠作為糧食流通改革的試點，被最早一批推向市場。當時，面粉廠的全部家當僅有上世紀60年代初建起來的簡陋車間和5部舊磨粉機，要自謀生路談何容易。一時間，廠內人心渙散，全廠百余號人面臨著生存去留的艱難抉擇。要強的性格讓我做出了勇敢的選擇，我成為全市糧油系統第一個競聘上崗的廠長。

廠子要生存，打開面粉銷路是關鍵。我是4月份當上廠長的，10月份，我了解到內蒙古海拉爾需要面粉的信息，沒買到座位票就帶領一名業務員登上了北上的列車。10月的天津還是秋高氣爽，可海拉爾已是白雪皚皚。我們走得匆忙，連御寒的衣服都沒帶夠，凍得渾身發抖。第一次我們到當地第一糧庫等3個單位，都沒有收獲。在重返第一糧庫路上，我的假肢折斷，狠狠地摔了一跤，與我同行的業務員含淚勸我回家吧，我咬牙忍住疼痛，找了個地方焊好假肢，又回到第一糧庫。庫領導被我們的真誠感動，不僅簽下了買單，還把牙克石、巴林等地的業務介紹給我們。那次東北之行，我們一次銷售面粉1000噸，全廠職工為之歡欣鼓舞。由于我們的面粉質量好，同時我們針對東北市場及時推出面包粉、餃子粉等多品種面粉，與當時其他大廠只磨一種面粉相比，我們搶占了非常寶貴的市場先機，當時呼倫貝爾所有縣一級城鎮都有我們的面粉，一個月我們可以銷四五十個車皮。這就是現今中國馳名商標 “利達”面粉的早期經歷。

我們這個原先只有35萬元流動資金的百人小廠不斷發展壯大，到1997年的時候，我們累計創下了2000多萬元利潤。

記者：1999年到2007年，您整合兼并組建利金糧油，并把企業資產由2000多萬元增加至10億元，面粉成副產品年產銷量由初期的不足2.8萬噸猛漲至50萬噸，這個迅猛擴張過程，除了重視市場外，還有哪些因素在支撐？

高斌：以前糧食加工業由于企業多、能耗高、產出低、科技投入少，造成本市糧食市場秩序混亂，企業形不成拳頭，產品缺乏競爭力。整合重組后，利金加強了技改創新，先后投資近2億元引進了具有國際一流水平的意大利GBS公司和瑞士布勒公司全套專用粉生產線及配粉設施。在國內率先采用小麥剝皮、密閉潤麥、數控管理和數字配粉新技術，并完成了全部引進生產線的消化吸收和生產工藝改造。目前，利達面粉達到日處理小麥1800噸，跨入全國特大型面粉加工企業行列，成為國家農業產業化龍頭企業和全國農產品加工示范企業。

同時，我們加強產品創新，實現產品由同質化競爭向差異化發展轉變，在業內率先研制開發出餃子粉、自發粉、面包粉、7+1營養強化面粉、高級漢堡粉、方便面粉、油條粉等高、中、低筋力三大系列125個品種規格的專用面粉。組織研發的 “小麥精深加工”項目已被列入國家星火計劃重點項目，并獲得天津市科技創新獎勵基金。

記者：2007年，您出任糧油集團總經理，在全系統推行 “五統一”管控，您覺得這個舉措帶來的最大成效是什么？

高斌：當時的糧油集團情況是機構龐雜，債務高筑，虛盈實虧，連給職工發工資的錢都困難，如果不改革，看不到光明。我們實施 “五統一”管控，使集團成為了戰略決策、財務控制、資產監管、業務運營等中心，形成了有效的治理機制，清晰了權責，細化了管理。通過改革，集團二級公司由原來的14個減到2個，獨立核算企業由過去的80多戶減少到17戶。以糧食倉儲產業為例，實施一體化垂直管理后，由過去二級公司時的115人減少到不足10人，萬噸存糧管理由過去的27人下降到不足5人，新建的利達糧食現代物流中心甚至創下了1個人管理1萬噸糧食的全國同行業領先水平。

我舉個例子，在實施統一管控過程中，僅各單位賣廢銅廢鐵等廢品的收入就多達2000萬元，如果擱在以前，這筆錢可是零呀。通過車改，我們5年節省下4600多萬元開支。

通過這些年調整，我們構建成了糧油儲備與物流、糧油加工與貿易和租賃服務業三大主導產業集群，2010年集團實現創利7110萬元，實現了自2007年以來年均創利36%的增速。2011年我們積極響應政府號召，全力承擔好 “穩物價、保供應、惠民生”社會責任，在向消費者讓利銷售2000萬元基礎上，仍實現利潤5836萬元。這些年全系統員工收入由5年前的19180元增加至2011年的55100元。

通過近5年的運營，我們感覺 “五統一”管控也存在不足，雖然提高了管理效率，但在創效能力的提升上還有缺陷，所以我們在2011年提出要構建集權管控與分權運營相結合的發展模式，將經營決策權按照授權規則和流程進行分權、行權和監管，將權利下放到企業一線，建立薪酬管理和績效考核體系，激發企業積極性。

記者：我了解到在改革中您承受了非常大的壓力，是什么讓您堅持下來，抗過風雨，最后終見得了彩虹？

高斌：一顆感恩的心吧。在我這里，回報社會、回報企業、回報職工，不是一句空話，而是實實在在的一種信念。我這樣的身體狀況，能干出一點成績，并獲得大多數人的認可，我心懷無限感恩。在遇到困難阻力的時候，我就問自己，我的改革是不是對大多數人有益，是不是對國家有益，如果答案是肯定的，那么就堅持下去，雖然很累，但我不會放棄。

從回報職工看，我們糧油集團在經濟發展同時，沒有忘記一線職工的辛苦付出。2011年一線在崗職工年均收入實現了16%的增長，同時我們全年為職工辦了10件實事，包括一線職工每月增加200元基本工資、增加300元交通補助、持續提高在崗職工公積金繳納基數比例。為每位在崗職工發放了讀書卡、購置生日蛋糕、發放四次節日福利以及防暑降溫費和防暑用品、為女職工查體、對利達主食大廚房的職工安排發放了500元特崗津貼。每年還堅持為在崗職工發放雙薪，讓系統廣大干部職工分享集團改革發展的成果。

記者：強化食品安全被列入今年20項民心工程之一，“放心饅頭”工程建設正在您領導下快速鋪開，作為食品企業領頭人，您是如何保證企業生產出放心食品的？

高斌：為確保 “放心饅頭”生產，我們從田間到餐桌實施九大節點質保控制：一是原料采自集團設在山東、河南等糧食產區的采購供應基地，強化采購前農藥殘留等指標的檢驗化驗，保證原料品質安全；二是面粉采用公司自產中國名牌和中國馳名商標產品——利達專用饅頭粉，保證主食制作的原料100%安全放心；三是引進德國等世界最先進的理化生物檢驗設備，從原料采購到利達主食進入消費者餐桌要經過11道質量安全檢驗程序；四是生產全流程全部實現機械化無菌操作，達到食品級凈化車間安全標準；五是醒蒸按照HACCP國際食品安全管理體系要求，采用最先進的智能化、數字化設備，車間實現PLC全自動化控制；六是車間環境嚴格按照食品生產衛生標準全封閉設計，車間內設有獨立的消費者參觀通道、職工門禁通道、更衣室、衛生間，安裝了智能型風淋室和2道消毒殺菌環節；七是配送中心配備30部封閉式運輸車輛，對全市600家專賣店 （點）進行統一送貨；八是銷售環節實行無庫存的訂單式生產—運輸—銷售質量管理鏈，嚴格做到成品日產日銷；九是保鮮嚴格按照IS09000質量管理體系運行，保證消費者吃到每一個都是新鮮、安全、放心的饅頭。

小饅頭連著大民生。2012年，我們糧油集團將繼續把 “放心饅頭”作為糧油集團的1號工程，規劃建設總建筑面積8000平方米的新車間，進一步提升利達放心主食生產規模化、現代化水平，確保讓利達放心饅頭走進千家萬戶，惠及更多的天津百姓。

記者：我了解到糧油集團設定的“十二五”目標是要實現翻倍增長，您都有哪些具體措施？

高斌：我們目前的面粉產量盡產盡銷，隨著外埠市場的擴大，面粉產量將供不應求。 “十二五”期間，我們將擴大面粉加工規模，在利達糧食現代物流中心上兩個國際先進的現代化面粉加工車間，日處理2000噸小麥：從食品結構鏈角度來看，今后市民為求便捷，買面粉的會越來越少，所以我們要在面條上下功夫，爭取在 “十二五”期間把自產面粉的三分之一用于生產面條；繼續實施退城進郊戰略，把市區分散經營的糧庫集中，騰出地方來發展不動產，“十二五”期間，我們將再建10萬平方米的商業賣場和相關設施，使集團的商業不動產達到20萬平方米，逐步把糧油集團的存量換成增量，使產業規模進一步擴大：我們還將圍繞全產業鏈的打造，從國外引進食品熟化加工設備，進一步提升產品品質，積極適應市民膳食結構的改變。