集聚優勢視角下跨國行為體發展戰略研究
——以日本跨國公司為例

于永達，汪 濱

（清華大學 公共管理學院，北京 10084）

集聚優勢視角下跨國行為體發展戰略研究
——以日本跨國公司為例

于永達，汪 濱

（清華大學 公共管理學院，北京 10084）

國際行為體的發展戰略是國際戰略學研究中的重要內容，集聚優勢理論從優勢的集中和聚合角度提出了國際行為體發展的主要模式。跨國公司作為特殊的國際行為體，兼具經濟和政治形態與性質，其發展戰略頗值得研究。日本跨國公司自形成以來已成為世界經濟中的主要角色，其發展戰略呈現出鮮明的后發性和趕超性特征，而其正是以集聚優勢的方式實現了對發達國家跨國公司的趕超和競爭。

集聚優勢；國際行為體；發展戰略；日本跨國公司

日本跨國公司的崛起和發展具有明顯后發性和趕超性特征，其基于現實條件和基礎在厘定戰略時，并未一味遵循跨國公司發展的傳統模式，而是結合自身情況與特點，探索出以集聚優勢理論框架為指導的模式和戰略，并在此牽引下實現企業的跨國化、國際化和全球化。日本跨國公司“后發”歷程及其戰略思維、發展模式頗值得中國的研究者及業界思考和借鑒，探詢其中所蘊含的規律和理論模式便是本文的重點所在。

一、日本跨國公司的發展歷程

日本嚴格意義上的跨國公司出現得較晚，直到20世紀50年代中期，尚沒有企業能名列世界最大一百家公司之列。然而到了70年代中期，已有30多家日本公司成為跨國化企業。回顧和梳理戰后日本跨國公司的發展歷程，其大致經歷了“發軔——發展——成熟”三個階段。

（一）第一階段是1951年—1967年。日本企業跨國化主要體現于確保原材料和能源的海外有效供應。由于戰爭導致經濟蕭條和產業凋敝，加之自然資源稟賦極為貧乏，戰后日本國內資本存量甚低，勞動力嚴重過剩。在此背景下，企業發展的要旨在于壯大自身實力、填補國內市場空缺，因此在厘定發展戰略時著重以勞動密集型產業為主，而首要解決的就是原材料供應問題。50年代初日本企業受益于朝鮮戰爭的“特需景氣”乘勢復興，“原材料進口——產品出口”的基本循環模式也隨之建立。日本在1951年即開啟戰后對外直接投資，主要目的在于確保原材料和能源的供應，以及海外初級產品市場的穩定。但此時日本企業跨國化呈現出如下兩大特征：首先，對外直接投資規模較小。日本自1951至1965年間的對外直接投資累計額僅為9.56億美元，而同期美國540億美元，英國16億美元，法國20億美元，西德25億美元。[1](p9)此時的日本處于經濟恢復時期，國內企業規模大多偏小，生產能力有限，而且本國外匯儲備存量有限，國際收支長期難以達到平衡，對外貿易存在結構性赤字。正是圉于國力和經濟行為能力之不逮，日本政府并不鼓勵大量資本外流，甚至通過制訂《外匯及外貿管理法》嚴格限制對外直接投資。其次，投資重點主要分布于戰略性自然資源等領域，尤其是鐵、錫、銅、石油、木材等方面。諸如印度果阿和馬來西亞的鐵礦、泰國的錫礦、印尼的石油、菲律賓的銅礦等，都成為日本重要投資對象和領域；同時日本著重還對東南亞和拉美化纖工業及北美木材、造紙等產業進行直接投資。被稱為戰后三大國策投資的沙特阿拉伯和科威特的阿拉伯石油供應基地、巴西米納斯制鐵所、美國阿拉斯加紙漿工廠等也均于50年代后半期建成。

總體來看，這個階段可謂是日本企業跨國化發展的基礎期，并不是嚴格意義上的跨國化生產和經營。其發展是以擴大出口為中心的“企業外向化”階段，整個生產主體是在國內，而由海外供應原材料，并由海外代理商銷售過剩商品。

（二）第二個階段是1968年到20世紀80年代末，日本企業國際化以產業轉移和區域性投資為主，呈現出明顯的跨國化和區域化特征。此時企業開始尋求和拓展海外市場，并通過轉移被淘汰產業部門、規避發達國家貿易壁壘等方式，降低生產成本，提高產品的國際競爭力。日本“企業海外拓展模式”以建立子公司及海外生產基地和銷售中心來實現拓展。隨著國內經濟持續高速發展，日本企業不僅在經濟實力和生產能力方面有了大幅提升，①日本企業在1956-1964年間，鋼產量從1950年的484萬噸增至1965年的4116萬噸；化學纖維產量由1950年的8.7萬噸增至1965年的87.8萬噸；小汽車產量從1950年的0.2萬噸增至1956年的69.6萬噸。而且在技術和資金上有了相當的儲備。不過由于生產與資本的日益集中，國內市場日趨飽和，供給與市場消費之間隨之而來的矛盾也逐漸突出，加之勞動力成本不斷上升，致使企業尤其是大型企業亟需拓展海外市場和尋求新的產業發展領域，這也成為推動企業跨國化發展的主要動因。

于是日本企業開始積極尋求對外直接投資，不過在早期對外投資過程中，通過產業轉移降低成本是投資的主要目的和內容，特別是以紡織部門為代表的勞動密集型產業。②戰前日本產業結構主要以紡織和纖維工業為主，相應的技術和管理經驗都較為成熟，通過對臨近發展中國家的直接投資，使得當地廉價的原料及勞動力與日本的生產能力相結合實現就地生產，從而降低生產成本。這種投資模式是最低級形態的跨國化經營和生產，主要目的在于降低產品的生產成本和提升商品在國際市場的競爭力。而這與后來在發達國家投資，追求占領當地市場的目的大相徑庭。不過，日本企業基于60年代的高速增長及生產能力的提升，其商品以精湛的品質和低廉的價格，在國際市場上尤其是歐美市場上更具競爭力，致使這些國家不同程度地采取貿易保護和報復措施限制日本商品進口，加劇日本與歐美發達國家之間的貿易摩擦。于是規避貿易壁壘成為日本企業對外直接投資尤其是對發達國家投資的主要目的。因此某種程度上可以認為，急劇增強的經濟實力成為導致直接投資迅速擴大的最主要原因，而確保和擴大日本企業的海外市場就成為發展戰略的主要目的，實現直接投資則是主要手段。

同時，國際政治和經濟環境的變化也為日本企業發展戰略轉變提供了條件。首先，日本積極融入國際經濟和貿易體系，以此來鼓勵國內企業“走出去”。1963年和1965年，日本相繼加入關稅及貿易總協定 （GATT）和國際貨幣基金組織（IMF），以及經濟合作與發展組織（OECD），此后 1965 年-1967年期間，日本對海外投資平均年增長率為29.4%，同期美國只有9.7%。日本在主要資本主義國家對外直接投資中的比重顯著提高，1967年占1.4%，1978年上升為7.3%。[2](p5)其次，日本政府分批采取資本自由化政策，自1967年—1972年間分四次逐漸放寬對國內企業對外投資的限制。日本政府還在“1970年代對外經濟政策綱要”中明確宣布支持本國企業實施國際化戰略，參加國際分工，并具體提出了促進日本企業海外投資的政策；又于1971年建立起海外投資損失準備金制度，降低對海外投資貸款的利率。這些舉措在很大程度上為日本企業跨國化發展提供了便利條件。而1973年日本外匯體制由固定匯率制轉變為浮動匯率制，導致日元對美元大幅升值，客觀上提升了日本企業的對外投資能力。再次，1973年秋爆發的“石油危機”給日本經濟帶來直接而巨大的沖擊，使得企業傳統發展和經營模式③從海外購買原材料和能源，在國內從事生產和加工，再以成品銷往國外市場的生產模式。遭受很大挑戰，迫使日本不得不調整經濟產業結構，加大對知識經濟和技術獲取的重視。1974年10月日本產業結構審議會發表了《產業結構長期展望》，正式提出產業結構知識密集化構想，提高技術集約化程度在產業部門中的比重，促使其他產業部門知識密集化。在國內經濟結構調整和國際戰略經濟環境的共同作用下，日本進入跨國化階段的企業大幅增加，由1973年的32家迅速增長到1977年的382家，海外子公司達到2407家，雖然其數量只占到西方國家年度總數的3%，但已為1973年規模的10倍。[3](p19)

進入80年代后，日本企業的跨國化逐漸由地域擴張轉變為強化企業內部的國際分工，并以此為契機實現國內外生產和市場的統一。此時日企發展戰略不再簡單地向發展中國家和地區轉移生產部門，以獲得更為低廉的成本優勢，而是通過實現企業的“本地化”積極開拓歐美發達國家市場，一方面規避發達國家的貿易壁壘，另一方面積極融入和適應發達國家市場，并借此吸收后者先進的科學技術和管理經驗。依據美國《幸福》雜志公布的1981年美國以外最大五百家跨國公司名單，日本公司達到130家，大幅超過英國89家和西德58家。同年日本對外投資額累計達到365億美元，雖然投資規模與美國相差甚遠，但增長速度很快，以至到80年代后期，日本企業在世界跨國公司格局中已是 “三分天下有其一”。

不過隨著日本與美國貿易關系的緊密以及矛盾的不斷加深，美國因素在日本企業跨國化發展中的影響作用日漸提高，甚至居于關鍵地位。80年代中期到90年代中期的日元升值就成為影響日本跨國公司國際化發展的至關重要的因素。1985年美日簽署“廣場協議”的直接結果是導致日元對美元急速升值，并于1994年突破100日元兌換1美元大關。匯率的急速波動使得嚴重依賴外部資源和市場的日本企業經營性價格高企，不僅國內資產大幅縮水，而且直接推高了外貿成本。加之美國擴大對汽車、電子及家電類產品的反傾銷調查，使得在這些領域占優勢的日本企業難以借由國際貿易實現盈利和發展。當然，就地投資和日元升值使得日企子公司在所在國或地區的并購能力大為提高。80年代以來的直接投資額增加3.2倍，從365億美元增加到1533億美元，[4](p32)這在理論上有助于促進企業跨國化發展。不過由于子公司所在發達國家基本不愿向日企出售核心技術或具有高附加值的產業，使之只能將大量資金投入不動產領域，導致日本海外直接投資并不能有效提升企業核心競爭力。日本跨國公司借助日元升值的機會，在生產轉移和制造業、金融業、不動產及服務業等方面加強對外直接投資的力度，投資范圍也突破至北美和歐洲地區。不過到1985年底，日本對北美制造業部門的直接投資為26億美元，占日對美直接投資額的14%，遠低于所有國家對美直接投資33%的平均水平，[5](p62)使之并未能有效集聚產業發展中最為核心的優勢。

（三）第三個階段是1990年至今，日本跨國企業的發展在經歷了跨國化后形成了以自身為主體的產業投資模式，并逐漸走向全球化。彼時許多日本企業已然跨入世界跨國公司行列，經營水平和管理模式乃至技術能力，基本都達到足以同歐美主要跨國公司相媲美的程度，跨國化程度也已不再局限于在單一國家范圍內從事研發、生產、銷售，而是立足于全球分配資源、推行經營戰略和銷售產品。

日本跨國公司的轉變過程是伴隨著自身科技能力提升而來的。進入20世紀80年代，以微電子、新型材料、生物工程等為代表的新技術革命悄然興起，高科技和高附加值產業不斷推動日本產業結構進行深入改革和調整。與之相配套，日本政府也加大扶植新興產業發展的力度。1980年日本通產省產業結構審議會在 《80年代通商產業政策構想》中提出，日本經濟發展戰略有必要從“加工貿易立國”逐步轉向“科學技術立國”，以“模仿和追隨”邁向“首創和領先”。[6](p20)為了推動這種戰略性變革，日本跨國公司著重在技術研發和內部產業機構兩方面來著手。首先，技術研發逐漸走向全球化。這主要呈現在三個方面，其一，加大技術開發的國際合作，擴大智力支持的模式，如開展委托研究、承包研究、共同研究等；其二，利用海外智力和研發平臺進行研究；其三，引進外國研究人員在國內從事研究開發。研究人員國際化，吸納各個地域的研究人員，并在海外設立大量研究所，雇傭外國研究人員從事研究工作，已成為日本大企業集聚優勢的主要方式。其次，企業內部分工和管理逐漸以全球運營模式來要求。一方面公司體制更需要適應全球化發展的需要，分工體系逐漸由垂直型轉向水平型，以往按原料、中間產品、組裝加工品模式各自獨立生產并投入市場的模式，而調整后的水平分工體系則立足于全球模式，在全球范圍內配置資源、集聚研發能力、建立生產工廠。另一方面日本國內市場對經濟增長的支撐作用越來越弱，跨國公司更需要借助來自海外的利潤以為繼自身的發展。這些因素的共同作用促使日本跨國企業必須在全球范圍內開拓市場和獲取利潤，進而也推動其由跨國化向全球化轉變。

進入2000年之后，日本企業在跨國化基礎上逐漸進入以實現企業經營全球化戰略標志的新階段，不少跨國企業不僅建立起以全球主要地區總部為支撐的全球運營體系和模式，而且可以自由地在全球范圍內對資源進行配置，并對市場做戰略性運營。當然，日本跨國公司之間的發展速度和進入全球化的先后時間也并不完全一致，僅以松下電氣公司為例，其在80年代中期就已在世界38個國家中設立101家公司，從業人員超過13萬人（海外雇員超過5萬人）。在所屬各公司中，有工業公司60家，商業公司38家，金融公司4家。[4](p34)總體上較早地進入全球化運營行列。

二、日本跨國公司發展戰略及主要特征

日本公司在從本土企業向國際化企業演化的過程中經歷了“跨國化——國際化——全球化”的歷程，并基于其自身之條件形成了獨特的發展戰略。日本跨國公司在短暫的時間內崛起和成長，其戰略規劃及發展思路在其中起了巨大作用，總體而言，日本跨國企業的發展戰略著重于兩點，其一是提升自身的競爭實力和創新能力，擴展企業規模；其二是規避發展過程中可能遇到的風險，并借助危機實現企業的整體升級。

第一，發展戰略的路徑。日本跨國公司的形成、崛起和發展著重以追趕型戰略模式為主，利用自身條件最大限度地集聚既有優勢，規避和排斥劣勢。具體而言，日本跨國公司采用了循序漸進的策略，并穩步地按照基于國內生產——海外貿易——市場拓展——區域化——全球化的路徑來實現企業發展。

企業在發展之初多采用國內生產和進出口貿易相結合的方式，整個生產居于國內，銷售市場也以國內為主，國際性投資較少，即便存在也多集中于原材料和能源方面，而海外貿易也多依賴商社或代理商實現。伴隨著對外貿易的摩擦不斷增多，為了降低生產成本和規避貿易風險，大公司開始逐漸將生產體系轉移至國外，而對海外直接投資的跨國化和國際化經營也至此開始。不過在早期的產業轉移中，企業主要是將成熟的技術和勞動密集型產業轉移到市場需求較大的發展中國家和地區，以降低企業的生產成本，僅在海外設立銷售網點，這種模式在本質上并未脫離“國內生產——海外貿易”的窠臼。盡管如此，當企業已經開始在海外設立與國內母公司保持直接聯系的生產基地時，企業的跨國化進程也就得以開啟。然而在早期跨國化中，單個公司不僅海外子公司數量少，而且企業內部的海外生產還處于縱向條狀分布，海外子公司之間缺乏有效的橫向協作以及人員和信息的交流，更遑論形成生產網絡。即便是日本制造業跨國公司逐漸形成的20世紀70～80年代中期，這種情況仍十分普遍。[5](p62)隨著跨國化程度的不斷提高，尤其是對海外市場的細分，針對不同地區國家需求而形成的差異化戰略推動跨國公司在發達市場實現本土化，也就是在被投資國建立“研發——生產——銷售——售后服務”的整體性運營體制，將企業在該地區的所有能力集中起來，形成“區域——國家——地區”的立體層次，實現區域內本地化的自我完結。冷戰后經濟全球化趨勢日隆，日本跨國公司借此在全球范圍內建立經營戰略體系，打破國家和地區間的區隔，設立整體性布局最合適的研發和生產基地，集中產品的高附加價值和技術集約性，并在世界范圍內提供同一的生產管理體制。進入全球化階段的日本跨國企業，不僅有效地實現了原材料、生產、運輸、銷售、服務等方面綜合成本的縮減，而且也從人、財、物、管理等多方面集聚了優勢，維持和穩定了企業在世界經濟中的地位與作用。

第二，增強自身核心能力和創新能力。日本跨國公司發展戰略的核心是培養企業的競爭力，也就是增強自身的核心能力和創新能力，這不但是企業存在和發展的基礎，而且是參與國際競爭和確保利潤的關鍵。培養核心創新能力，一方面需要企業積極吸收世界先進技術和成果，另一方面要擴大研發的投入和國際合作，特別是對于人才的引進、配置和使用，以及研發基地或中心的設置。

全球化技術研究與開發包括三方面：其一，增大研發機構的設置和投入。日本公司在設立研究機構數量上位全球第一，從業研究人員數量列第四，人均研究費用列第五。僅索尼公司在日本以外的12個研究機構中，有9個是1990年以后建立的；松下公司的14個海外研究機構中有10個是90年代建立的。[7](p72)從2001年開始，日本跨國公司加強了對海外研發機構，特別是亞洲R&D部分的投資力度，平均每家海外子公司的研發費用由2000年的2千萬日元猛增至2001年的9.5千萬日元，增幅達到4.75倍。其二，研究開發類人力資源的跨國配置與利用。由于公司的跨國化和全球化運營，企業調動研究人員的能力越來越大，而且可以通過引進外國研究人員在國內從事研究和開發；開展技術開發的國際合作,例如委托研究、承包研究、共同研究開發等；在海外的研究開發，設立研究基地等方式配置研究力量。其三，技術轉移實現互動性。以往日本跨國公司多采用由母公司向子公司轉移國內成熟技術的方式實現技術轉移，這不僅具有單向性，而且所轉移的技術也并非高精尖類型。而隨著企業的全球化運營，技術的轉移逐漸呈雙向性特征，即由母公司向子公司轉移，也由子公司把新技術向母公司轉移。其四，積極開展對外合作交流，包括技術情報交流，技術合作、許可證取得或給予，共同研究開發、委托研究開發等。目前，日本企業在獲取技術信息方面一直處于世界領先地位，一方面形成了以日本本土、北美和歐洲三個研發基地群的格局，另一方面也聯合商社建立起覆蓋全球的技術情報信息網絡。

第三，企業經營多元化和規模擴大化。擴大企業規模是日本跨國公司的主要發展目的，而首選方式是實現企業經營活動的多元化，既使其范圍擴大至世界，又涉及多重門類和領域。首先，企業經營活動向本行業以外的領域部門滲透。例如三井物產在海外設有453家子公司，其經營范圍幾乎遍及各個產業領域——金融、保險、銀行、投資、信托、海洋開發、造船、海運、汽車、家電、辦公設備、鋼鐵、化工等近50多種行業。其次，企業在從事傳統主業經營的同時，也從事資本、金融以及證券交易等行業。除諸如銀行、信托機構、證券公司等本行業為金融業的企業在海外大量開設跨國銀行和金融公司，從事跨國金融活動以外，日本的綜合商社和制造業大企業也紛紛在海外辦銀行和金融公司，其中部分企業經常收益中的50-80%來自于金融收益，索尼、三洋、日產等公司1987年的金融收益率甚至高達110-120%，并以此來彌補主業虧損。許多大企業的金融資本甚至已占其總資本的50-70%，例如松下電器公司的總資本中，營業資本只占33.8%，金融資本卻占66.2%。即便是如三井石油化工這般中等規模的公司,其經營范圍也已涉及土木工程，建筑材料、合金冶煉、精密陶瓷、化學觸媒、牙科材料、生物工程、電子元件、激光唱片、電子工業材料等各工業部門。此外，日本跨國公司還通過收買與兼并的方式實現企業規模的擴大。在經濟全球化的背景下，一方面國際市場日趨一體，另一方面跨國公司之間的競爭日益激烈，這使得兼并逐漸成為實現企業全球化的重要手段，日本跨國公司的海外兼并也不例外。據統計，僅1989年的事關日本企業兼并達560余件，涉及金額達4萬億日元，其中由日企兼并外企的數量就達55%以上。

第四，保持日本企業的主體地位和主導作用。保持日本跨國公司在對外合作及直接投資中的主體地位和主導作用，是企業發展戰略的主要目的之一。此舉一方面使企業在產業體系中始終處于高位，另一方面也可強化對子公司的控制和管理。同時，在生產分工上，日本企業也多將高技術和高附加值工廠留在國內，而將勞動密集型部分轉移至成本更為低廉的地區。日本企業在進行產業和技術轉移時，通常是將即將淘汰產業或高耗能企業輸送到發展中國家和地區，在技術上也多以成熟技術為主，并在很大程度上固化這種產業分級關系，使得接受直接投資的地區被緊緊地固定在這種產業體系鏈條之上。依據稻盛和夫的觀念，日本企業必須將生產的重心轉移到高附加值產品，擁有外國企業無法追蹤、趕超的最先進的尖端技術。例如日本京瓷一方面將40%的生產制造能力轉移至中國東莞，并建立集團內規模最大的電子元件生產基地，另一方面卻將60%具有高附加值的新工廠留在日本京都。通過這種生產分工很容易就確立日本企業在產業中的主導地位。

此外，日企在國外市場本土化戰略中也是十分重視自身的主體地位。通常跨國公司以強化股權控制的方式來確立自身在子公司中的主體地位，而日企在股權策略上卻較為靈活。據通產省20世紀70年代初對661家日本跨國公司562家海外子公司的調查，母公司出資比率超過50%的企業不足四分之一，其中擁有全部股權的只有34家，約占6.05%；擁有多數股權的有74家，約占13.16%；擁有少數股權則達到431家，占76.67%；剩下4.12%則為股權不詳。[2](p9)相比之下，日企更注重對子公司關鍵管理部門要職的控制，這種表現尤其體現在人員構成上，日本跨國公司對日本外派員工的依賴度較高，通常會派遣本國人填充要職，以此掌握子公司的實際控制權。尤其是在沒有獲得控股的子公司中，母公司也會極力獲取諸如財務管理部門的控制權。當然，與海外投資初期相比，目前日本海外子公司的經營管理人員本土化有了較大發展，各職能部門本地經理人擔任高級主管的比例已明顯提高，但企業最高負責人中日本外派員工的比例依然較高。[8](p56)

三、發展戰略與集聚優勢理論模式

日本跨國公司的形成、崛起與發展是在戰后國際戰略與經濟環境中出現的。作為后發國家企業在走向國際化和全球化過程中，日本跨國公司采取集聚優勢的戰略實現了崛起和趕超，并在相當程度上獲得了成功，既有效地推動了企業不斷發展壯大，又形成了更大的優勢集中和發散平臺，從某種程度上可以認為，正是內外優勢的集聚才有效地促進了日本企業的發展。

所謂集聚優勢（Advantage Integration），是指發現、挖掘、整合全球優勢資源，通過政策、制度、組織、文化等機制創新和恰到好處的彈性運作，將人才、技術、地緣、信息、貿易、金融等要素高效配置，在蓄勢增能的同時輻射釋放，使區域內外優勢資源間，在合作競爭的過程中形成“極地位”和“場作用”，發揮資源集聚增值效應，提升創新發展優勢。[9](p10)具體到日本跨國公司，其總體上在五個方面實現了優勢的集聚，并在三個發展階段形成了各自不同的集優方式，以此推動和實現了后發式和跨越式的發展。

第一，人力資源優勢。人力資源是跨國企業開展國際經濟活動的主體，又是企業獲取優勢資源、開展技術研發和創新的關鍵，生產技術優勢的核心組成部分。日本跨國公司對于人力資源尤其是高級人才資源極為重視，培養各層次員工對于企業的高忠誠度是保持人力資源優勢集聚的不二法則。此外，日本本身高級人才資源豐富，這種高級人才占較大比重的國家人力資源結構，既是保持自身優勢的基礎和條件，也是優勢集聚的內容。

第二，自然資源優勢。自然資源通常是經濟發展的基礎，也是企業發展的必要條件。由于日本自身自然資源稟賦較差，因此，在其國策中便將對自然資源的集聚視為國家的核心利益而極為重視，而此恰恰使得日本企業在發展過程中，將利用國際政治和經濟體系規則從海外獲得發展所需資源視為核心戰略目標，無論是在跨國化早期，還是在走向全球化時期，確保資源與能源的有效供應都是日本跨國公司優勢集聚的主要內容，也是戰略規劃的出發點和落腳點。

第三，技術優勢。技術先進是日本最為顯著的優勢，也是日本跨國企業集聚的主要領域。其得以在國際經濟體系中立足的核心就是企業在產品和技術上的競爭力，而具有高技術附加的產品也是企業利潤的主要來源，技術資源在很大程度上影響著企業的生產優勢。日本企業一方面積極吸收發達國家的先進技術，并通過建立情報網和吸納高智力人力資源的方式實現先進技術的獲取，當然這在一定程度上也導致發達國家對日技術防范；另一方面嚴防技術流失，以此確保自身在國際競爭中的優勢。即便在技術轉讓方面，日本跨國公司也特別謹慎并呈現出明顯的保守性。通常轉讓的技術都屬于一般的或標準化階段的技術，甚至是在國內已接近完成產品生命周期的成熟技術。至于那些屬于先進技術的對外投資，往往采取母公司100%出資的形式進行，以防止技術過早轉讓。

第四，市場優勢。市場是構成生產優勢的平臺因素，其中的供求關系和價格變化對于企業的發展有著至關重要的影響。具有優勢的市場資源交易量大、流通速度快，價格由市場來決定，而非壟斷的產物。如果產品價格和市場需求量都不甚理想，就不能稱其為具有市場優勢；一個完整、活躍的市場可以產生市場優勢。日本跨國公司極為重視對國際市場的開拓和固守，無論是本土化策略還是全球化運營，其核心要旨都在于拓展企業的市場，并以此來確保企業的發展。

第五，區位資源優勢。區位資源優勢是指企業在資源、生產、運輸等方面具有很好的地理優勢。區位優勢大多是自然產生，即企業所處的地理條件。不過當前日本跨國公司在走向全球化運營的今天，企業可以在世界范圍內配置生產基地和市場供給，再借助現代科技和信息技術支持的運輸條件，很大程度上規避了區位所帶來的劣勢，擴大了優勢的程度和范圍。

除了具備五方面的優勢之外，日本跨國公司的發展還呈現出“三級集優”的層次模式。日本跨國公司大多數屬于“后發型”企業，在成長過程中既要經歷由小到大的過程，又要面臨國內外同行及國際大企業的競爭，因此日本跨國公司的發展，一方面不能遵循歐美公司的既有模式，另一方面還要吸引各種資源為己所用，在不同的發展階段采取不同的“集優”模式。

第一，初級優勢集聚。初級優勢集聚是企業在發展早期或初級階段集聚優勢的模式，既呈現出優勢內涵的基礎性，又表明企業集優方式的初級性。當然初級優勢集聚并不是只存在于企業發展的早期，即便在成為跨國公司或全球公司后仍然存在，只是表現形式有所不同。

初級優勢集聚主要集中于生產要素優勢的集中與聚合，如人財物以及技術等要素的集中。具體而言，日本企業注重對外原材料的投資，但立足于本土，生產、技術開發、市場經營等主要局限于國內，海外市場是從屬于國內市場，并通過國際貿易來參與國際競爭。加之日本自然稟賦極差的境況①日本是個資源貧瘠的國家，其中87%的能源（99.7%的石油），98.6%的鐵礦石、100%的鋁和鎳、97.7%的錫、100%的羊毛和棉花、93%的小麥等燃料、原材料和基礎產品都依賴進口。與重化工發展階段的疊加使得這種對原材料的需求矛盾更加巨大，也加重了日本對外資源的依賴程度。在必須進口工業消費資源中，石油、鐵礦石、鋁礬土、原煤、天然氣、鋅、銅、鎳、鉛、木材等原材料在1960年占日本進口比重的71%，1965年為81.4%，1970年為90%。[3](p21)這決定了日本企業在跨國化早期十分注重海外自然資源的開發及穩定供應，也成為企業集優最主要的戰略目標。

同時，由于日本企業的規模在早期均較小，致使企業在跨國化運作時必須集聚規模優勢，形成規模效應。在對外擴張過程中，產業企業與綜合商社的聯合正是典型表現，如此，不同類型的企業將各自的優勢加以集中，使之在發揮各自優勢的同時形成更大的規模優勢。在后來集團化的企業共同體中，以主銀行的借貸關系為紐帶，技術援助、相互持股、專屬承包等模式并存，以較低的交易成本形成規模效應，并且能保持較好的靈活性，以確保整個共同體各組成部分都能“利益均沾”。20世紀60至90年代，這種組織模式成為日本企業集聚優勢和發揮規模與特長效應的重要模式。同時，這種思路也拓展到企業與其他日本公司及國外公司的關系上，有助于日本企業的整體發展。

第二，中級集聚優勢。這個層次的優勢集聚側重于金融和資本市場的運作，加強對外投資，建立外貿及海外網絡（營銷和企業內分工），在地理范圍上擴大到區域層面。中級集優將資本運營與生產相捆綁，體現為生產能力與管理體制的結合。20世紀80年代后，日本跨國公司盡管仍將對外投資重點置于發展中國家，但加大了對發達國家投資的力度和比重。究其深層次的原因還在于企業發展到相當規模后，不能徘徊于低端制造業，而需進行產業和技術升級，這也亟需發達國家技術和市場的支持。在缺乏先進技術和高附加值產品的情況下，日本跨國公司不僅得不到發展，也難以與發達國家跨國公司競爭。

中級集優的顯著表征為海外直接投資不再局限于基礎資源和能源等領域，而是注重企業的本土化生產和經營，積極利用和集聚外部比較優勢以形成規模效應，以及擴大產品的競爭力和市場份額。而海外市場優勢的獲得與集聚，對于企業的全球化發展尤為重要，這也為日后的全球運營提供了前提條件。不過日本人在選擇經濟外向發展戰略時，并未完全遵循西方傳統分工理論模式，而是突破了其中窠臼，通過集成不同國家的比較優勢，實現自身優勢的綜合和集聚。這種集優形式集中反映于“貿易導向型對外直接投資”，并以日本經濟學家小島清在1971年提出的關于宏觀經濟對外直接投資理論為范式基礎。他認為，投資國選擇東道國有相對優勢地位的產業部門（對投資國而言，是處于相對劣勢的產業部門）進行直接投資，通過此舉將經營資源轉移到東道國具有相對優勢的產業部門，以此實現優勢的結合，從而創造出更大的贏利空間，以取得在國際貿易中的優勢。[10](p41)在進入中級集優階段后，日本跨國公司的主要利潤來源就逐漸轉向海外市場。同時，這個階段的集優與排劣是同時進行的。日本企業利用國際化的契機，將國內產業尤其是瀕于淘汰的“夕陽產業”或“高危產業”轉置于發展中國家或地區，利用國外的低成本優勢，規避國內逐漸形成的“相對劣勢”，以達到延續這些產業生命和降低成本的目的。

第三，高級集聚優勢。高級優勢集聚是企業進入全球化運營階段時所需集中和積累的優勢，其不僅涉及經濟、政治等因素，還必須與國家戰略與政策相結合。企業的發展尤其是跨國化發展必須得到政策支持，并與國家大戰略保持一致，如是即可借助國家的力量在國際社會中獲得良好的競爭條件，又可不必單獨面對國際貿易和生產中的障礙與壁壘。當然具體到日本跨國公司，由于日本政界與商界本身就具有極為密切的關系，政府的宏觀調控、貿易和對外直接投資政策等，都與商界的要求直接相關。這在很大程度上使得政企都將海外投資視為國家戰略的組成部分，甚至是重要的國家利益，也更進一步促使企業必須將政策資源集聚到自身發展戰略中來。同時，在這個階段，企業已經可以將整個世界作為集優的平臺，在全球范圍內集聚和調配資源與生產力，并充分利用世界各地不同的優質資源，擴大了“集”的內涵，推動企業實現全球化運營。為此企業采取立足世界的戰略規劃，在公司運作中實現資金、技術、人力資源實現全球配置，甚至許多大型跨國公司的CEO等核心高管亦由非日籍人士擔任，日本化管理模式色彩及特征淡化，優勢集聚的橫向和縱向領域都拓展至整個世界。當然，日本企業尚無歐美大企業那樣高的全球化程度，一方面全球化程度有限，另一方面仍保有以日本總部為核心的觀念，特別是當資本主義國家經濟危機出現后，許多日本大企業的非日裔CEO紛紛去職，換上的基本全是日裔職業經理人，甚至是資本所有者。

四、小結

日本跨國公司形成、崛起和發展呈現出典型的后發模式和鮮明的集聚優勢特征，從某種程度上印證了集聚優勢理論作為后發國家跨國企業發展的范式的地位和解釋作用。

第一，何為優勢。集聚優勢強調經濟體在發展過程中需要挖掘、吸引、運作自身以及世界的“優勢”而非“劣勢”資源，以此來促進自身競爭力的提升。但優勢的定義卻具有階段性和時效性。總體上經濟體在發展中需要借助現有和潛在的并符合發展方向的優勢資源，而這種優勢有時甚至并不一定是當時最好的，卻一定要是符合經濟體自身需要的資源。同時，有些產業在某個歷史時期和階段具有優勢地位，但時過境遷后就可能成為劣勢，如何發揮劣勢的優勢作用和避免優勢的劣勢影響，也是經濟體在制定戰略時必須考慮的關鍵。在日本跨國企業的發展中不難發現，很多已成為劣勢的產業，通過產業轉移至發展中國家，卻又能為提升利潤和推進國際分工帶來積極的影響，而這正是在宏觀和高端上實現了優勢集聚，規避了低端劣勢的集聚。

第二，如何集聚。集聚總體上包含兩層內涵：其一，在國際經濟中實現對某種優質資源的吸收、整合和積累，以及積極進入某種有利于發展的產業環境之中，而這是企業生存、發展和壯大所必需的客觀條件。其二，通過自身對客觀資源的整合、消化與吸收，最大化地使得優勢資源能夠真正發揮促進經濟體發展和增長的作用，甚至推動經濟體形成向外輻射的優勢輸出，而這卻是集聚后企業的主觀行為。主客觀的辯證統一才最終推動經濟體跨越低層次的比較優勢，實現優勢的集聚。

經濟體的發展并不完全取決于和決定于自身已有條件的優劣多寡，而取決于其是否能整合各方面的優勢資源，并促使這些優勢真正地推動自身發展。無論是企業、團體、國家，以及各種行為體，只要能成功地整合自身與外部的優質資源和優勢，那么其所產生的競爭優勢以及優勢的輻射也將越來越強，日本跨國企業的發展及其對日本經濟實力和地位的促進作用可見一斑。

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D63-31；F276.7

A

1003-8477（2012）08-0089-06

于永達（1952—），男，清華大學公共管理學院教授、博士研究生導師，國際戰略與發展研究所所長。汪濱（1978—），男，清華大學公共管理學院博士后。

責任編輯 申 華