績效增長模式

績效增長模式是延續(xù)在戰(zhàn)略之后的，如何將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每一個員工、每一個崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)，如何進(jìn)行中間的過程控制和有效的薪酬激勵？

績效管理三個根本

企業(yè)的績效管理雖然是一把手工程，但企業(yè)的飛輪要運轉(zhuǎn)起來，必須依靠所有的員工全員參與，做到每一個員工身上的飛輪真正的轉(zhuǎn)起來，實現(xiàn)員工個人的成長。所以整個體系關(guān)注一個核心，就是以企業(yè)的利潤增長為中心。整個系統(tǒng)在建立的過程中秉承三個根本。

第一個根本，績效管理是為了幫助企業(yè)建立完善的系統(tǒng)。管理企業(yè)最有效的手段就是績效管理。摩托羅拉的管理觀是“企業(yè)管理就等于績效管理”。企業(yè)沒有績效就等于無效，所以我們推崇的觀點是“企業(yè)管理等于績效管理”。我們的績效管理是企業(yè)管理核心中的核心。我們幫助企業(yè)建立系統(tǒng)，用系統(tǒng)管理公司。這是民營企業(yè)遇到的最大的障礙：靠最開始的幾個創(chuàng)業(yè)者管理公司，當(dāng)核心的主管離開以后，公司的運轉(zhuǎn)就會受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。我們就是要通過飛輪體系實現(xiàn)系統(tǒng)來管理人，讓系統(tǒng)運營公司。這是企業(yè)推行績效管理中的第一個根本。

第二個根本就是激發(fā)員工的潛能，讓員工的潛能得到最大化的發(fā)揮，同時為企業(yè)提升利潤。企業(yè)不是缺人才，缺的是機制，把激勵機制搭建好，員工的潛能就能夠得到最大化的發(fā)揮。所以，我們要依靠強大的激勵系統(tǒng)機制，這套體系絕對是以員工的價值創(chuàng)造、成果創(chuàng)造為導(dǎo)向的，創(chuàng)造成果以后給員工相應(yīng)的回報。

第三個核心，做企業(yè)績效管理相當(dāng)于是企業(yè)的利潤管理，最終的核心是要提升企業(yè)的利潤增長。同時企業(yè)的利潤增長還要關(guān)注兩個重點，第一個重點是關(guān)注員工的個人收入增長，第二個重點是關(guān)注員工的個人成長。因為企業(yè)的成長速度就來自于員工的成長速度。

這套體系中間的核心是以企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)為中心。績效管理是一個系統(tǒng)工程，包含的第一個環(huán)節(jié)是企業(yè)清晰的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，戰(zhàn)略的中心再轉(zhuǎn)化為企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，在財務(wù)上要實現(xiàn)收入，計劃實現(xiàn)多少，要轉(zhuǎn)化為企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)。企業(yè)指標(biāo)要進(jìn)行層層分解，轉(zhuǎn)化為每一個部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)要分解轉(zhuǎn)化為員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

每一位員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)都是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略而存在的。這是飛輪的第一個環(huán)節(jié)，即目標(biāo)環(huán)節(jié)，真正要做到人人頭上有指標(biāo)。核心的宗旨是一切以員工的關(guān)鍵價值成果為導(dǎo)向，通過指標(biāo)看本質(zhì)，通過本質(zhì)來做管理，所以員工的每一項指標(biāo)都要讓員工自我管理起來。這就是績效管理為什么要全員參與，員工的管理就等于員工的自我績效管理，部門的管理就等于部門的績效管理，公司的管理就等于公司的績效管理的原因。

每一個員工關(guān)鍵的績效指標(biāo)設(shè)定出來之后，還要為員工設(shè)定中間的過程目標(biāo)，分解到每天每件事情，這樣才能保證指標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。

四個目標(biāo)的設(shè)立

為了實現(xiàn)這個指標(biāo)，有四個重要的過程目標(biāo)需要設(shè)立。

1.每個月一級安全生產(chǎn)培訓(xùn)的頻次目標(biāo)。

2.二、三級安全生產(chǎn)的培訓(xùn)頻次目標(biāo)。

3.每個月抽查的頻次目標(biāo)。

4.特殊工種持證率上崗目標(biāo)。

員工每個月只需要把這四件事情重復(fù)、聚焦，做到極致，就能夠保證安全的零事故率。這也能幫助企業(yè)實現(xiàn)最終的目標(biāo)，這也是指標(biāo)環(huán)節(jié)。這是核心中的核心，績效管理的靈魂就在于每一個崗位對公司最核心的貢獻(xiàn)價值，因為它跟薪酬是緊密關(guān)聯(lián)的，薪酬緊緊的跟著員工的績效管理指標(biāo)。一個企業(yè)中績效目標(biāo)制定清楚，整個績效管理就成功了一半。

擲地有聲的實施方法

有了目標(biāo)以后，還得要有措施方法。其實每一位員工都是愿意做好的，老總一定要堅信你的員工絕對是智慧的，而且是絕對愿意做好的。為什么沒做好？是因為員工缺乏工具跟方法。所以我們在措施環(huán)節(jié)要給員工工具方法和時間流程圖幫助員工分析問題，以及找到達(dá)成目標(biāo)的路徑和方法。同時我們倡導(dǎo)一個觀念，問題的提出者就是問題的解決者。我們要訓(xùn)練員工自己承擔(dān)問題解決問題的能力，這樣他才能夠主動思考，緊緊的圍繞著目標(biāo)找措施、找方法。這是飛輪的第二個環(huán)節(jié)。

第三個環(huán)節(jié)是評估。有了目標(biāo)，有了措施，得進(jìn)行追蹤評估。評估在績效管理中是一個非常自然的過程，評估依靠流程實現(xiàn)部門與部門之間的無縫對接，實現(xiàn)部門與部門之間的評估與被評估。我們采購回來的產(chǎn)品經(jīng)過驗收，驗收的環(huán)節(jié)就對采購員材料一次到貨的及時、交驗完成自動評估與被評估。采購?fù)暌霂?，要生產(chǎn)的一定要等于庫房結(jié)余。生產(chǎn)完要進(jìn)行質(zhì)檢，質(zhì)檢部門對交期、履約率進(jìn)行評估和被評估。

一是靠流程實現(xiàn)部門與部門之間的無縫對接。二是實現(xiàn)縱向的評估，也就是部門主管對底下的員工追蹤每天的過程目標(biāo)，沒有完成如何進(jìn)行改善，實現(xiàn)上級對下級縱向的評估。三是通過會議，通過表格來推進(jìn)整體評估。在評估過程中，大家所扮演的角色不一樣，績效管理的角色只是如實反映一個事實。反映什么樣的事實？原材料驗收的部門對采購部門一次交驗合格率85%，這是一個如實的反映。而這個數(shù)據(jù)會作為兌現(xiàn)薪酬對采購部門原材料交驗合格這一項的依據(jù)。上級的部門主管對員工的評估所承擔(dān)的角色是什么？是要通過部門主管對員工的輔導(dǎo)，讓員工的一次交驗率從85%提高到95%。在績效管理過程當(dāng)中，部門主管承擔(dān)的角色是輔導(dǎo)員，是教導(dǎo)員。

教導(dǎo)的核心力

我們有了教導(dǎo)的文化，部門主管還必須具備教導(dǎo)的核心能力。這個核心的能力就是績效輔導(dǎo)、績效溝通的能力。幫助員工設(shè)定明確的目標(biāo)，找到方法措施，幫助員工達(dá)成目標(biāo)，去成就員工，這是部門主管教導(dǎo)員要做的事情，這是飛輪體系第三個環(huán)節(jié)。同時通過績效溝通，通過會議體系，通過表格來實現(xiàn)推動飛輪能夠快速的運轉(zhuǎn)。

第四個是環(huán)節(jié)激勵。第一顆鈕扣是激勵在績效管理過程當(dāng)中自然的接入。整個的激勵系統(tǒng)中我們一直倡導(dǎo)一個觀點：企業(yè)不是缺人才，而是缺少用人的激勵機制，所以我們是以價值創(chuàng)造，以成果為導(dǎo)向的。

牛仔褲生產(chǎn)企業(yè)的激勵機制

去年東莞有一家做牛仔褲生產(chǎn)的企業(yè)，這個企業(yè)接受過績效管理培訓(xùn)回去以后選了一個工廠做試點。原來這個工廠有三條生產(chǎn)線，總共有124個工人。124個工人每個月的產(chǎn)值是生產(chǎn)400萬米的牛仔褲，一次交驗合格率只有不到70%。去年11月份開始模擬運行，導(dǎo)入績效管理，模擬運行一個月之后，94個工人生產(chǎn)了580萬米的牛仔褲，一次交驗合格率達(dá)到了80%。按照當(dāng)?shù)匾粋€雜工工人的工資是1500塊錢，相當(dāng)于為企業(yè)節(jié)省了60個人的成本，60個人乘以1500塊錢，相當(dāng)于節(jié)省了9萬。所以說企業(yè)缺的不是人，缺的是用人激勵機制。只要有強大的激勵機制，利潤就會翻倍的增長。

管理就是一種習(xí)慣

關(guān)鍵績效指標(biāo)都是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而存在的，員工的每天每件事情其實就是核心的四個步驟。管理就是一種習(xí)慣，習(xí)慣就是任何一件事情都有成果導(dǎo)向，你要達(dá)到這個成果，要通過什么樣的方法措施去達(dá)成。做得好的要獎勵，做得不好的提出改進(jìn)建議，幫助員工進(jìn)行成長。整個飛輪就是一個大磨盤，員工無數(shù)的小飛輪就構(gòu)成了企業(yè)的運行機器。每一個員工都是價值創(chuàng)造中心，員工的工資、員工的福利獎金不是公司給的，是部門主管帶著員工自己去創(chuàng)造的。

我們通過為員工設(shè)定目標(biāo)，目的就是為了控制中間的課程，最后締造我們所需要的成果。因為我們的成果只能由過程產(chǎn)生，企業(yè)管理難，難就難在過程的控制上面。所以我們要讓每一個員工都把飛輪融入到血液當(dāng)中、骨髓當(dāng)中，把它變成一種習(xí)慣，從思維上到行為上，全方位的將這個飛輪循環(huán)起來。