“在鋼絲上跳舞”

在國(guó)防費(fèi)用支出較低的形勢(shì)下，在保證全面完成航天工程研制生產(chǎn)任務(wù)的同時(shí)，航天科技如何實(shí)現(xiàn)節(jié)約成本的目標(biāo)呢？

中國(guó)航天科技集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱航天科技）從2004年開(kāi)始，開(kāi)展了歷時(shí)8年的“航天成本工程”建設(shè)（注：按照航天成本工程建設(shè)規(guī)劃，2004—2005年為一期，2006—2008年為二期，2009—2010年為三期，2011年后為建立長(zhǎng)效機(jī)制階段，所以截至2011年，應(yīng)為“歷時(shí)8年”），組織完成17105個(gè)（注：實(shí)施項(xiàng)目數(shù)量和效益，以附表統(tǒng)計(jì)數(shù)字為準(zhǔn)）成本管控項(xiàng)目，取得直接經(jīng)濟(jì)效益20.3億元，而這一切，都是在確保國(guó)家航天型號(hào)任務(wù)圓滿完成的前提下實(shí)現(xiàn)的。在“高”“精”“尖”的航天領(lǐng)域，面對(duì)材料、人工成本都在迅速上升和創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)等不利局面，航天科技實(shí)施成本優(yōu)化管理猶如在“鋼絲上跳舞”。

重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

航天事業(yè)是黨和國(guó)家的重大事業(yè)，肩負(fù)著提高國(guó)防實(shí)力、科技實(shí)力、綜合國(guó)力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要使命責(zé)任，航天科技自1956年創(chuàng)建以來(lái)，在從無(wú)到有、從小到大、從弱到強(qiáng)的跨越式發(fā)展歷程中，主要任務(wù)是掌握核心技術(shù)，研制與生產(chǎn)高性能、高可靠性的航天產(chǎn)品，完成國(guó)家重大航天工程，始終堅(jiān)持的是“不惜一切代價(jià)、一切為了成功”的工作理念。

然而，自改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)集中力量進(jìn)行經(jīng)濟(jì)建設(shè)，國(guó)防費(fèi)支出較低，我國(guó)的國(guó)防經(jīng)費(fèi)絕對(duì)數(shù)額和相對(duì)規(guī)模處于世界較低水平。在此形勢(shì)下，國(guó)家對(duì)航天科技的考核要求發(fā)生了重大變化——從以前的“全面完成航天工程研制生產(chǎn)任務(wù)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤霸谌嫱瓿蓢?guó)家航天工程研制生產(chǎn)任務(wù)的同時(shí)，不斷提高經(jīng)濟(jì)效益”。

2004年，國(guó)務(wù)院國(guó)資委與航天科技首次簽訂了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書，明確了利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率（現(xiàn)在調(diào)整為經(jīng)濟(jì)增加值，即EVA）、成本費(fèi)用率、航天任務(wù)完成指數(shù)等4個(gè)指標(biāo)，分別占權(quán)重的30%、30%、10%和30%，效益類指標(biāo)共占經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)權(quán)重的70%。

航天科技集團(tuán)公司黨組書記、總經(jīng)理馬興瑞提出，成本不僅是企業(yè)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，更是國(guó)家戰(zhàn)略問(wèn)題，航天科技集團(tuán)必須從完成軍品任務(wù)單一目標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)榧纫嫱瓿珊教烊蝿?wù)，又要不斷提高經(jīng)費(fèi)使用效益上來(lái)。

然而，與一般企業(yè)不同，航天領(lǐng)域技術(shù)尖端、系統(tǒng)復(fù)雜、質(zhì)量可靠性要求極高，研制過(guò)程又有很大的不確定性，想要提高經(jīng)濟(jì)效益，首先就是要壓縮成本。在實(shí)際工作中，航天工程的成本卻面臨著原材料上漲、研制過(guò)程反復(fù)等超預(yù)算原因和高端人才的人工成本較高等因素的巨大壓力。在此背景下實(shí)施成本優(yōu)化猶如“在鋼絲上跳舞”。為此，航天科技突破傳統(tǒng)思維壁壘，全面策劃、部署并實(shí)施了質(zhì)量與效益相統(tǒng)一的國(guó)家航天工程全面成本管理工作。

8年打造“航天成本工程”

航天科技從2004年起，啟動(dòng)了為期8年，從頂層設(shè)計(jì)、體系推進(jìn)、全過(guò)程管理、文化建設(shè)、考核激勵(lì)五個(gè)方面著手的“航天成本工程”，并隨著外部環(huán)境形勢(shì)的變化，就加強(qiáng)成本管理，進(jìn)行了一系列有益的探索與實(shí)踐。

之所以將加強(qiáng)成本管理的工作稱為“工程”，并制定歷時(shí)8年的三期規(guī)劃，主要是考慮到三方面的情況：一是航天型號(hào)成本管理是一項(xiàng)具有全面性、復(fù)雜性的工作，涉及科研生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)環(huán)節(jié)，需要加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，系統(tǒng)策劃，統(tǒng)籌兼顧。二是成本管理上的重大變革，必然會(huì)對(duì)原有的管理理念、習(xí)慣、制度和方法等各方面產(chǎn)生沖擊，遇到的障礙和阻力較大，需要由公司最高層發(fā)動(dòng)和主導(dǎo)，自上而下，強(qiáng)力推進(jìn)。三是采用工程化的整體推進(jìn)思路，有利于統(tǒng)一各單位、各部門、各階段的工作目標(biāo)，做到有計(jì)劃、有標(biāo)準(zhǔn)、有實(shí)施、有檢查、有驗(yàn)收、有評(píng)價(jià)，責(zé)任落實(shí)，形成閉環(huán)。

頂層設(shè)計(jì)明確目標(biāo)

“成本工程”啟動(dòng)前，航天科技開(kāi)展了深入全面的成本多動(dòng)因分析，通過(guò)采用座談會(huì)、實(shí)地調(diào)研、問(wèn)卷調(diào)查等各種形式，航天科技組織全系統(tǒng)進(jìn)行了廣泛、深入的航天工程成本管理現(xiàn)狀調(diào)研，設(shè)計(jì)、組織了涵蓋97個(gè)問(wèn)題、從航天科技所有黨組領(lǐng)導(dǎo)到關(guān)鍵崗位3000人參加、有效回收率為91.5%的航天工程成本管理情況問(wèn)卷調(diào)查。通過(guò)調(diào)研、座談、典型分析等多種有效手段，深刻剖析了航天工程成本管理的現(xiàn)狀、存在的薄弱環(huán)節(jié)，查找出工作中存在的“成本意識(shí)不強(qiáng)、結(jié)構(gòu)不合理、管理的組織體系和制度體系不健全、管理基礎(chǔ)薄弱”等主要問(wèn)題和薄弱環(huán)節(jié)。

在國(guó)家航天工程成本形成過(guò)程中，航天工程方案論證和設(shè)計(jì)的成本，雖然大約只占整個(gè)工程成本的10%—15%，但是航天工程方案論證和設(shè)計(jì)將影響幾乎所有的成本因素，鎖定整個(gè)工程成本的60%—80%，必須要系統(tǒng)策劃和優(yōu)化航天工程的方案論證和設(shè)計(jì)、提高方案論證和設(shè)計(jì)的合理性和經(jīng)濟(jì)性，從源頭做好航天工程全面成本管理；技術(shù)創(chuàng)新是系統(tǒng)性降低成本的根本驅(qū)動(dòng)力，要加大投入實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)的突破；試驗(yàn)成本是航天工程研制成本中的最大項(xiàng)，一般要占到整個(gè)工程成本的40%—60%甚至更多，有效控制試驗(yàn)成本是航天工程成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容；生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)涉及的成本要素眾多、影響較大，物料成本一般要占到工程總成本的25%—65%，管理費(fèi)用大致占工程總成本的5%—25%。航天工程方案論證和設(shè)計(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、試驗(yàn)、生產(chǎn)制造以及物料成本和費(fèi)用控制是航天工程成本形成過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

根據(jù)對(duì)航天工程成本的分析，結(jié)合自身發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要，航天科技充分發(fā)揮航天系統(tǒng)工程優(yōu)勢(shì)，完成了頂層策劃并全面啟動(dòng)了航天成本工程建設(shè)。充分發(fā)揮航天科技在系統(tǒng)工程管理方面的優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持系統(tǒng)工程思想，樹(shù)立價(jià)值管理的理念，系統(tǒng)策劃，制定了全員參與、全壽命周期受控、全要素管理的全面的、針對(duì)性很強(qiáng)的航天工程項(xiàng)目全面成本管理總體方案——《中國(guó)航天科技集團(tuán)公司航天成本工程建設(shè)指導(dǎo)意見(jiàn)》，明確了“堅(jiān)持全面成本管理與圓滿完成國(guó)家航天工程任務(wù)相統(tǒng)一”的成本效益觀和指導(dǎo)思想，明確了“2010年初步建立質(zhì)量與效益相統(tǒng)一的國(guó)家航天工程全面成本管理的有效模式，實(shí)現(xiàn)國(guó)家航天工程質(zhì)量與效益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，促進(jìn)國(guó)家航天工程研制任務(wù)的圓滿完成”的目標(biāo)，并對(duì)航天成本工程進(jìn)行了三期8年的規(guī)劃，明確了各期的目標(biāo)和工作重點(diǎn)。

構(gòu)建“三位一體”管理體系

航天科技構(gòu)建了組織健全、責(zé)任明確、制度完善的“三位一體”航天成本工程管理體系。

航天工程系統(tǒng)復(fù)雜、配套關(guān)系復(fù)雜、協(xié)調(diào)管理關(guān)系復(fù)雜，參加研制的單位眾多。為此，航天科技內(nèi)部實(shí)行集團(tuán)公司總部、大型科研生產(chǎn)聯(lián)合體（研究院）、其所屬研究所以及工廠的三級(jí)管理體制。在此基礎(chǔ)上，航天工程實(shí)行跨集團(tuán)、跨研究院、跨廠所的矩陣式項(xiàng)目管理制，每項(xiàng)航天工程均設(shè)置以總指揮、總設(shè)計(jì)師為首的行政和技術(shù)兩條指揮線及其辦事機(jī)構(gòu)，并直接組織領(lǐng)導(dǎo)一支相對(duì)獨(dú)立的研制隊(duì)伍來(lái)完成該項(xiàng)航天工程研制任務(wù)。

按照“縱向到底、橫向到邊、重點(diǎn)突出”的原則，大型科研生產(chǎn)聯(lián)合體（研究院）及其所屬136家企事業(yè)單位，都成立了“一把手”親自掛帥的成本工程領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，以及各有關(guān)部門共同參與的工作機(jī)構(gòu)；絕大部分車間、研究室、班組，也相應(yīng)成立了成本工程管理小組，并進(jìn)一步明確了各環(huán)節(jié)的工作責(zé)任，全集團(tuán)上下形成了共同參與、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、分工明確、權(quán)責(zé)到位的組織、責(zé)任體系。

與此同時(shí)，航天科技出臺(tái)了《航天成本工程建設(shè)指導(dǎo)意見(jiàn)》、《航天成本工程三期規(guī)劃》等一系列具體指導(dǎo)性文件，所屬各單位也相應(yīng)地建立《成本工程實(shí)施辦法》、《成本管理辦法》等制度，甚至車間、研究室、班組等基層組織也都制定了《成本管理細(xì)則》，部分班組還制定了《班組成本管理指南》、《班組成本守則》、《班組成本核算辦法》等。

此外，為了充分發(fā)揮廣大員工的力量，重點(diǎn)加強(qiáng)了基層班組的成本工程建設(shè)，廣泛開(kāi)展科研、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理、保障等各領(lǐng)域、多工種、多層次、多崗位獻(xiàn)計(jì)活動(dòng)，組織賽技術(shù)創(chuàng)新、賽小改小革、賽合理化建議“三賽”活動(dòng)。可以說(shuō)，通過(guò)頂層發(fā)動(dòng)、自上而下推進(jìn)，航天成本工程建設(shè)迅速在全集團(tuán)展開(kāi)，各項(xiàng)工作得到有力落實(shí)。

質(zhì)量、進(jìn)度與成本全過(guò)程管理

在航天型號(hào)的方案和設(shè)計(jì)、研制生產(chǎn)、試驗(yàn)驗(yàn)證、產(chǎn)品交付、發(fā)射、維護(hù)保障的全生命周期中，航天科技綜合考慮了優(yōu)化成本的措施。比如，在型號(hào)的方案和設(shè)計(jì)階段，按照“模塊化、系列化、通用化”原則，推行DFC（面向成本的設(shè)計(jì)）、DFMA（面向制造和安裝的設(shè)計(jì)）、DFT（面向試驗(yàn)的設(shè)計(jì)）等理念，充分采用成熟技術(shù)，合理選擇技術(shù)難度、技術(shù)指標(biāo)、元器件原材料等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，減少過(guò)度冗余設(shè)計(jì)。

另外，航天工程的經(jīng)濟(jì)性分析論證往往易被弱化和忽視。為此，實(shí)施開(kāi)展了設(shè)計(jì)評(píng)審，嚴(yán)格復(fù)核復(fù)算，充分考慮可制造性，嚴(yán)格控制技術(shù)狀態(tài)，設(shè)計(jì)人員吃透技術(shù)，設(shè)計(jì)更改履行嚴(yán)格審批程序，減少設(shè)計(jì)更改，降低無(wú)效成本。例如，某新立項(xiàng)衛(wèi)星的方案論證中，運(yùn)用價(jià)值工程方法，經(jīng)過(guò)深入論證后充分利用現(xiàn)有成熟技術(shù)，技術(shù)沿用比例達(dá)70%以上，在滿足技術(shù)指標(biāo)和質(zhì)量可靠性要求的前提下，大幅度降低了成本和研制風(fēng)險(xiǎn)。

在研制生產(chǎn)階段，工藝人員提前介入產(chǎn)品設(shè)計(jì)，制定科學(xué)、合理的工藝方案，采用精益管理、六西格瑪?shù)裙タ斯に囯y關(guān)，提高工藝技術(shù)水平；同時(shí)，打破零組件按“任務(wù)批”組織生產(chǎn)的固有模式，應(yīng)用成組技術(shù)，對(duì)單機(jī)、模塊、部件和零組件等不同層次的相同部分實(shí)施組批生產(chǎn)。

試驗(yàn)成本是航天工程研制成本中的最大項(xiàng)，一般要占到60%甚至更多，試驗(yàn)不僅消耗了產(chǎn)品，同時(shí)增加了各種費(fèi)用、人工和其他消耗，有效控制試驗(yàn)成本是航天工程成本管理的重點(diǎn)。因此，在試驗(yàn)驗(yàn)證階段，航天科技盡可能地創(chuàng)新試驗(yàn)方法，更多地采用數(shù)字化仿真試驗(yàn)，以半系統(tǒng)和單機(jī)試驗(yàn)代替系統(tǒng)整機(jī)試驗(yàn)，以地面試驗(yàn)代替飛行試驗(yàn)，以系統(tǒng)冷試車代替熱試車等，通過(guò)采取各種優(yōu)化措施降低試驗(yàn)成本。

與此同時(shí)，航天科技實(shí)施了《航天項(xiàng)目全周期預(yù)算管理》，依據(jù)項(xiàng)目研制的不同階段，分解并制定全過(guò)程、全周期的成本預(yù)算，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施控制和動(dòng)態(tài)調(diào)整，并嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出，保障了項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的高效使用。

加強(qiáng)文化建設(shè)營(yíng)造氛圍

2006年，航天科技正式發(fā)布了航天成本文化。在繼承和弘揚(yáng)“艱苦奮斗、勤儉節(jié)約”的傳統(tǒng)成本文化基礎(chǔ)上，引入了戰(zhàn)略成本管理、成本策劃、精益成本管理等思想，明確提出了“成本是責(zé)任、成本是效益、成本是競(jìng)爭(zhēng)力”的成本觀，“系統(tǒng)策劃、源頭控制、精細(xì)管理、創(chuàng)新求效”的成本方針以及“成本最優(yōu)、價(jià)值最大、實(shí)力最強(qiáng)”的成本目標(biāo)，構(gòu)建形成了具有航天特色的、先進(jìn)的，系統(tǒng)、融合、開(kāi)放的成本文化體系；并通過(guò)印發(fā)成本文化讀本、征集發(fā)布成本格言、推廣成本工程優(yōu)秀案例等形式，推動(dòng)成本文化落地。

幾年來(lái)，航天科技98.6%的領(lǐng)導(dǎo)干部、96.3%的型號(hào)兩總、100%的班組長(zhǎng)以及近80%的設(shè)計(jì)工藝人員，共計(jì)4萬(wàn)余人參加了成本文化和管理知識(shí)的培訓(xùn)；各級(jí)員工創(chuàng)新性地提出了近4000條具有代表性的成本格言，比如，設(shè)計(jì)師隊(duì)伍提出了“筆下一條線、成本千千萬(wàn)”、管理和生產(chǎn)人員提出了“成本責(zé)任人人挑、人人頭上有指標(biāo)”等優(yōu)秀格言，被廣泛宣傳；集團(tuán)公司還編寫了近300項(xiàng)具有典型示范作用的成本工程優(yōu)秀案例，使得成本工程的理念和方法深入人心，成為每位員工的基本行動(dòng)指南。

全員考核激勵(lì)強(qiáng)化長(zhǎng)效機(jī)制

每年航天科技都通過(guò)總經(jīng)理責(zé)任令、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)、黨組年度工作要點(diǎn)等形式，明確各單位責(zé)任人成本工程的年度任務(wù)，并將成本費(fèi)用率等指標(biāo)作為主要考核指標(biāo)，年終考核、兌現(xiàn)年薪，并與獎(jiǎng)懲、升遷掛鉤；2006年，航天科技修訂了《航天型號(hào)領(lǐng)導(dǎo)干部管理規(guī)定》，納入了成本工程管理的要求，對(duì)400多名型號(hào)兩總明確提出“在保證航天型號(hào)質(zhì)量和進(jìn)度的前提下，技術(shù)方案經(jīng)濟(jì)合理、成本控制得力、節(jié)約經(jīng)費(fèi)效果明顯”的具體考核要求，進(jìn)一步分解了責(zé)任、傳遞了壓力；與此同時(shí)，航天科技對(duì)近8000個(gè)班組制定了成本管理的具體考核標(biāo)準(zhǔn)，部分單位對(duì)降本增效實(shí)際效果明顯的班組和個(gè)人，給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等。目前，全集團(tuán)已經(jīng)形成了各單位負(fù)責(zé)人、型號(hào)責(zé)任人以及班組全員的成本工程責(zé)任考核機(jī)制，成本工程已成為一項(xiàng)慣常性工作融入型號(hào)科研生產(chǎn)過(guò)程中。

效率和效益雙提高

首先，通過(guò)實(shí)施“航天成本工程”，航天科技實(shí)現(xiàn)了航天型號(hào)研制效率與經(jīng)濟(jì)效益的同步提高，衛(wèi)星等航天器的部分單機(jī)產(chǎn)品研制效率提高了5倍，運(yùn)載火箭的總裝任務(wù)量增長(zhǎng)30%，小時(shí)加班費(fèi)用和小時(shí)成本費(fèi)用卻分別降低了19%和20%。在型號(hào)科研生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)已累計(jì)組織實(shí)施了17000余項(xiàng)成本管控項(xiàng)目，直接經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到了20.3億元。

其次，通過(guò)強(qiáng)化成本管理，國(guó)家航天投入經(jīng)費(fèi)的使用效率得到有效提升。“十一五”期間，航天科技研制、發(fā)射的航天器數(shù)量以及運(yùn)載火箭的發(fā)射次數(shù)，均是“十五”期間的2倍以上。2011年，又完成了19次火箭發(fā)射，發(fā)射次數(shù)首次超過(guò)了美國(guó)，位居世界第二位。通過(guò)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，航天科技創(chuàng)新投入已占到主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的5%，特別是在空間安全、固體運(yùn)載火箭、高超聲速飛行器等一些世界航天發(fā)展的前沿戰(zhàn)略性領(lǐng)域，通過(guò)內(nèi)部立項(xiàng)，先期啟動(dòng)了技術(shù)攻關(guān)和系統(tǒng)論證，為搶占未來(lái)航天競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)，積累了關(guān)鍵的技術(shù)儲(chǔ)備。

第三，航天科技科研生產(chǎn)管理模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)穩(wěn)步推進(jìn)，產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈得到了優(yōu)化，整體的管控能力和水平進(jìn)一步提高，基礎(chǔ)管理能力得到了顯著增強(qiáng)。通過(guò)資金集中管理，集團(tuán)公司內(nèi)貸規(guī)模已突破100億元，累計(jì)節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用20億元；通過(guò)國(guó)開(kāi)行低息技援貸款、發(fā)行企業(yè)債券、中期票據(jù)等籌措低成本中長(zhǎng)期資金超過(guò)100億元，均低于同期銀行利率，節(jié)約資金成本7.4億元等，對(duì)外金融負(fù)債依賴度顯著下降，資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)得到有效改善。

第四，航天產(chǎn)品的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和國(guó)際市場(chǎng)份額大幅提高。“十一五”期間，航天科技共簽署21項(xiàng)國(guó)際宇航合同，簽約額達(dá)到了14.7億美元，分別是“十五”期間的4.7倍和2.6倍；軍貿(mào)業(yè)務(wù)也實(shí)現(xiàn)了47項(xiàng)出口合同的簽署，較“十五”期間增長(zhǎng)了2.5倍和6.5倍。2011年，宇航國(guó)際業(yè)務(wù)和軍貿(mào)業(yè)務(wù)均再創(chuàng)新高，成功簽署了白俄羅斯、印度尼西亞2顆通信衛(wèi)星在軌交付合同，不僅將我國(guó)通信衛(wèi)星出口首次拓展到了歐洲國(guó)家，而且實(shí)現(xiàn)了通信衛(wèi)星整星出口業(yè)務(wù)的國(guó)際用戶達(dá)到了7個(gè)國(guó)家、8顆星。目前，航天科技以整星出口、對(duì)外發(fā)射服務(wù)、衛(wèi)星設(shè)備和技術(shù)出口為核心的國(guó)際業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長(zhǎng)，已經(jīng)與巴西、巴基斯坦、尼日利亞、委內(nèi)瑞拉、白俄羅斯等國(guó)家建立了良好的航天合作關(guān)系。

第五，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)規(guī)模和運(yùn)行質(zhì)量的同步提升。成本工程實(shí)施以來(lái)，航天科技營(yíng)業(yè)收入年均增長(zhǎng)22%，利潤(rùn)總額年均增長(zhǎng)32%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率由6%增至8.1%，成本費(fèi)用率從97%降到了93.6%，資產(chǎn)負(fù)債率由72.2%降至59.4%。到2011年，航天科技的總資產(chǎn)突破了2000億元，營(yíng)業(yè)收入突破了1000億元，利潤(rùn)總額突破了100億元，還相繼處理了近150億元的歷史包袱，航天科技的整體經(jīng)濟(jì)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量均實(shí)現(xiàn)了大幅提高。

自2004年國(guó)資委對(duì)中央企業(yè)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)以來(lái)，航天科技已經(jīng)連續(xù)7年、兩個(gè)任期始終名列中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核A級(jí)和“業(yè)績(jī)優(yōu)秀企業(yè)”行列，從2006年國(guó)資委進(jìn)行財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)以來(lái)，航天科技始終處于軍工行業(yè)優(yōu)秀水平。2011年，航天科技還榮獲第十八屆全國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)。