擔當國民經濟“靈活的雙手”

2008年以來，金融危機深刻地影響了整個世界經濟。經濟增長復雜性、不確定性的不斷提高，結構性、深層次矛盾的日益凸顯，宏觀調控難度的不斷加大，給企業的發展帶來諸多挑戰。國家開發投資公司（以下簡稱“國投”）逆勢前行，經營業績連創歷史新高，不僅連續八年在國資委年度經營業績考核中榮獲A級，且連續兩個任期被授予“業績優秀企業”稱號。2012年上半年，在宏觀經濟下行的巨大壓力之下，國投堅持結構調整，積極推進發展方式轉變，主要經營指標穩健增長，實現合并收入429億元，同比增長14%；合并利潤總額50億元，同比增長14%，若同口徑扣除轉讓收益，正常經營實現利潤47.5億元，同比增長17%，在國企、央企整體利潤下滑的不利情況下，為我國經濟“穩增長”作出了應有的貢獻。優異的成績得益于國投“二次創業”以來始終堅持的戰略引領、超前布局、結構調整，得益于對政策和市場的高度敏銳性，以及只爭朝夕、把握機會的能力，而這又是與國投董事長王會生富有個性色彩的管理理念密不可分的，本刊近期對王會生進行了專訪，請他談談作為一位央企領導者的管理思想和經驗。

本刊記者：國投作為53家骨干中央企業之一，是非產業型的央企，也是我國深化投資體制改革的產物，國投的商業模式有什么獨特之處呢？

王會生：商業模式是最高形式的競爭力。經過十七年的實踐探索，國投結合國家賦予的使命和企業功能定位，走出了一條從實業開發入手，基于發展戰略和投資原則進行投資擁有股權，通過科學管理提升投資企業價值，通過資本經營實現企業價值最大化的發展道路，形成了資產經營與資本經營相結合的獨特的商業模式。

這種模式的特點在于：第一，以發展實體經濟為基礎，堅持把基礎性、資源性產業作為實業投資的重點，使企業發展得到強有力的產業支撐，為企業帶來更加持續、穩定的投資回報；第二，以國家產業發展政策為導向，堅持把促進國有經濟戰略性結構調整和國有資產保值增值作為資本經營的出發點和落腳點；第三，以資本市場為平臺，堅持金融資本與產業資本的有機融合，不僅為國投打造融資平臺，快速擴大經營規模、增強企業實力創造有利條件，而且對企業實現規范化經營、擴大社會影響力起到了極大的促進作用；第四，以資產管理為手段，堅持有進有退和階段性持股的原則，通過兼并重組、股權轉讓、處置不良資產等方式，極大地改善了企業資產質量，更好地實現了資源的優化配置；第五，以資本為紐帶，堅持把構建完整產業鏈作為開展投資運營活動的重要內容，使資本在促進集團協同發展方面起到催化作用，從而不斷提高各業務板塊的綜合效益，增強了企業整體競爭力；第六，以價值鏈構成為主線，堅持把創造價值作為資本投入的重要依據，通過高效的資產經營活動提升資本價值，以此實現國有資產的保值增值。

實踐證明，這種商業模式符合國情和國投的實際，可以充分體現國投作為國家投資控股公司的獨特優勢，發揮國投在國民經濟和國有經濟布局調整中的重要作用，推動了國投穩定、協調、可持續發展。

本刊記者：國投作為我國最大德國有投資控股公司，在國民經濟中發揮的作用，跟一般的產業公司相比有何獨特之處？

王會生：國投是國家投資控股公司，確實跟一般的產業公司不一樣。我打個比方，如果說產業公司是國民經濟的“脊梁”，投資公司就是國民經濟“靈活的雙手”。國投跟一般的產業公司相比，發揮了三個獨特作用。

第一個作用是投資導向。所謂投資導向功能，就是通過控股、參股等股權投資的方式，與多種經濟成份合作，組建混合所有制經濟實體，用少量國有資本引導并帶動大量的社會資金進入國家需要和鼓勵發展的產業領域與重點區域，發揮國有資本的投資導向作用。比如，國投75%的投資在中西部，這就是一個導向作用，既引導一個方向，又引導社會資金和外部資金，還能引導產業發展。

第二個作用是結構調整。就是通過國有股權的經營，實現國有資本的有進有退，回收資金再投入國有經濟需要進入的重要領域或重點企業，實現國有經濟在區域和產業結構上的優化。國投剛成立時，陸續接收了國家劃轉的800多個項目，承擔了國家賦予的結構調整任務。前段時間又一輪的布局調整，把中國投資擔保有限公司、中國紡織物資集團總公司、中國電子工程設計院、中國成套設備進出口集團總公司和中國高新投資集團公司等5家企業先后并入國投，這也是發揮了國投調整結構的作用。

第三個作用是資本經營。投資控股公司的核心能力是資本經營。一直以來，國投堅持發揮資本經營的作用，利用資本市場籌集資金、合理配置資源、促進產業結構向高級化方向發展，實現國有資產保值增值。通過建立上市平臺，把資產注入上市公司，利用資本市場約束和監督功能，推動企業做大做強。同時，通過收購兼并、戰略配售等資本經營手段，增強國投的實力；通過私募股權投資，實現在新興產業的發展和資本增值。

可以說，國投成立特別是“二次創業”以來，充分發揮了上述功能，履行了國家投資控股公司和中央企業的光榮使命。

本刊記者：國投擔負著國家投資導向、結構調整、資本經營的重要使命；在探索具有中國特色國有控資控股公司的道路上沒有先例可循；國投是如何把握發展的方向呢？

王會生：國投通過戰略引領發展。2003年“二次創業”之初，國投提出了“五年建成國內一流，十年建成國際一流”的戰略愿景；2007年，在“二次創業”第一個五年規劃即將完成之際，又適時提出了“一流”戰略、區域發展戰略、協同發展戰略、節能環保新能源戰略和“走出去”戰略等“五大戰略”；2010年，根據發展需要，提出實施“人才強企戰略”，形成“六大戰略”。

國投堅持正確的政治方向，自覺將企業戰略與國家戰略相結合，著眼長遠，在國家規劃出臺前搶先布局，爭取主動，以高度的市場敏銳性和“只爭朝夕”的奮斗精神，投資了一大批關系國家安全和國計民生的重點項目。2002年的時候，我們用近一年的時間，對全國化肥市場進行調查，把磷肥、鉀肥、氮肥分類研究，得出的結論是鉀肥最緊缺。所以，一旦有鉀肥投資項目機會，我們就能抓住，所以成功投資了羅鉀這個項目，建成了世界上最大的硫酸鉀肥生產基地。當年投資建設曹妃甸港時，原本研究的是“西煤東運”的鐵路，想建立“第三通道”，但我們很快發現自己掌握不了“第三通道”的建設進度，卻能夠掌握港口的建設進度，而且“第三通道”肯定要連接到曹妃甸港，所以我們決定投資建設曹妃甸港。在海峽西岸投資之前，我們對福建沿海的電廠進行大量調研，發現中央將做出海峽西岸的開發建設部署，決定投資湄州灣，占據了投資開發的先機。國投新集是“二次創業”以來產生重大收益的項目，但當年只是一個年產60萬噸的小煤礦，行業本身也是要收縮的行業，但我們經過認真分析，在“二次創業”之初取消煤炭事業部后又恢復成立了煤炭子公司，加速推進煤炭板塊的發展，才有了國投新集這一重要的煤炭生產基地，建成了劉莊煤礦中國第一對數字化礦井、新中國成立60周年“百項經典暨精品工程”。

在戰略的引領下，國投不斷優化業務結構，從“二次創業”之初的“四位一體”，發展到實業、金融服務業與國有資產經營“三足鼎立”的業務架構。在發展的同時，國投遵照國家對國有經濟布局和結構調整的要求，做到“有所為、有所不為”，陸續退出800多個項目，回收了100多億的資金，投入重點項目，支持了企業的快速穩健發展。國投的業務結構，體現了投資控股公司平抑周期、抗風險力強的優勢。近年來，國投的業務進一步演化為實業、金融服務業及國際業務三大板塊。

實踐證明，國投的巨大成就，得益于戰略制定的科學性，得益于戰略布局的超前性，得益于戰略執行的堅定性。戰略決定未來，戰略決定業務，戰略決定結構，在戰略的引領下，國投實現了穩健的成長，也將不斷獲得突破、取得新的成績。

本刊記者：在戰略的引領下，國投具體進行了哪些方面的投資？

王會生：國家投資公司就是要做國家急需要辦的大事。國家戰略需要什么，經濟安全需要什么，作為中央企業的國投就應該干什么。在這種使命感的驅動之下，我們投資了一系列關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域。一是努力保障國家能源安全。國投在安徽、山西、新疆、河南、陜西、內蒙古等區域投資開發煤炭資源，將60萬產能的新集煤礦發展成為3590萬噸規劃產能的國家煤炭基地，大力投資建設曹妃甸港、京唐港、鎮江港、洋浦港、湄洲灣、國投欽州港等煤運樞紐港和孚寶洋浦商業石油儲備項目，投產及在建港口吞吐能力達到2.5億噸，成為央企中最大的社會公共碼頭運營商；參與北方煤運大通道的建設，投資蒙冀鐵路、哈羅鐵路、唐港鐵路，參股投資鐵路總里程已經超過1600公里；國投擁有的船隊運力達到70萬載重噸，國投的實業資產形成了煤電港運產業鏈，為國家能源安全做出了應有的貢獻。二是大力實施清潔能源戰略。國投對雅礱江實施整體流域梯級水電開發，總投資近4000億元，規劃建設21座水電站，建成后總裝機容量將達到3000萬千瓦。國投投資于水電、風電、光伏等清潔能源，清潔能源裝機占電力總裝機的65%以上。國投還積極參與頁巖氣的開發建設，并與重慶市合作組建了頁巖氣開發公司，成為央企中少數介入頁巖氣開發的企業之一。三是積極參與國家“三農”建設。國投在環境極其惡劣的“死亡之海”羅布泊，投資建成了世界上最大的硫酸鉀生產基地，打破了國際巨頭對我國化肥市場的壟斷。國投中魯公司是世界最大的濃縮蘋果汁和國家首批農業產業化龍頭企業，2011年收購蘋果涉及的農戶超過150萬戶，涉及農村人口超過500萬人，向農民支付的蘋果收購款就超過10億元，發揮了帶動當地農業發展、農戶致富的作用。四是大力投資戰略性新興產業。國投大力呼吁發展并投資海水淡化產業，在國家淡水價格關系尚未理順，企業經營效益不理想的情況下，規劃建設我國最大的日產60萬噸淡化海水裝置。目前日產20萬噸一期工程海水淡化裝置已成功輸出淡水。為適應經濟發展方式的轉變，國投通過國投高科、高新集團等高科技投資平臺，投資于戰略性新興產業，并受托管理國家創新基金和國債高科技項目。五是堅定實施“走出去”。國投重點圍繞周邊國家、發展中國家，通過國際貿易、國際工程承包與租賃經營、海外直接投資等方式，開展國際經營業務。國投亞普公司通過國際化擴展成為世界第四大汽車塑料油箱生產企業；國投全資子公司中成公司自1996年以來連續入選美國《工程新聞記錄》評出的全球225家最大國際工程承包商，其海外糖聯資產實現了規模化經營，海外員工人數超過1萬人；國投貿易公司年進出口額10億美元，客戶網絡遍及全球100多個國家和地區，是中國進出口額最大的500強企業之一，貿易經營品種超過400種，是中國最大的羊毛采購進口商；國投還設立了海外投融資平臺，在印尼、緬甸、哈薩克斯坦等國開展與政府間合作，在資源類、農業綜合開發領域儲備了一批投資項目。六是服務于國家區域發展規劃。國投在環渤海灣、泛北部灣、海峽西岸經濟區等國家區域規劃出臺之前，積極介入相關區域的開發，并在新疆、四川、安徽、山西等區域積極參加地方經濟建設，在中西部的投資比例達到總資產的75%以上。國投在新疆規劃建設伊犁煤電、尼勒克煤焦化、羅布泊鉀鹽、哈密綜合能源4個大型生產基地。到2022年，國投在疆投資將超過1400億元，涉及電力、煤炭、煤制烯烴、煤焦化、鉀肥、水庫、鐵路等領域；國投還計劃總投資500億元，在海峽西岸經濟區推動莆田湄洲灣產業園以及配套的電廠、煤炭上下水碼頭以及疏港鐵路的建設。七是積極發展金融服務業。除實業外，國投大力發展了擔保、信托、期貨、基金、財務公司、財險公司等金融服務業，參股銀行、證券等金融企業，金融資產管理規模超過1500億元，在我國金融市場上逐步打造出了國投金融品牌。八是努力承擔國資經營任務。國投作為國資委確定的國有資產經營試點單位，在中央企業的整合重組中發揮了重要作用。目前，已圓滿完成對中國包裝總公司、中國高新集團公司的托管任務，中投保、中紡物資、電子工程設計院、中成集團、中國高新作為劃轉企業并入國投。

本刊記者：國投作為國家投資控股公司，在管理體制和管控模式上有何特點？

王會生：作為一家投資控股公司，國投投資的行業和領域眾多，情況千差萬別，地域分布廣，治理和管理的難度都很大。如何在紛繁復雜中，使集團管理更有效率、更有效果，是投資控股公司管控面臨的實際問題。國投的集團管控始終圍繞著一流目標開展，初步建立了體制健全、制度完善、流程清晰、責任明確、運轉有序，具有投資控股公司特點的管控體系。

第一，在管理體制上，采用三級管理、分級負責的管理體制。總部是決策中心、資金中心、運營監控中心、資本運作中心、共享信息中心，子公司是專業化管理中心、投資機會和業務開拓中心，控股投資企業是成本管理中心、利潤中心和對標中心，各施其職，做到了集權與分權的優勢結合。第二，在管控內容上，實施要素管理。區分決策類管理要素與監管類管理要素，明確了集團總部、子公司、控股投資企業的管理責任，理順了總部職能部門、子公司業務部門、項目經理和控股投資企業的工作關系。第三，在管控形式上，實行法人治理結構和職能管理相結合。第四，在制度建設上，完善專業化管理。以要素管理為龍頭，以對標管理、信息化管理、精細化管理為手段，制定并完善了財務管理、全面預算管理、基本建設管理、產權管理、安全生產管理、全面風險管理等管理制度。在業務拓展、管理、運營中有力保障了國投的穩定和可持續發展。第五，在投資決策上，嚴格按流程進行投資決策。為保證投資決策的科學性，國投構建出一整套科學的投資決策體系和流程，通過對投資項目的選擇、評估、決策、實施和風險控制四個環節進行程序控制。國投建立了專家委員會，借助社會專家的力量為國投的投資決策把關。在國投內部充分發揮總部職能部門的作用，每個投資項目在經營單位提交可行性研究報告后，分別交由戰略發展部、經營管理部、財務會計部和法律事務部從不同側面提出獨立意見，為決策提供支持。在經過所有程序后，再由國投總裁辦公會進行集中討論和決策。國投實行董事會試點后，超越董事會授權范圍的投資事項還需經過董事會決策。在嚴格科學的流程控制之下，“二次創業”以來國投決策投資的八十多個項目未出現過失誤。第六，在集團化、專業化管理的前提下，推進差異化管理，充分考慮實業、金融服務業、國有資產經營等業務的不同特點和發展規律，充分考慮各細分業務板塊的行業差異和所處不同的發展階段，在實行集團統一的基本管理制度的前提下，對市場化程度高、行業管理特點鮮明的業務板塊實施差異化管理，尤其是在用人制度、業績考核、激勵機制等方面采取更加貼近市場化的方法和手段，促進各項資源和要素的優化配置。

“兩調兩強”、“六大轉變”贏得更大的生存和發展空間

本刊記者：國際金融危機爆發后，面對日益復雜的經濟形勢，國投采取了哪些應對舉措，并最終實現逆勢增長呢？

王會生：金融危機以來，國投積極采取有效措施來應對危機，保持了企業的平穩增長。2010年，針對當時的經濟頹勢，國投決定將“調結構、調節奏、強管理、強效益”作為企業轉變發展方式的主要內容，并作為未來一個時期的中心任務給予推進落實。調結構，就是優化電力、煤炭、交通、高科、物流、金融、資產管理、資產經營、海外及新產業投資等各個板塊的資源配置。調節奏，就是根據內外形勢、國投發展戰略及項目具體情況，調整項目進度，應對市場風險。強管理，就是加強集團化、專業化及精細化管理，建立和完善管理機制，真抓實干求實效。強效益，就是繼續推進資產經營與資本經營相結合，提高資本運營效率，使得國投的長中短期效益得到有效保障和平衡，同時創新經營模式、機制，推廣應用新技術，實現降本增效。

2010年下半年以來，結合當時嚴峻的國內外經濟形勢，通過對國內外市場的調研，我們意識到，必須結合自己的實際，通過轉變發展方式去贏得更大的生存和發展空間，去爭取發展當中的更多機會。為此，國投提出了“六個轉變”的業務轉型方向。未來幾年，國投將推動企業經營從國內向國外轉變、從傳統產業向新興產業轉變、從西部向中東西部全面發展轉變、從一般產業向獨特產業轉變、從以我為主向以市場需求為主轉變、從資產經營向資本經營轉變。

一是從國內向國外轉變。金融危機以來，國內的資源、競爭、生存發展的條件是不容樂觀的。央企要“走出去”，這是中央的大政方針，是國家的需要，更是經濟全球化的需要，同時也是我們企業發展的需要。現在經濟已經全球化了，如果只盯住自己這一塊，就肯定沒有用到全球資源。何況我國發展現在還缺那么多資源，包括礦產、土地資源以及其它一些資源。作為一個央企，不僅是為了拓展企業生存空間，更是為了國家的需要，服務國家的戰略。

目前，國投也正在實施走出去戰略，將國際化經營作為轉變發展方式的重要途徑，積極推進國際業務，加快“走出去”的步伐，拓展國投發展空間，形成了對外直接投資、國際貿易、海外工程承包和成套設備出口“三輪驅動”的國際業務發展格局。國投發揮整體優勢，以周邊國家為重點區域，投資基礎性、資源性和土地綜合開發項目，并設立融實國際控股有限公司，搭建了海外投融資平臺。目前，國投海外業務正科學布局，穩健推進，呈現出了欣欣向榮的發展勢頭。

二是從傳統產業向新興產業轉變。長期以來，國投按照國家的戰略部署，重點投資了電力、煤炭、港口、化肥等行業，為國民經濟發展做出了重要的貢獻，但目前我國這些產業已經相對飽和了。如果我們僅僅掌握著這幾個傳統的產業，大多數省份我們還是進不去。為什么？我們沒有業務。況且現在擁有資源的省份，不只是讓你來進行資源的一次性開發，還要求你把上游資源、下游資源全部開發起來，所以不搞煤化工、煤層氣、煤制烯烴，即使在有煤炭資源的省份也站不住腳。如果我們不進入的話，再過五年、七年，當別人的新興產業正常運轉的時候，我們還抱著傳統產業，我們就永遠進不了主流，就會被社會、被歷史所拋棄。所以，我們一定要向新興產業去轉變。

三是從西部向中東西部全面發展轉變。我們75%以上的投資都在中西部地區，但在我國東部還有廣闊的市場，只不過我們的業務沒有覆蓋到這些市場來。在廣東、福建、遼寧、山東，無論是海洋經濟，無論是新興產業，東部比西部的市場更廣闊。如果我們不占據這些市場，僅僅圍繞著傳統產業，在少數幾個西部省份去投資，那么我們在東部這些更廣闊的市場就會站不住腳，國投的發展空間就會越來越小。

四是從一般產業向獨特產業轉變。在過去，國投大多數產業門檻比較低，煤礦、電廠、港口，屬于一般性的傳統產業。這樣對我們構成了嚴峻競爭格局，使我們有時候處于劣勢。相反，如果抓住一些獨特的產業和項目，情況就完全不一樣了。我們所投資的羅布泊鉀肥就是一個很好的例子。中國很需要硫酸鉀肥，75%靠進口。羅鉀一期120萬噸硫酸鉀肥產能運行以后，大大緩解了我國硫酸鉀肥市場供應緊張的局面，打破了國外巨頭對我國市場的壟斷，為農村經濟發展做出了重要的貢獻。我們投資的海水淡化項目，盡管現在還虧損，但是這肯定是方向，因為我國現在淡水很匱乏。國投既要穩固住現有傳統優勢產業，又要向新興的、獨特的產業，向著門檻相對比較高的，適合于國家開發投資公司去干的產業努力轉型。

五是從以我為主向以市場需求為主的方向轉變。以前，國投按照自身能力、資源、人才去發展，這是符合發展初期的實際情況的。但市場給我們提出的要求是，如果只是以為我主，占據不了先機。現在各個省份以及國外市場都有自己的需求。這個地方的瓶頸是什么，它最關心的問題是什么，影響區域發展的核心問題是什么？誰要能把這個核心問題解決了，不但占據了先機、占據了市場、抓住了機遇，而且今后的潛力是無窮的。國家需要，市場需要，國投就應該干這樣的事情。

六是從資產經營向資本經營去轉變。我們原來以資產經營為主，后來提倡資產經營和資本經營相結合，發展到一定程度的時候，作為一個投資控股公司，要加大資本經營力度。要用足資本市場的手段去轉變、去發展。

創新，最重要的是創新思維方式，只有思想創新，才有真正的創新

本刊記者：每當形勢與環境發生變化，國投都會有新的套路和新的思路，不僅有快速迅捷的決斷力，更有敏銳把握發展趨勢和市場機會的嗅覺。國投何以具備這種順勢而為的能力？

王會生：當前，國際國內經濟形勢都在加速變化，越來越復雜。在這樣一個復雜多變的形勢下，如果我們的工作、思維方式不轉變、不創新，肯定會落后。對一個企業來講，在當前這種市場、環境、形勢下，誰能夠加快創新，誰就掌握了主動權，誰因循守舊，誰最終會被市場淘汰。

國投成立特別是“二次創業”以來走過的路，是探索的道路，改革的道路，更是創新的道路。“二次創業”之初，我們開拓金融服務業務，提出“四位一體”業務布局，到后來形成“三足鼎立”的業務框架；從投資開發羅布泊鉀鹽，到提出區域發展戰略、協同發展戰略，打造煤電港運產業鏈，這些都是創新的結果。如果這些年不解放思想，不去創新，不在幾個關鍵領域努力發展，就沒有今天的國投。

從具體的投資項目上說，羅布泊鉀肥、曹妃甸煤碼頭、海峽西岸這些項目，沒有思維的拓展、思路的創新，是不可能把握住投資機會的。雅礱江流域水電的開發也是這樣，如果沒有創新，就沒有雅礱江加速開發的今天。可以說，雅礱江流域水電的開發建設步步都是創新，沒有創新，就解決不了眾多的世界級難題，雅礱江流域水電開發也走不到今天。所以，國投作為起步比較晚的一個企業，這幾年走得比較順利，核心就是不斷地創新。要創新，最重要的是創新思維方式，只有思想創新，才有真正的創新。沒有思想創新，只是天天空喊創新，誰說這個東西好就照著做，這種創新沒有生命力。正如我們提出的“六大轉變”，是發展方式、管理方式的創新，更是思維方式的創新，我們要求每個企業都結合自身實際研究進行創新，永葆發展活力。

管理就是要因時而變、務求實效；就是要窮根究底、止于至善；就是要因地制宜、實事求是

本刊記者：國資委提出從今年3月起，用2年左右時間在中央企業全面開展以“強基固本、控制風險；轉型升級、保值增值；做強做優、科學發展”為主題的管理提升活動。您是如何理解此次管理提升活動的？

王會生：為進一步提升集團管理水平，推動集團管控向集約型、精細型轉變，按照國資委的統一部署，國投集團決定用兩年左右的時間，在全集團范圍內開展一次全面的管理提升活動。

中央企業是國民經濟的骨干和中堅，開展管理提升活動，全面提高管理水平，是更好地履行社會責任、完成黨和國家賦予歷史使命的必然選擇；是應對內外部環境變化，保增長、保穩定，提升市場競爭力和抗風險能力的重要抓手；是促進國投科學發展、加快轉變發展方式、不斷提升發展質量的重要舉措。管理就是要因時而變、務求實效；管理就是要窮根究底、止于至善；管理就是要因地制宜、實事求是；管理是企業發展永恒的主題。國投之所以有今天的良好局面，得益于管理的有效性。我們還要向管理要效益。希望以此次活動為契機，進一步強化管理，促進轉型升級，使國投真正走上創新驅動、內生增長的內涵式發展道路。

本刊記者：管理提升活動對于國投未來發展的意義體現在哪些方面？

王會生：今年的經濟形勢極其嚴峻、極其復雜。金融危機仍在蔓延，全球經濟放緩，國內經濟發展中不均衡、不協調、不可持續的問題仍很突出。從國投集團內部看，很多企業成本壓力不斷加大，管理提升首先是應對復雜形勢的現實需要。其次，管理提升是實現集團戰略目標的有力保障。

“一流戰略”是國投集團的戰略的龍頭，國投集團將按照國資委的要求進一步做優做強，建設具有影響力的世界一流投資控股公司。目前看，與黨中央、國務院的要求以及社會的普遍期望相比，與世界一流的標準相比，我們在規模、裝備、技術等硬實力方面，以及管理、品牌、人才等軟實力方面，還有差距。第三，管理提升是進一步提高集團發展質量的迫切需要。國投成立以來，特別是“二次創業”十年來，通過不斷深化改革，創新發展，構建了適應投資控股公司特點的集團管控體系，有力地促進了集團實力和影響力的大幅提升。但是，我們必須冷靜地看到，我們的管理中還存在很多問題，基礎管理、管理創新、成本管理、資源的優化配置、投資并購方面，還在制約著集團的長期可持續發展，都需要進一步加強。當前，國投全面開展提升管理活動，不斷夯實管理基礎，加快推進集團管理方式向集約型、精細型轉變，將為國投持續發展注入新的動力和活力。

具有中國特色的國際一流企業，要有實力、影響力、帶動力和競爭力

本刊記者：國投的愿景是成為國際一流投資控股公司。您是如何理解國際一流，如何建設一流的？

王會生：按照我的理解，一流就是要有一流的團隊，一流的管理手段，一流的投資企業。對于國際一流來說，還要有一定比例的海外投資。具有中國特色的國際一流企業，一是要有實力，包括籌資能力、財務管理能力、盈利能力；二是要有影響力，不僅要擁有具有影響力的品牌、業績，還要成為履行社會責任的表率；三是要有帶動力，在同行業當中，要能發揮引領和導向作用，帶動相關產業的發展；四是要有競爭力，要能在市場上與競爭對手抗衡，占有一席之地。要走向國際化，不是把總部搬到國外才是世界一流，或者企業項目的百分之多少在國外才叫國際一流，而是要用經濟全球化的思想去進一步審視、完善、規劃今后的發展，無論是管理、體制、機制、人才，都要用國際化的要求來衡量，逐步加速把理念、管理和合作能力向著國際化延伸發展，與國際接軌。

為實現國際一流的目標，國投將致力于發展實業、金融服務業和國際業務三大業務板塊。在實業方面，國投將繼續立足于建設基礎性、資源性以及關系國計民生的大項目；金融服務業方面，將以資本控股公司為平臺，加大對主流金融業務的培育，不斷豐富國投的金融功能和手段；國際業務方面，將通過搭建海外投融資平臺，以國家急需、進口依賴度高、與戰略性新興產業相關的稀有金屬資源和其他重要資源為重點，致力于發展對外直接投資、國際貿易業務、海外工程承包和成套設備出口等國際業務，推動境外投資業務穩健布局。我們相信，只要我們牢記中央企業的光榮使命，把企業發展與國家的戰略、人民的需要、市場的需要、國家投資控股公司的獨特功能結合起來，依靠超前的戰略、有效的管理以及對市場的高度敏銳性和只爭朝夕的奮斗精神，我們一定能夠把國投建成具有實力、影響力、帶動力、競爭力的國際一流的投資控股公司。