系統識別不連續技術創新的風險

不連續技術創新是現代企業擺脫競爭困境、實現技術跨越和構筑持續競爭優勢的戰略性新途徑，但它具有巨大的風險與管理挑戰性，系統識別并定義不連續技術創新的風險類型、風險因素和風險特征，有利于企業選擇正確的創新戰略與策略。

依據技術軌道是否同一的標準，技術創新可分為連續技術創新（Continuous technologicalinnovation，CTI）和不連續技術創新（Discontinuoustechnological innovation，DTI）。CTI是指在已有技術軌道上進行的創新，通常表現為小步的、局部的和連續性的改進，它有利于領先企業利用和強化現有核心能力、現有技術優勢和競爭優勢，鎖定市場競爭格局。DTI則是指開創與原來主導技術根本不同的技術，開辟新的技術規范、新的技術軌道和新的行業主導產品，它能提供使領先企業的核心能力變為核心剛性的同時，使DTI企業成功構筑新的核心能力、對產業競爭進行技術與市場雙重顛覆并長期“執牛耳”于市場競爭的機制。學界普遍認為，DTI恰恰是后發國家實現技術跨越、獲取產業技術控制力，小企業獲得成長突破，初創企業成長為巨型企業，后發企業構筑持續競爭優勢進而取代在位領先企業的戰略性途徑。

1994年，美國RensselaerDTI研究小組在長達5～8年的時間里，通過跟蹤IRI成員企業中符合他們對DTI的定義的重大技術創新項目，來研究關于DTI的過程、內在規律和對公司管理的要求，發現了DTI中所面臨的巨大的不確定性。具體地說，DTI將面臨四種類型的不確定性：技術不確定性、市場不確定性、資源不確定性和組織不確定性。其中技術和市場的不確定性是任何創新都具有的，而組織和資源的不確定性是DTI所特有的。因此，系統識別并把握DTI的關鍵風險構成與風險特征，采取有針對性的戰略行為，對于順利推進DTI具有決定性意義。

技術風險

DTI風險首先表現為技術風險，技術風險的大小直接決定DTI項目能否在技術上取得成功。DTI技術風險是指由于技術方面的因素及其變化的不確定性而導致創新失敗的可能性。

核心技術的定位選擇因素。DTI是通過創造全新的核心技術來替代原來的核心技術從而改變行業技術發展軌道的。但是當新的核心技術可以有多種選擇、從而可以形成多種技術標準和規范時，就會形成多個標準競爭的局面。在多標準競爭下，有的標準就會被市場淘汰，因此，核心技術的定位選擇直接關系到未來競爭的成敗。比如1998年6月30日前國際電聯（ITU）收到來自美國、中國、日本、韓國以及歐洲一些國家提交的關于第三代移動通信無線傳輸技術標準（3G）的16個提案，最終只有我國提出的TD—SCDMA標準與歐洲、日本提出的WCDMA和美國提出的CDMA2000標準勝出，成為世界三大主流標準。這三個標準能夠打敗其他標準成為最終的標準，與其正確的核心技術定位選擇是分不開的。此外，核心技術的定位選擇，直接關系到群體技術能否都獲得有效突破的問題。如果核心技術選擇不當，有可能導致某個關鍵配套技術無法突破，進而影響到整個技術軌道的發展，甚至導致創新失敗。而CTI則不存在這樣的風險，因為它是在核心技術已獲市場認可的基礎上進行的創新。

技術先進度因素。技術先進性是DTI的本質屬性，它將跨越式地提供或改變未來產品的功能或性能，是DTI活動不確定性的根源。創新技術越是先進，就越容易超越人類的知識和能力、就越難以把握和掌控、就越需要打破現有的行之有效的工作結構，其風險和不確定性就越高。DTI是一種脫離原有技術的變軌創新和跨越式創新，因此，DTI的技術先進性要遠高于CTI，其風險也遠大于CTI。比如中國自主研發的TD—SCDMA，它將智能無線、同步CDMA和軟件無線電等領先技術融于一體，在頻譜利用率、業務支持靈活性、頻率靈活性及運行成本等方面具有獨特優勢。該標準還提出不經過2.5G的中間環節，直接由2G向30過渡，非常適用于GSM系統向3G升級。其技術全面突破了傳統移動語音通信模式。由于其技術先進度出現跨越式變化，大大超越了提出該標準的大唐電信集團的能力，從而被迫與其他眾多企業結成聯盟，而戰略聯盟的形成又會帶來新的風險，要求新的管理能力。

技術復雜度因素。技術復雜性與創新采用的技術種數和產品子系統個數有關，描述了產品子系統集成的屬性，是對子系統集成難度和復雜性的定量測度，也可以叫做項目的復雜程度或者技術復雜度。DTI的復雜性在于包含了許多復雜的反饋循環、詳細的系統構架、繁多的可供選擇的設計路徑、獨特知識和技能應用的數量以及客戶要求定制的程度等等。DTI所涉及的技術往往更加復雜，需要創新主體具有不同的創新能力和更強的創新能力，從而容易超越創新主體資源和能力的邊界，從而更容易失敗。比如美國哥倫比亞號航天飛機和挑戰者號航天飛機的爆炸以及摩托羅拉的銥星計劃的失敗，技術上的高度復雜性是導致其失敗的關鍵因素。

技術成熟度因素。大量的實證研究表明，技術是否成熟是產品創新中可能導致技術風險的主要因素之一。通過DTI獲得的核心技術脫離原有的技術發展軌道，是一種原創性創新，沒有或較少有技術參考，與CTI沿著原有技術軌道創新相比，通過DTI獲得的技術在初期總是表現得更加不完善、更加不成熟。例如波音公司曾通過租用衛星頻道，保障飛機與地面的通信傳輸，同時推動航空公司在客機內部署WLAN，并組織相關內容服務，從而提供給乘客高空無線網絡服務。但網絡運營服務并非波音公司的核心能力，技術并不成熟，最終導致顧客享受不到公司承諾的服務，從而導致該項目失敗。

互補技術和設備缺乏因素（群體技術同步突破因素）。DTI要想獲得成功必須依賴于其他先進互補技術和設備，需要實現群體技術的同步突破。讓DTI的創新主體去完成整個DTI項目所需的各種互補技術和設備在當今不具有可行性，但是這些互補技術和設備可能最終會影響到DTI項目能否成功。例如，我國空軍飛機的空中加油技術至今沒有實現，并不是因為中國的戰斗機無法實現高速的相對靜止飛行以及空中的加油對接，而是中國一直沒有掌握在空中加油對接時由于摩擦而造成爆炸的防范技術。DTI是與開發和市場主導技術根本不同的技術，需要對原有技術和設備進行較大的甚至是系統性的調整，較大程度地改變工藝技術等等，而市場上的互補技術和設備往往難以跟上DTI的發展需要，使得DTI很難繼續下去。而CTI則是對現有產品、技術的沿著已有的技術軌道做局部調整，一般不會出現大的變動，因而其互補技術和設備不會發生大的改變，也較易獲得。

技術外溢和擴散因素。研究發現，30%的高科技企業都使用戰略聯盟的方式發展它們的重大創新，DTI項目一般都需要通過戰略聯盟來解決資源與能力困境和化解與分擔各種風險。戰略聯盟的有效運作有賴于技術知識的傳導與共享，從而容易產生核心技術的外溢和擴散風險。技術階段的合作伙伴可能成為市場化階段的競爭對手，從而導致核心技術優勢被削弱甚至喪失。比如藍光DVD在戰勝HD DVD之后，藍光陣營之前的合作關系演變成了目前在新一代DVD市場上的競爭關系，而這使得藍光DVD的主要創新者日本索尼公司失去了主要的核心技術優勢。韓國三星公司通過與日本三菱、日立等公司在半導體領域的合作，掌握了后兩者的核心技術，成功實現了技術趕超，成為世界半導體領域的領先企業。技術外溢和擴散對DTI技術本身的發展可能是無害的，但對DTI核心企業建立和保持技術優勢則是嚴重有害的。而CTI則通常是在企業內部進行，相對較少采用戰略聯盟，出現技術外溢和擴散的風險明顯較小。

市場風險

DTI的市場風險是指由于市場方面的因素及其變化的不確定性而導致DTI失敗的可能性。

市場容量不可預見性因素。創新主體在DTI的進程當中，所要面對的市場還未形成，對于未來市場容量的預測無法通過主流市場研究方法和定量分析的方法進行準確預測，采用趨勢預測等定性預測方法也極可能最終遭到市場的否定。這是因為，一方面創新主體沒有關于DTI產品銷售的歷史數據可利用，也沒有直接相似的或替代產品可以用來幫助預測；另一方面DTI產品所要面對的未來市場，即使在創新主體的想象中也往往只是一個比較模糊的概念，只能隨著創新過程及市場的變化逐漸確定和清晰化，因此，不可能做出準確的預測。而CTI則相反，市場是清晰的，其容量可以準確預測，創新主體比較容易進行決策。由于市場容量不可預測，進行DTI的創新主體到底應該將DTI置于怎樣的戰略地位、投入多少資源就具有一定的盲目性，有可能做出錯誤的抉擇，導致嚴重后果。

消費者消費偏好因素。消費者的消費偏好是DTI產品能否迎合用戶的需求，最終取得市場成功的關鍵。由于用戶對DTI產品的了解需要一個過程，其偏好因轉換成本較高一般不易從原來熟悉的市場主導產品轉移到DTI產品，甚至使用戶對DTI產品產生逆反心理。盡管CTI也在原有產品上進行了技術改進，但由于是局部性的、連續性的改進，對消費者偏好基本不會產生大的影響，反而更加迎合消費者的消費偏好。改變消費者的消費偏好，通常是一個艱難的過程，需要投入大量資源。

市場接受時滯因素。DTI進入市場化階段以后，產品能否被新興市場上的消費者所接受和認可，不僅取決于新技術的先進性和成熟性，更受到潛在市場需求的影響，需要經歷一個被市場逐步認知和接受的時滯階段，而在這個時滯階段，DTI項目需要動用創新主體大量的各種資源才能縮短時滯，有可能對創新主體造成重大困難。由市場接受時滯所帶來的風險是DTI特有的，CTI則不存在。CTI是對現有產品的改進和升級，針對的是現有的市場，產品可以自然平滑地過渡，不會有消費風險，故幾乎不存在市場接受時滯問題。而DTI是另辟蹊徑，所面對的是目前所不存在的市場，消費者基于多種原因，如消費習慣、高昂的價格、巨大的轉換成本、感知風險等等，除了數量很小的領先用戶外，一般用戶暫時無法接收在技術上取得巨大成功的DTI產品。例如，貝爾實驗室50年代就推出了可視電話，在當時屬于典型的DTI，取得了技術上的成功，但卻不被市場所接受，20年后才實現其商業價值。

對供應商的依賴性因素。供應商是否合適和穩定等構成了產品技術創新項目的供應風險。復雜產品系統創新過程中，一旦上游供應商不能按時保質保量提供項目所需部件和材料，對項目的計劃進度甚至最終成敗都有極大影響。DTI由于其核心技術的先進性和跨越式變化、核心產品的特殊性，需要供應商提供的產品往往不是標準產品，同時現有市場上往往不存在合適的供應商，進行DTI的創新主體就有可能選擇一體化戰略，這就可能出現資源分散風險，使創新主體的資源更加緊張，或者選擇聯盟戰略，這又極易產生機會主義風險、敲竹杠風險和逆向選擇風險，從而導致DTI的失敗。而CTI則不同，CTI一般對供應商不具有較大的依賴性（特殊行業除外），它需要供應商提供的產品相對容易實現標準化，且一般有多個供應商可以選擇，企業更容易集中資源進行市場開發。

市場“鴻溝”跨越因素。Moor（1991）發現，DTI產品在早期用戶市場和大眾用戶市場之間存在一個“深而寬的鴻溝”，它是“最艱難而且最重要的跨越”，很多企業因為沒能跨越這一“鴻溝”而前功盡棄。DTI取得最終成功的標志是取代行業中的主導產品——CTI產品而成為新的市場主導產品，但是大眾用戶和早期用戶的消費行為特征明顯不同，對早期用戶有效的營銷策略對大眾用戶并不適用，這需要DTI企業找到針對大眾用戶的有效的營銷策略，改變和放棄對早期用戶的市場戰略，這會給創新主體帶來很大的挑戰。如果這一“鴻溝”不能跨越，DTI就前功盡棄，而CTI則不存在這樣的“鴻溝”。組織風險

DTI組織風險指DTI因組織因素而遭致失敗的可能性。

組織結構因素。Dundas等（2000）對英國39個典型小企業的研究發現，由于小型企業在技術變化中的組織障礙和戰略障礙相對較小，因此，小型企業在改變主流技術的創新活動中，比大型的領袖企業更能取得優勢。在競爭過程中發展起來并不斷鞏固和強化的現有組織結構，往往更具合法性，但是它會影響組織對于DTI帶來回報的預期、甚至產生對DTI的敵視。這種現象在一體化經營的企業中表現更普遍，因為DTI有可能帶來一體化戰略的重大調整（縱向一體化戰略要求具有上、中、下游環節技術體系、生產體系、產品體系等的協調性，如果行業內出現DTI，由于是行業主導技術發生根本性變化，就會造成原來一體化戰略的陳舊過時，或協調性的喪失，從而就需要改變或放棄原來的一體化戰略及其組織結構），而這種調整將會導致組織結構的重大調整，而組織結構的重大調整往往困難重重。組織在競爭過程中構建起龐大復雜的組織結構以適應某種核心產品的競爭需求，面對DTI，原來的產品變得過時，企業卻又很難對這種組織結構做出調整，這樣，組織原本有效的合作和溝通方式反而變成了對獲取創新所需能力的一種障礙。

組織文化因素。企業以往的不斷成功會使得企業變得自信，更加相信以往的思維與行為方式并不斷使之強化，導致面對新的問題時，企業不會再去考慮原來方法在新的條件下是否仍然適用。于是，越是成功的企業，由企業文化預先決定（Pre—determined）的決策方式就會越強，也越難以改變。這樣企業應對創新的能力就會受到限制，組織內部難以察覺也難以改變。Tushman等（1998）把這種預先決策的文化描述為成功企業的文化惰性——企業在長期中形成的非正式規范、價值觀、群體網絡、以及傳奇和英雄人物把一部分認識拘囿于如何行事的共同期望之中。這種企業文化在相對穩定的環境中，可以幫助企業快速高效地決策，有利于進行CTI，但對DTI是不利的，因為DTI的目的就是要淘汰原來的主導技術，它需要創新主體重新塑造和積累新的知識，使原來的知識積累陳舊過時，培育了成功CTI的組織文化會迅速轉變為進行DTI的主要障礙。

組織學習能力因素。由于技術軌道的不同，DTI會使得以往的技術知識累積過程中斷，原來的由CTI產生的持續知識積累對于新的DTI并不適用，創新主體必須盡快建立新的知識積累。DTI是拋棄原有技術軌道、創造新技術軌道的技術創新，企業的各種利益相關者很難取得清晰的共識，也很少有可識別的學習曲線和經過驗證的管理方法，導致企業不能沿著明確一致的方向和采取正確的方式與方法進行組織學習，組織學習能力在DTI初期很難滿足DTI的要求。又由于DTI所需知識有些是包含在個人和組織內部的隱性知識，很多知識還沒有外化，故會造成創新主體或組織不能系統地獲取關于DTI項目的知識，不能很好地進行從原有的沿著技術軌道的CTI轉入脫離原有技術軌道的DTI的學習。基于不同的技術標準和核心技術，企業會形成不同的組織學習途徑、學習方式和學習方法，從而形成不同的學習能力，基于原來核心技術與技術標準所形成的組織學習能力對CTI有利，而對DTI很可能成為障礙。

經理與戰略方向調整因素。由于DTI的生命周期一般都在10年以上，這遠遠超過一個領導人或管理者通常的任職年限，因此不可避免地會出現項目經理的變換、管理人員的變動和企業戰略方向的調整，這些都可能對DTI造成重大影響。比如，TD—SCDMA在發展的中期，其核心企業大唐移動通信設備公司的總裁唐如安及一些高管的辭職，使得TD—SCDMA項目的一些重要決策發生變化。而CTI是在原有技術軌道上的產品改進，已形成比較成熟的工作流程，管理者的變化一般不會導致重大變化。

組織間群體突破因素。DTI多是一些重大創新，一般是首先在核心技術上獲得突破，再在相關配套技術上實現群體突破，故涉及到的創新主體一般較多，單個企業往往無法獨立完成，例如下一代DVD技術的開發，藍光和HD陣營都由若干個大型的跨國集團企業組成，TD—SCDMA在整個研發過程當中先后有數百家企業參與。這與CTI不同，CTI是對現有技術的改進和提升，有一定的技術基礎，同時技術發展的軌道也已經確定，在創新主體現有的組織內即可進行，而DTI則涉及到創新主體之間的協作和技術集群突破的問題。DTI一般需要跨企業的網絡組織形式，這使得DTI過程中的交流與溝通不僅存在于企業內各職能部門之間，而且還大量存在于參與創新的企業之間，而不同企業間信息溝通、行為協調的難度隨著參與企業數量的增加而加速增加。原來的基于CTI的創新網絡就很有可能不適應DTI，甚至成為障礙。

資源風險

DTI資源風險指DTI因資源因素而遭致失敗的可能性。

社會環境資源因素。DTI活動不僅是一個在企業內部創造知識的過程，而且是一個不斷從企業外部吸收信息和知識的過程。外部組織包括大學和研究機構、競爭對手、供應商、金融機構、風險投資機構、政府主管部門、現有市場用戶等，是企業進行DTI獲取外部資源和提高技術創新能力的關鍵途徑，這些被統稱為DTI的社會環境資源。然而，由于資源依賴，與這些外部組織和個人的各種既定聯系對企業技術創新類型的選擇經常會產生不一致的影響。企業的行動自由被局限于滿足那些給予公司生存所需資源的外部實體的需要。DTI往往需要打斷和重構企業與外部環境的資源依賴關系和資源網絡，原來的資源關系和網絡有可能成為DTI的障礙。

人力資源因素。DTI與CTI有很大不同，企業原有的人力資源及人力資源管理都是針對CTI的，包括原有的績效考核方案、原有的經理團隊、原有的創新人才等等，他們有著既得利益、相對固化于現有核心技術的知識與能力、既定的行為方式，這對推動CTI一般是有利的。但當企業進行DTI時，既有的人力資源體系就可能成為障礙。這時企業需要新的明顯不同的創新人才和經理團隊以及改變原來的人力資源管理體系。DTI對人力資源及人力資源管理的要求更高，市場往往缺乏相應的人才供應，人員的變動往往伴隨著結構重組，導致未知的或者不確定性的風險，使最佳的實踐不能實施。

政策資源因素。首先是政府規制因素。政府對行業的管制及新產品所進入市場的外部環境如何亦能成為決定技術創新成敗的關鍵。CTI項目都是沿著原有技術軌道的繼續研發和持續性改進，原有的技術已經得到了政府肯定，政府的各種政策一般不會對其做出很大的限制。DTI則不同，它創造的是以前沒有的核心技術，而且可能對已有核心技術構成毀滅性打擊，涉及的因素較多，具有更大的不確定性和風險性，創新的時間較長，政府的各項政策會對其有著各種各樣的特殊要求，限制會比較多。其次是國家政策變化因素。國家經濟政策過于頻繁和劇烈的調整，會使企業技術創新面臨的困難增大。DTI一般經歷的時間很長，期間政策出現重要變化的可能性大為增加，使在老政策下可行的DTI變成了新政策下的不可行。較之CTI，DTI受到政策變化的影響的可能性及受影響的程度均更大。

資源整合因素。DTI會涉及大量的內外部資源以及與CTI不同的資源，要求企業改變資源的獲取類型、獲取途徑以及資源的整合方式、整合模式，不僅面臨著這些資源無法獲取所帶來的風險，而且面臨對這些資源整合的低效問題。資源的整合包括對企業內部人力、資金、品牌、技術以及企業外部消費者、供應商、合作者、公共關系等等一系列的整合，整合的難度比CTI要大得多。比如，中國的TD—SCDMA在推進的每一個階段都廣泛使用由眾多組織，包括各級各地政府、高校、科研機構、數百家中外各類企業等參與的網絡聯盟，而且聯盟中還有聯盟，而聯盟成員的增加會使協調整合的難度加速增加。此外，現實中，DTI往往發生在小企業，盡管小企業有進行DTI的許多優勢，但是小企業沒有成功企業那樣的知名品牌等必需資源，就要充分利用成功企業的品牌，以便更快地進入市場，縮短市場接受的時滯。這就涉及到對內部技術和外部品牌的整合，不具備這樣的整合能力，即使DTI取得了技術上的成功也很難在市場上取得成功，其最終也可能導致DTI的失敗。

互補品和基礎設施供應不足因素。在很多行業，當技術范式和技術軌道發生較大變化時，就需要市場能提供新的互補品和基礎設施，否則，DTI產品無法打開市場。中國TD—SCDMA和電動汽車之所以進展緩慢，均與此有關，前者需要大規模基站建設，后者需要大規模充電站建設。當市場無法提供互補品和基礎設施，DTI企業又無法通過各種方式解決時，DTI就會失敗。

（作者為中央財經大學商學院教授，本文據國家自然科學基金面上項目“不連續技術創新的風險認知體系及戰略模式研究”與中央財經大學國家“211工程”第三期重點學科建設項目“管理創新與企業可持續發展”的成果撰寫，該成果報告刊發于《經濟管理》）