創建合適的企業文化

建立合適的企業文化對于任何企業而言都意義重大，因此，許多組織都不惜加大投資構建自己的企業文化并希望借此激勵員工的行為，但是究竟有多少組織能夠真正從這一投資中獲得最大價值呢？企業在制定并傳達企業愿景與價值觀時花費的人力物力是否能真正轉變員工的行為呢？或者說，是否有隱藏的、強大的原因導致該項投資無效呢？如果文化建設投資確實帶來了某些改變，那么是促進了提高業績與落實了戰略，還是不慎刺激了破壞性的行為？

建設企業文化，特別是塑造企業競爭優勢的企業文化，需要充分了解企業文化的形成，包括員工的態度和觀點在企業文化建設過程中所起的重要作用。企業如果花時間去了解企業文化建設流程并培養高度敬業的員工，企業就能實現大幅的績效提升。企業如果建設了與其商業戰略一致的企業文化則能獲得更大回報：全體員工齊心協力朝著共同的企業戰略目標前進！

建設合適的企業文化：意義何在

大量的研究和企業案例表明，高度敬業的員工與企業績效之間存在著必然的聯系。我們直覺上認為高度敬業的員工有助于改善客戶服務，帶來更大的創造力，提出更多組織倡議，提供更優品質，缺勤率更低，而且能為本公司服務更長時間。美國企業領導力協會（CorporateLeadership Council）和Gallup咨詢公司等研究機構都支持這一說法。我們也知道員工的齊心協力可以為企業帶來更優的財務績效。全球專業咨詢服務公司韜?；輴偅═owers Watson—ISR）在其發布的員工敬業度報告（Employee EngagementReport）中稱，在所有被調研公司中，凡是員工敬業度高的公司均提升了19.2%的經營收入，而敬業度低的公司則在同期12個月內的經營收入下滑了32.7%。實質上，員工敬業度高的公司獲得的經營收入高于敬業度低的公司50%。其他大量研究也得出了類似的結果，而許多組織建設企業文化的經歷則進一步強調了這一因果關系。例如，由英國政府發布的MacLeod研究報告就采用了大量案例，詳盡地說明了廣泛的員工敬業度為企業帶來的收益。

戰略與文化協調性：彌合“文化鴻溝”

然而事實證明，企業僅僅擁有一支高度敬業的員工團隊是遠遠不夠的。企業還必須確保企業文化與戰略協調一致。如果一名員工全身心地朝著錯誤的方向前進——盡管該員工熱情洋溢，但卻與戰略意圖背道而馳，那么肯定會對企業整體業績帶來不利影響。只有當員工熱情洋溢且全身心地朝著正確的方向前進才能幫助企業提升業績，并積極推動組織實現戰略目標。

確實，企業戰略與文化的恰當結合才是企業成功的一劑良方。企業在動態的市場環境下追求創新戰略，只有創造一個員工突破枷鎖、管理層鼓勵新思路和建設性的冒險行為的企業環境方能成功。同樣，企業追求高容量低成本流程，只有員工在高效且可重復的生產環境下工作并懷有持續改善成本的想法這樣一種紀律嚴明的文化氛圍中才能取得成功。

很多戰略與文化的組合具有明顯的直覺性。然而當企業文化無法與戰略協調一致時就會出現“文化鴻溝”，結果導致績效風險的發生。

鑒于市場不斷變化，戰略需要對此作出相應調整，因此保持企業文化與戰略的一致性確實是企業面臨的一大挑戰。文化無法做到及時變更。企業文化的變更，尤其是在大型且復雜的組織內部，通常是一個緩慢且循序漸進的過程。

戰略意圖和戰略方向的重大改變通常會不可避免地導致文化不協調。只有那些意識到文化不協調的不良后果且積極致力于加快文化與戰略重新協調的企業，方能在這場博弈中占據最佳地位。而且，企業只有深諳文化背后的推動因素，才能加快縮小文化差距。

寶潔公司就是一個很好的例證。2000年，當A.G.Lafley被任命為公司CEO的時候，他繼承了寶潔公司產品種類廣泛、消費群體多元的全球業務，但是公司當時推出新品牌和新產品的成功率僅為15%～20%。當時，寶潔公司絕大多數的員工都將自身工作寬泛地界定為開發與實現。12000位研發人員和工程師承擔起了品牌和產品創新的重擔，且將此視為寶潔公司贏得市場優勢的內在核心能力。該年度，公司僅有10%的創新想法來源于外部。

A.G.Lafley充分意識到了變革的需求。他在所有創新決策中優先考慮顧客的看法（即將顧客體驗凌駕于技術革新之上），此外他還將創新融入公司戰略之中。為了取得成功，寶潔公司需要確保所有創新理念均能深入體現顧客需求及看法，且公司高層領導人需要加快創新步伐。所有這些努力都不能僅局限于企業內部。而且除非整個組織都采取新的工作方式，否則變革無法進行。寶潔公司特此推出了“聯系+開發（C+D）”的研發戰略，由內部組織和外部合作伙伴共同創新。上述提及的研發戰略需要一個內部組織及外部伙伴之間充分信任并且開放溝通的文化環境。這一戰略需要員工從根本上作出改變，即增加對終端顧客的關注，提升對新創意的好奇心和開放度，以及大幅度加強內外部協作。因此，先前公司盛行的“非此處發明（NotInvented Here）”的沮喪心態的文化轉變成了“發現在別處（Proudly FoundElsewhere）”的積極企業文化。組織結構、體系、溝通、甚至招聘流程都強制實施了新的文化及理想的行為模式。結果，寶潔公司彌合了舊思維與創新型戰略之間的鴻溝，取得了組織文化與戰略相互協調的勝利。今天，寶潔公司在“C+D”研發戰略的推動下成功地與外部伙伴簽訂了1000多項協議。在A.G.Lafley任職期間，公司營業額翻一番，利潤翻兩番，市值增長了1000多億美元。

保持與員工之間的情感聯系以及改變員工的心態是彌合“文化鴻溝”的關鍵所在，進而能夠改變員工的承諾和行為。史蒂夫·喬布斯在20世紀90年代末重返蘋果公司的時候也是這樣做的。當時的蘋果公司正在激烈的競爭中掙扎，深陷于產品不佳、生產積壓、市場份額下跌、營業額縮水以及人才流失的困境。喬布斯回到董事會后，他立即著手業務轉型。除了精簡產品線、加大產品設計投資、取消授權業務以及與微軟簽訂聯盟協議以外，他還站在員工的立場強有力地表達了他們在以上舉措實施過程中所承擔的義務及其使命的重要性。喬布斯重新激勵公司根深蒂固的創新型文化，鼓勵所有員工全心全意地投入并推動與實現新的創新戰略。在這些舉措中，喬布斯推出了蘋果公司十年來首個名為“不同凡響（Think Different）”的廣告宣傳，這一口號貼切地表達了喬布斯希望客戶和公司員工對待蘋果品牌的態度。1998年，蘋果公司重獲贏利。

寶潔和蘋果公司走過的轉型之路并非罕見。隨著市場的變化，各企業組織必須重新調整戰略，加快或恢復業績，此外，還必須調整企業文化，從而幫助新戰略的實施。企業只有正確完成以上舉措才能真正改善業績。但是萬一企業失敗了，或者無法快速彌合文化鴻溝，那么就會逐漸削弱業績。圖1中簡單的矩陣分析圖強調了蘋果公司這些年的發展歷程。公司領導人了解，甚至很好地預測了組織發展歷程中的某個時間點可能存在的不協調因素，且快速采取應對舉措進行糾正。

造成戰略變化及此后必要的文化變革的觸發因素可能來自企業內部或企業外部。其中一個常見的外部因素可能是某個新出臺的定價監管措施催生了對增值服務的關注，刺激了競爭，迫使中端市場產品向低端市場轉變。而破壞組織與文化的內部觸發因素包括合并、股權分離和新產品及市場新進入者。

詳細分析企業文化

從可見的層面來看，設定企業方向、基調和節奏的一系列正規機制界定了企業文化。這些機制包括企業戰略、組織架構、規章、使命、價值觀和塑造的優秀員工形象。設計這些機制目的在于觸發符合企業期望的員工行為。然而正規機制和所期望行為之間的聯系并不直接。在它們之間存在著一套復雜的詮釋性和情感性的過濾層（見圖2和圖3）。雇員面對可見的企業文化的成分之時，首先會詮釋這些組成部分，然后形成情感上的反應，之后才有意識或者無意識地作出是否采取行動或如何采取對應行動的決策。

組織規則給我們提供了一個很好的示例，展示在商業環境之下，正規機制如何穿越詮釋性的和情感性的過濾層。在每一個組織中，員工都會從幾個方面評估引入的規則，這些方面包括管理層實施這些規則的力度、遵守規則的好處、為遵守規則所需做的努力、不遵守規則的代價。員工會觀察規則是否得到監管以及企業如何處理不守規則的事例，進而影響其詮釋。對于如何設法在這些規則下進行工作，每個人都有自己的一套方法。在很多情況下，管理層有意忽略不守規則的情況。“這里的行事方式”的相關案例快速擴散，并成為人們工作的不成文的法則。

定義并發展企業文化時面臨的挑戰是需要理解到在塑造員工的行為的過程中，員工的看法、判斷、態度和感覺與正規機制同等重要。對正規機制作出任何變動時都必須承認過濾器層會塑造實際行為。而眾公司常常對這一點認識有誤。領導層在沒有對員工的看法和態度有一個深入了解的情況下，形成了關于所謂變革的自上而下的觀點，并致力于正規機制和特性的變革。某些人沒考慮到他們的行動可能引起意料之外的反應，也疏于確保正規機制和非正規機制的正確匹配。

然而正規機制和非正規機制的匹配決定了員工將公司發布的信息轉化成實際行為的程度，因此非常重要。即便意圖是最好的，雇員在工作地點實際獲得的經驗會曲解正規政策的變化。例如，制訂某使用說明的目的是鼓勵創新；但是如果雇員發現在實際工作中，他們冒風險的創新行為會被懲罰，那么不管用了多少裝飾有公司新使用說明的咖啡杯或者鼠標墊都不能達到期望的結果。

企業文化：一個組織如何取得成功

我們的一個客戶提供了一個如何正確轉型的示例。這是一家大型國有郵政組織，正經歷著20～30年來最大的運營轉型。運營網絡的變化——表現為客戶互動和取件流程、分揀和配送設施和郵政局之間網絡的變化，幾乎對每個雇員都產生了影響。新技術和新設備對客戶互動以及處理流程產生了根本性的改變，然而有員工認為變革會影響工作時間和報酬，因此不愿意支持變革。（“我們以前一直是這樣做的”這種態度深深植根于所有層級的員工心中）為了成功轉型，員工們需要支持、主導并驅動變革，采取新的、更具有好奇心的行為和產生持續改進的渴望。

我們提議建立一個轉型領導者團隊網絡——在每個運營地域內，專門致力于傳達政策者和改革的經理并肩工作，這一提議是我們與“COO”制定的更廣義的轉型舉措的一部分。

該團隊的作用是獲得當地員工的意見，與員工緊密協作并保證員工都投入轉型。我們還強調透徹理解員工對于變革的意見和態度是非常重要的。我們協助轉型領導團隊：①了解當地員工的看法和憂慮，并將其轉化到目標信息和干預活動中；②在全國范圍內處理常見的看法和憂慮（變更并修改正規機制比如流程、程序和獎勵結構），并確保這些變更是一致而且相匹配的；③開發全國性的和地方性的轉型能力，以便驅動并支持這種變革。

所有行動都基于與當地員工緊密協作獲得的知識，以及員工對于公司變革的看法上和情感上的反應。結果是，盛行的文化從“通常是怎樣解決的”變成了“如何為將來做準備”。

一年之后，當我們重新查看該客戶業務時，顯而易見，文化變革已經普及。

在過去，階層式的自上而下的管理模式很普遍。如今，觀念從下向上產生，在多人參與的創新和最佳實踐論壇中，出現了協作解決問題的事例。轉型成功很大程度上源于理解員工對于轉型工具的態度和努力，從而改變雇員的觀點。

將意見轉化為行動

塑造企業文化，不僅在于確保架構了正確的正規機制以激發員工采取公司期望的行為，而且在于理解雇員間的感情和詮釋性活動。逐漸發展起來的假設情景、不成文的規定、慣例、個人目標和感覺可能比正規的、可見的企業文化更難把握。雖然如此，卻有可能分析這些不太有形的組成因素，并以企業文化的正規機制為目標，促進積極的變更。

在了解企業文化如何形成之后，匹配企業文化的戰略變得更加明確。領導者可以充滿信心地投入揭開文化面紗的這項工作，并推動員工全力以赴改進組織表現。