“綠巨人”的奇跡與啟示

一個企業能否做大，取決于它所在的產業。有多大的產業，就有多大的企業；有多大的市場，就有多大的企業。

在高度競爭的房地產市場，企業要么生存、要么死亡。20年，從偏安上海到走向全國到海外落子。20年，從城市綠化到“綠地中心”摩天高樓爭相拔地而起，其中3幢高度世界排名前十。20年，從上海一個小型綠化企業到以房地產、能源、金融、建筑多元發展的世界500強企業。20年，綠地創造了一個奇跡。是什么秘訣造就了綠地奇跡？“綠巨人”的成長史給了我們怎樣的啟示？“綠巨人”的未來將走向何方？《勢在人為：綠地廿年進人世界五百強》一書，抽絲剝繭，嘗試性地作了回答。

破解“綠巨人”的神話，我們先得看看綠地集團董事長、總裁、黨委書記張玉良。綠地是一個神話，張玉良在綠地，更是一個神話。內部員工將綠地神話解讀為“張玉良”三字經，“張”就是圍繞主業不斷擴張，整合資源不僅做加法，更做乘法；“玉”就是像璞玉一樣，將真正的功底體現在產品的每個細節上；“良”就是強調企業的良知與社會責任。

在《勢在人為：綠地廿年進入世界五百強》中，張玉良剖析了綠地的成功之道，總體來說，就是“順勢而為，勢在人為：你在這個社會上做事，一定要成為當時的社會主流，那樣你才有環境，才有機會。因為那是一股推導力，你要實現自己的價值，必須借助這種力量，要不你就沒有舞臺”。在產業選擇上，張玉良強調“一個企業能否做大，取決于它所在的產業。有多大的產業，就有多大的企業；有多大的市場，就有多大的企業。”成功之道就是堅持主業加上不斷調整。在最開始的時候，綠地的產業選擇也是亂七八糟，做了一大堆，但通過市場調查，綠地很快將房地產作為了主業；后來，根據市場的發展，又大力發展辦公、商業、城市綜合體，以及超高層。

關于企業模式，張玉良的總結是“做政府所想，為市場所需”，簡單地說，就是走“紅色資本家之路”，在什么環境下走什么戰略，做戰略下的“機會主義者”。一個偶然的機會，張玉良讀到一本講印尼橡膠大王和首富、華僑林紹良發家史的書。林紹良的成功之道是“根據政府的需要，大面積地種植橡膠，為此他得到政府的低價土地，從此他的事業獲得了大發展”。由此，影響張玉良一生的思路逐漸形成：“企業要做政府想做的事情。把政府導向和企業發展緊密結合，才會有大發展。”從1992年上海第一輪的大規模舊區改造開始，動遷房成就了張玉良及綠地公司的第一桶金。各地政府大力發展服務業，綠地就投資城市綜合體和商務樓宇；政府熱衷城市地標，綠地就建超高層；現在政府倡導做保障房，綠地就立志把保障房做成全國一流的。

關于產權機制，張玉良很推崇現在的混合所有制。綠地的誕生是帶著一紙批文和2000萬元國有資金起步的，在中央提出混合所有制的概念之后，綠地迅速吃了螃蟹。1997年3月改制后，國有股占51%，職工持股會持股46%，其他參股3%。在張玉良看來，這種混合所有制至少有兩大好處，一是投資決策、高級管理層任免、薪酬體系等均由企業的股東會和董事會按公司法規定決定，更貼近市場，效率更高；二是堅持職工持股，設立內部交易平臺、退出機制，使每位持股職工的個人利益與企業利益緊密地捆綁在一起，建立起了良好激勵機制，形成了人人為企業拼命干的氛圍。當然，綠地的混合所有制也是逐步成長的，經歷了“不愿持股、規定干部必須持股”，“人人爭相持股”和“對新進優秀骨干職工把股份作為激勵”三個階段。

躋身世界500強，但綠地顯然還沒有最終完成從世界規模到世界級的一跳，還沒成為受人尊敬的世界頂級公司。綠地期望建立起足以應對未來任何風險和不確定性的深厚底蘊，這些底蘊不僅能讓它在每一次危機中轉危為安，還會讓它比那些在這方面做得不好的公司變得更強大，成了綠地后500強時代的核心任務。