采購成本優化“助飛”東航

中國東方航空股份有限公司（簡稱東航）是三大國有航空運輸集團之一的中國東方航空集團公司旗下的核心企業。2008年東航發生巨額虧損。隨后的幾年里，東航正處于“活過來、站起來、跑起來、飛起來”的奮斗歷程中，而能夠助力東航走完這四個階段的有力保障就是采購管理水平的提升。

2010年到2011年的一年正值東航從“站起來”邁向“跑起來”的階段。在這一階段，東航在采購管理的理念、方法、流程制度等方面均得到了大幅提高，并取得了很大的經濟效益。目前，處于“跑起來”階段的東航準備利用這一時期自己積累的采購成本優化的經驗，繼續強化采購管理，向“飛起來”沖刺！

建立優化項目的基本原則

作為一家大型國有企業，東航年度采購規模約350億元，提升采購管理水平始終是東航成本控制戰略的重要組成部分，也是東航著力改進的管理領域之一。在所有采購成本中，機務維修采購，保險、班車、差旅等一般性支出，以及餐食和機供品等領域的采購規模約79億元，可以通過采購管理提升快速實現降本增效。

回顧2010年的東航，剛剛渡過了巨額虧損的艱難時期，正處于“站起來”的階段。采購管理工作依然薄弱，亟須提升。一是在管理中存在盲點，部門職責劃分不明確、不合理，需要由沒有內部傾向性的第三方進行分析判斷和重新設計。二是供應商基礎薄弱，且存在大量內部或者關聯企業供應商，如何突破內部的利益分割，使供應價格市場化，面臨巨大挑戰。三是對采購項目進行徹底梳理需要大量分析決策，需要跨部門的協作與分工。要想實現良好的協同效應必須從公司層面強力推進。四是現有采購人員的采購管理理念和方法仍然停留于保障供應和價格談判上，缺乏現代采購的理念和方法，如：戰略尋源、價值分析等。

針對面臨的問題，東航于2010年9月決定引入采購管理咨詢項目，經過多方比較，選擇羅蘭貝格管理咨詢公司作為咨詢方，開展成本優化項目，借助世界著名咨詢公司的先進管理理念、方法和經驗，有效提升采購管理水平。

在制定方案的過程中，東航制定了以下幾個原則：

原則一：咨詢方全程參與

為了保證咨詢取得實質性的成果，東航與咨詢公司商定采用項目咨詢費與項目落地成果綁定的合作模式。咨詢公司不僅提供采購管理改進方案，而且要派出采購管理專家直接參與東航的采購管理工作，直接進駐東航辦公室，依據咨詢方案示范指導東航業務骨干進行實際操作，切實幫助東航實現預定的節約目標。

咨詢方采購管理專家直接進駐的做法，確保參與項目的東航業務骨干人員通過觀察管理專家的實際操作，更加深刻地學習到采購管理的理念與方法，避免了知識傳遞過程中的誤解和效率損失，迅速提升了專業能力。同時，咨詢方的采購管理專家作為外部人員親自參與項目，能有效避免采購管理工作的內部利益關系，在整合協調東航跨部門合作時具有更好的客觀性。

原則二：高層直接領導

東航成立了由馬須倫總經理親自掛帥、公司各分管領導共同參與的項目管理委員會。委員會下設項目管理辦公室、餐食機供品項目組和機務維修項目組，由采購中心、服務管理部、財務會計部和工程技術公司相關領導及業務骨干與咨詢公司派出的專業咨詢顧問共同組成。項目管理辦公室設立雙周例會制度，使項目執行人員有充分的機會向項目組領導匯報進度、討論疑難問題、訂立跨部門解決方案，從而迅速有效地突破瓶頸，以確保項目順利推進，取得成果。

原則三：快贏項目與長效措施相結合

在項目初期，東航就設定了“短期快贏見成果、長期攻堅固成效”的目標。一方面，項目組通過快速診斷，迅速制定了取得快贏的思路和系列舉措，并在短時間內取得實效；另一方面，通過建立和優化一系列采購相關管理流程和決策機制，健全相應的組織架構，使本項目的成果能夠固化在東航內部，形成長效的組織、流程和機制保障。

原則四：咨詢與培訓相結合

項目組以“跟幫帶”的模式，使參與項目的東航業務骨干學習了關鍵技能，提升了采購管理水平，培養了一批未來的核心骨干。同時，項目組還針對采購、機務、財務等相關單位，以大范圍授課和小范圍研討相結合開展培訓，提升了相關人員的談判技巧和成本優化等方面的知識與技能，打造了一支掌握現代采購管理理念和方法的采購管理專業隊伍，為采購管理水平的提升奠定了人才基礎。

四大目標和四大模塊

在項目初期，東航即設定了“快贏先行、能力建設、重點攻堅、變革管理”的四大工作目標，并分為“餐食、機供品和一般支出快贏模塊，維修成本優化模塊，采購支撐體系，變革管理及監控”四大模塊分步實施。

目標一：快贏先行

快贏的工作重點聚焦于餐食、機供品采購和一般支出兩大領域。項目組通過快速診斷，確定了“分品類、重尋源、管需求、堵漏洞”的快贏思路和系列舉措，取得了近1.3億元的降本。

“分品類”指的是按品類制定速贏策略。項目組將全部500多種機供品分為19大類，根據不同品類特性和供應共性，開展品類管理，并采取不同的速贏降本方法。

“重尋源”指的是擴大供應商基礎，充實供應商庫。項目組選取相應行業國內外優質供應商423家，采用3輪競爭性談判的模式開展選拔。同時，為了以客觀公正的方式，評選各供應商產品品質，項目組還引入了盲測和第三方評審機制，開展了近50場測評，選擇出符合或超出東航品質要求的產品和供應商。針對19大品類，進行了約1000場談判后，精選出一批質優價廉的優選供應商，并迅速與舊供應商切換。機供品和部分一般支出項目迅速降本達到21%，年化成本節約達到約5600萬元，而且避免了因物價上漲而引起的約1600萬元的成本增加。

“管需求”指的是調研需求，減少浪費。項目組在開展了大量調研和細致分析后，采取了重點低配早班以及商務航班餐食、優化干點配置、取消中長航線小杯水、經濟艙叉勺一體化等一系列需求管理舉措，取得了約1300萬元的成本節約。

“堵漏洞”指的是開展超收審核。項目組重點審核了餐食成本和周轉品回流，分別可取得3000萬和100萬元的成本節約。為有效開展此項工作，采購中心增加8人編制，在目前IT系統尚不足以支撐自動化審核的狀態下，采用人工方式進行審核，以小投入換取大產出。

目標二：能力建設

項目組通過對三個方面的抓總來實現能力建設。

第一，規劃采購管理體系。項目組通過評估發現東航目前的采購和供應管理模式仍處在小規模航空公司管理模式階段，供應鏈上管理割裂，管理流程不通暢，存在較大管理真空，也缺乏統一管理供應鏈調度和指揮的方法、工具和能力。因此通過對標國際一流企業采購和供應鏈管理，設定了能夠支撐東航未來5—10年高速發展、且能構建樞紐網絡化模式運營的采購和供應鏈整合管理體系。

第二，優化采購組織和流程。項目組通過評估確定了短期可以改進的組織、關鍵流程和管理方法，并實施了改進工作，如增派餐食審核職能人力，設立質量檢驗科室，建立機供品尋源采購流程、質量檢驗流程、集中付款流程、機供品中周轉品回流流程和管理方法等。

第三，引入現代采購管理方法。項目組通過引入成本分析理念，創建了餐食成本分析法。通過對130套餐譜的餐食成本分析，發現目前餐食價格普遍偏高約20%，并計劃以此為基礎進行推廣，與供應商開展基于餐譜事實成本的談判，進一步挖掘優化空間。項目組進一步通過對服務管理、采購和財務相關管理人員的培訓，將此方法應用到與上海航空航食公司的餐食采購談判中，有效抑制了其餐食價格上漲15%—20%的要求，并使東航團隊獲得了寶貴的實踐經驗，為這一方法的推廣使用奠定了良好的基礎。

目標三：重點攻堅

項目組通過建立戰略維修采購體系，共計實現降本8400萬元。主要涉及以下兩個項目：

一是推進周轉件送修的戰略采購；二是推進PMA件（國產替代件）的開發與應用。

推進周轉件送修的戰略采購。由于涉及關鍵大件和小件、國外和國內送修，范圍太大，項目組從中選擇3類周轉件，分別成立3個小組來具體推進。包括：a）推進部附件小件集中送修。項目組研究領先同行部附件集中送修工作的優缺點，回顧東航之前集中送修嘗試的經驗，選取了1200個國內送修的部附件（小件）開展集中送修工作。采用組包競標的做法，按照系統相關性和多家競爭性的原則，科學地組成180個送修包。同時，擴大承修商參與范圍和能力廣度，以邀標形式盡可能囊括國內所有有能力的廠家參與。經過資格確認、初步商談、邀請報價、能力評估、綜合評分、補充認證、合同簽署、SAP固化等環環相扣的過程，項目組實現承修機構從近7 0家集中為40家，整體成本平均下降33%，約6700萬元。b）推進機輪剎車集中送修。項目組以上海地區的機輪剎車的大小修為起點，以上航內場自修成本為談判籌碼，召集供應商參與報價，爭取了大于1200萬元的成本下降。c）推進APU（輔助動力裝置）小時包修合同降價，實現大于500萬元的成本下降。

推進PMA件（國產替代件）的開發與應用。針對東航剎車片即將簽訂B737—NG系列飛機十年排他協議的情況，項目組深入分析了OEM與PMA剎車片全套部件在安全可靠性、全面成本、售后服務等方面的優劣勢，認為應該采取制衡策略，建議慎重考慮部分機隊采用PMA剎車片，以平衡OEM廠商壟斷的風險。同時，項目組與供應商談判，迫使其在原有報價基礎上下調3個百分點。此項為東航帶來1400萬元的成本節省。

目標四：變革管理和監控

通過推行例會制度和全面培訓宣貫，項目組推動采購成本優化項目順利實施。

推行例會制度。項目組從項目初期就建立起雙周例會制度，公司領導以及其他項目組相關領導定期聽取項目組匯報，總結成功經驗，分析項目組遇到的各種問題，協調各部門，并拍板關鍵決策，推動項目順利實施。

全面培訓宣貫。項目組在指導東航業務骨干學習關鍵技能、提升管理水平，打造未來核心骨干隊伍的同時，還針對各項管理提升措施，在全公司范圍內開展了多次宣貫和培訓工作，保障了各項舉措的落地實施。

采購管理水平提升的意義

經過一年多的努力，東航采購成本優化項目已經取得了數億元的年化降本成效，并挖掘出了更大的長期改進潛力。對于東航來說，該項目帶來的管理水平提升，同樣具有十分重要的意義。

一是樹立了良好的采購管理和成本控制意識，設定了關鍵舉措和實施目標，拓展了東航的全局視野，設立了未來東航向國際一流企業對標、以供應鏈整合管理的目標。

二是建立了一系列采購相關管理流程和決策機制，健全了相應的組織架構，使本項目的成果得到固化，形成長效的組織、流程和機制保障。

三是培養了一批業務骨干，采購管理能力顯著提升。通過在全公司范圍培訓和宣貫采購管理工作目標和工作方法，為進一步壯大采購人才隊伍、深化采購管理提升成果夯實了基礎。