組織慣性的維度構(gòu)成探討

摘要：本文主要研究組織內(nèi)部的組織慣性現(xiàn)象，從慣性產(chǎn)生的根源為分析依據(jù)，將慣性分為三個維度即管理慣性、結(jié)構(gòu)慣性和制度慣性。同時分析組織慣性大小的影響，主要包括組織年齡、組織規(guī)模、組織文化和外部環(huán)境的穩(wěn)定性。以此探討組織在其發(fā)展過程中，其不同維度的組織慣性變化及影響其變化的因素。

關鍵詞：組織慣性 微觀角度 慣性維度

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，科技的不斷創(chuàng)新，企業(yè)活動空間不斷擴大，越來越多的企業(yè)由于面對環(huán)境變化難以及時、迅速地做出調(diào)整，失去了以往的競爭優(yōu)勢最終走向失敗。在學者們開始探索企業(yè)衰變的原因時，經(jīng)濟學家和管理學家認識到企業(yè)所具有的保持運動狀態(tài)不變以及對變革的抵制特性（即組織慣性）已經(jīng)嚴重制約了其自身的發(fā)展，成為了企業(yè)衰敗的根源。尤其是希爾與瓊斯教授在他們的著作《戰(zhàn)略管理》中明確提出，組織慣性是導致企業(yè)不能適應環(huán)境變化的深層次原因。學者們一致認為企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，就必須對自身內(nèi)部的組織慣性有所突破。

一、組織慣性的概念

慣性（inertia）源于物理學中的概念，是指物體在不受外力作用下，總是保持勻速直線運動或靜止狀態(tài)。隨著組織生態(tài)學的發(fā)展，Hannan和Freeman在1977、1984、1989年的相關論文和著作中提出結(jié)構(gòu)慣性（structural inertia）的觀點，即組織在結(jié)構(gòu)、政策和管理理念層面的慣性，以此解釋組織群體在結(jié)構(gòu)和策略變革速度的緩慢的原因。

隨著學者對組織慣性研究的不斷深化，組織慣性的概念也在不同學科層面上進行定義。目前對慣性的定義主要是從組織生態(tài)學、演化經(jīng)濟學兩個角度定義。組織生態(tài)學以Hannan和 Freeman為代表，其從環(huán)境選擇的角度認為結(jié)構(gòu)慣性是組織保持現(xiàn)存結(jié)構(gòu)狀態(tài)不變的特性，它是一種選擇過程，而不是一種結(jié)果。演化經(jīng)濟學是從制度、生物遺傳的角度定義慣性的，認為慣性是組織內(nèi)重復的、可識別的行為模式。組織生態(tài)學強調(diào)了“不易改變”這一組織慣性的本質(zhì)特征和改變的條件，包括消極應對環(huán)境的變化的傾向，但是沒有定義不易改變的對象是什么；演化經(jīng)濟學強調(diào)了組織慣性對象的穩(wěn)定性、遺傳性、參與性、知識性載體，指在組織運行中被證明是有效的、被組織成員認可的和被組織正式確認的行為，包含了積極和消極兩種應對環(huán)境的傾向，但忽略了組織運行的狀態(tài)屬性。

本文認為，組織慣性是組織的一種內(nèi)在屬性，是指組織在面對外部環(huán)境發(fā)生改變時，保持原有思維模式和行為方式的一種傾向，其主要表現(xiàn)形式是組織重復其原有的行為模式，以忽視或者抵制變革。由于慣性的存在，組織行為表現(xiàn)為保持重復性和一致性的模式，不受外界環(huán)境的干擾，甚至外部環(huán)境發(fā)生變化對組織的生存構(gòu)成威脅時，組織仍可能會堅持既定的戰(zhàn)略方向和按照現(xiàn)有組織模式運轉(zhuǎn)而不做任何調(diào)整。

二、組織慣性的三個維度

由于Hannan和Freeman主要從宏觀角度出發(fā)，研究的是產(chǎn)業(yè)本身及其與環(huán)境互動的關系，分析的焦點是組織群體而不是個別組織、單一組織的決策選擇，缺乏對微觀層面的組織行為的探討，即組織內(nèi)部成員慣性行為的探討（陳家聲、鄭仁偉，1999）。當研究對象為單個企業(yè)內(nèi)部組織慣性時，組織慣性的籠統(tǒng)概念會導致分析的不全面，因此學者開始探討如何對個別組織、單一組織的組織慣性進行研究。陳家聲、鄭仁偉（1999）在對組織慣性的階層模式研究中，提出了修正觀點，并從組織內(nèi)部成員的慣性行為進行探討，將組織慣性分為四個方向：管理性因素、文化性因素、結(jié)構(gòu)性因素、程序性因素。

本文在陳家聲、鄭仁偉等人的研究的基礎上，結(jié)合組織慣性產(chǎn)生的載體，將其分為四個維度，即管理慣性、文化慣性、結(jié)構(gòu)慣性和制度慣性，但是由于組織文化的主要表現(xiàn)形式已經(jīng)融入組織的管理、制度、結(jié)構(gòu)當中，主要由其他不同維度的慣性表現(xiàn)出來，且組織文化不同程度地影響三個維度的組織慣性的強弱，因此本文將組織文化作為影響因素進行分析。

1.管理慣性

管理慣性主要指組織管理穩(wěn)定性。由于管理者對組織決策的主導作用，從短期成功經(jīng)驗中，管理者逐漸形成了管理的“主導邏輯”。所謂主導邏輯，是指歸納組織先前成功的經(jīng)驗，是已經(jīng)證明可行的做事方法。由于主導邏輯是組織成長歷史下的產(chǎn)物，具有路徑相依性，它包含了高度壓縮的組織歷史經(jīng)驗，在一段期間內(nèi)具有一種促使組織承襲組織記憶和過去傳統(tǒng)從事某種行動的慣性動力，也因而具有維持現(xiàn)狀、抗拒變革的自我穩(wěn)定作用。它在一定程度上鎖定、控制著組織的思考邏輯，因而會降低組織對環(huán)境變遷的敏感性，造成不能正確地、及時地識別環(huán)境中的機會和危機。

2.結(jié)構(gòu)慣性

結(jié)構(gòu)慣性主要表現(xiàn)為結(jié)構(gòu)的復雜性和集權(quán)化。一般認為，組織的結(jié)構(gòu)復雜性越高，集權(quán)程度越高，組織的慣性壓力就越強。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，組織規(guī)模的不斷擴大，工作復雜性的提高，往往就相應產(chǎn)生出各種有關的結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，這些結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的不斷生成和相互纏結(jié)，最終使組織不得不依靠它生存，而且使各種變革難以推行或變革的成本極高。

集權(quán)化的管理結(jié)構(gòu)，導致管理者不輕易授權(quán)，對員工的信任不足，因此事必躬親，業(yè)務推動重視由上而下的命令貫徹，忽視由下而上的意見溝通，無法認識環(huán)境的變化。

3.制度慣性

制度慣性主要是指制度或者程序的制式化，是指組織為追求效率，制定一系列作業(yè)規(guī)范、步驟和回饋系統(tǒng)，包括詳細的作業(yè)計劃書、部門間溝通協(xié)調(diào)的作業(yè)計劃等，制度是顯性化的陳述性知識。由于組織過度依賴作業(yè)系統(tǒng)運作，組織制度慣性由此形成，因而會限制人們的思維，是組織成員喪失對環(huán)境變動的知覺和創(chuàng)造力的重要根源。制度減少了動態(tài)效率，幫助處理現(xiàn)有問題的同時卻難于調(diào)適解決新的問題，促進協(xié)調(diào)的同時也使適應變得復雜化，使組織“持續(xù)而不易改變”（DiMaggioPowell，1983，1991），組織慣性壓力增大。

三、組織慣性大小影響因素分析

從宏觀的角度分析，組織慣性大小的影響因素主要包括組織規(guī)模、組織年齡和組織復雜程度，且與組織慣性大小成正比。美國企業(yè)戰(zhàn)略管理專家陳明哲教授通過實證研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)競爭慣性的大小與企業(yè)的年齡、規(guī)模、組織的正規(guī)化程度等呈正相關，企業(yè)的年齡越長、規(guī)模越大、組織的正規(guī)化程度越高，則企業(yè)的競爭慣性越強；相反企業(yè)的年齡越短、規(guī)模越小、組織的正規(guī)化程度越低，則企業(yè)的競爭慣性越弱。

組織的復雜性是指組織內(nèi)各部門之間的結(jié)合緊密或松散的程度，諸如正式化程度、集中化程度及專業(yè)化程度等。這些在本文研究中是融合在組織結(jié)構(gòu)慣性和制度慣性中的，因此本文將其調(diào)整為結(jié)構(gòu)慣性和制度慣性。由于組織文化是企業(yè)成員共有的一個價值體系，其滲透到組織管理、制度和結(jié)構(gòu)三方面的內(nèi)容中。組織文化的形成可以追溯到企業(yè)成立之初，與企業(yè)領導人的特質(zhì)有關，有較強的路徑依賴性。因此本文將企業(yè)文化作為組織慣性的影響因素進行討論。

1.組織規(guī)模與組織慣性

組織規(guī)模的擴大，工作復雜性也隨即增加，為了處理復雜問題，組織必然會產(chǎn)生特定的結(jié)構(gòu)和關系。隨著規(guī)模的持續(xù)擴大，組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和關系的越加復雜，可預測性、正式的角色以及控制系統(tǒng)的建立等便愈增加，官僚化和正式化的程度就愈高，組織的剛性逐漸增強，這使企業(yè)組織變革更加困難且變革成本更高。當環(huán)境發(fā)生較大的變革時，復雜的結(jié)構(gòu)和關系使其不能像小規(guī)模的組織一樣表現(xiàn)出較高的調(diào)整彈性，以應對環(huán)境變革，因而組織的慣性也就更大。Ginsberg（1990）的研究結(jié)果也證實了這一點，他發(fā)現(xiàn)公司規(guī)模對企業(yè)戰(zhàn)略改變有負面影響，規(guī)模越大的公司慣性越大，因為企業(yè)規(guī)模越大，對變革的抵制因素越多，抵制力也越大，即慣性越大。

2.組織年齡與組織慣性

組織發(fā)展時間越長，組織積累的管理與決策經(jīng)驗越豐富，組織中的權(quán)威制度化，制度政策和業(yè)務流程規(guī)范化，組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的官僚化，組織同質(zhì)化的傾向日益明顯。因此，在面對變化的環(huán)境下，組織更傾向于慣例處理問題，而同時組織決策具有邊際搜尋傾向與路徑依賴性，過去的經(jīng)歷和積累的經(jīng)驗設定了組織行為的可能空間和信息范圍，為組織決策方案的制訂提供了可參考的依據(jù)和可能，大大緩解了組織決策的壓力，消除企業(yè)發(fā)現(xiàn)新方案的動力。因此，企業(yè)年齡越長，組織更傾向于按照以往成功的管理、結(jié)構(gòu)和制度進行，而忽視或阻止企業(yè)的變革。

相關實證研究已經(jīng)表明，組織慣性會隨著企業(yè)年齡的增長而不斷地增強（Porter，1993）。而且這種慣性的變化也遵循一定的規(guī)律，在企業(yè)剛剛執(zhí)行新戰(zhàn)略的較短時期內(nèi)，組織慣性的強度也相對較低，但隨著時間的推移，組織慣性對戰(zhàn)略變革的抵制將會表現(xiàn)出迅速上升的趨勢。

3.組織文化與組織慣性

組織在其發(fā)展過程中，不斷獲取成功經(jīng)驗，組織文化是在經(jīng)驗的積累過程中逐漸形成，并成為組織成員共有的價值體系，滲透到組織管理、制度和結(jié)構(gòu)三方面的內(nèi)容中。當外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時，具有強勢的保守組織文化，則會嚴重妨礙企業(yè)員工對于新事物、新觀念的接受和認可，導致組織慣性更強，從而會阻礙組織變化的實施。

Quinn （1988）根據(jù)將組織模式同文化類型結(jié)合起來的競值模式理論，正是對組織文化對組織慣性影響的外在表現(xiàn)的一種更好的解釋。組織在層級文化控制下的內(nèi)部過程模式，更趨向于保守，主觀上更傾向于集權(quán)控制，建立內(nèi)部的秩序，相對于擁有發(fā)展文化的開放系統(tǒng)模式來說，這種組織的慣性壓力更強。

四、總結(jié)

本文在對已有文獻整理歸納的基礎上，將組織慣性從組織管理、組織結(jié)構(gòu)、組織制度三個維度進行劃分，與此同時將組織規(guī)模、組織年齡、組織文化作為組織慣性大小的影響因素，為從微觀層面深入分析單個企業(yè)的組織慣性提供了可能。同時定義管理慣性主要指管理的穩(wěn)定性、結(jié)構(gòu)慣性主要指結(jié)構(gòu)復雜性和集權(quán)化，制度慣性主要指組織內(nèi)部的規(guī)章制度等，以此實現(xiàn)組織慣性大小的量化。

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作者簡介：

倪奇紅（1987- ），女，浙江杭州人，浙江工業(yè)大學經(jīng)濟貿(mào)易管理學院研究生，研究方向：組織生態(tài)學和組織慣性。