管理界更需愛迪生式的發明家

能夠把制度管理職能單獨拎出來，還能把制度制定和執行分開，更能為制度管理配備大量專家、人才的企業可謂少之又少。但這恰恰是解決目前總部職能部門不專業、專業部門沒權威、權威部門忙不過來問題的關鍵。

從臺塑的雙層制度談起

臺塑制度體系“?！?，普遍總結的經驗是“管理制度化，制度表單化，表單信息化！”然而，這是表象，真正的根源在于其雙層架構。

何謂雙層架構？首先第一層叫總經理室，由15個機構組成，他們叫做專業事務幕僚。第二層架構就是由總管理處直接設立了各個職能部門，也是15個，叫共同事務幕僚。這兩個架構職能是什么？為什么要設兩個架構？

簡而言之，總經理室這一層架構是負責企業制度的制定和制度執行的監督，以及制度的改善和完善。而第二層架構是負責制度的執行，也就是說它的母公司不是一層架構，是兩層架構。

這兩層機構的本質在哪兒？就是把制度的制定和制度的執行分開了，這是它最大的意義。而國內，機構的職能部門往往是制度的制定和制度的執行合一，是同一個機構。比如說財務部既負責制定公司的整個制度，也負責財務制度的監督執行，本身也是制度的執行者之一，制度里面有它的地位和權限，其他的包括采購、生產和銷售都是—樣的。

而臺塑不是，臺塑把制度的制定和制度的執行完全分開，也就是說把“立法”和“執法”分開，這兩個制度合一最大的問題是利益沖突，大陸企業現在這種制度設計的問題就是各個部門從自己的利益出發考慮，而各個制度之間還經常交叉和打架，橫向協調非常困難，因為上面有分管的副老總，最后都要一把手協調。這個問題央企多年難以解決，臺塑在制度上就解決了！

幕僚機制從王永慶時代沿襲至今，一直是臺塑前進的發動機，轉眼看大陸企業，能夠把制度管理職能單獨拎出來，還能把制度制定和執行分開，更能為制度管理配備大量專家、人才的企業可謂少之又少。但這恰恰是解決目前總部職能部門不專業、專業部門沒權威、權威部門忙不過來問題的關鍵。

管理界需要愛迪生式的發明創造

一段時間以來，形成一個概念，只有在科研技術領域，只有在實體產品、服務的形成層面，才會有發明創造。這種概念也造成了中國的理工科崇拜，造成中國創新的偏科、偏食、偏能。其實在管理上更需要發明創造來解決幾方面的問題。

一是采用一般手法解決不了本公司問題，但創新手法需要很多支撐體系和系統性創新，甚至需要整個集團的管理體系切換。

二是采用先進理念可以在理論上解決問題，但其本土情況的沖突必須通過創新來解決。

三是其他優秀企業的管理實踐與本公司實際情況的沖突，必須厘清對方的基礎管理體系與我們的基礎管理體系之間的差異，才能因地制宜地引入該優秀實踐。

四是在引入某個新體系、新做法時，本公司難以逾越的體制、機制與該體系之間形成沖突的解決。

以上種種問題，使得我們在董事會運作上，母子公司管控上，子公司股權設置上，在戰略、決策、投資、運營、并購、監督、審計，以及內控上都可以做創新。

不要迷信遠離實踐的學院創新，不要迷信大集團通過強大的基礎管理的支撐所完成的看上去很美的做法。一定要弄明白，我們自己的問題的獨特性，內生性，這是我們必須去直面，不能回避，無以回避的。所以我們需要愛動腦筋，帶著發明愿望，帶著科學的嚴肅性去創造一個體系。

董事會龐雜的議事，紛亂的母子公司沖突，子公司的戰略、投資、預算的個性化與母公司統一管理、資源配置難之間的沖突的解決都需要創造，都需要愛迪生。

爭吵的會議室，互相指責的部門之間，精致的制度與操作過程的變化多端之間，既可以是牢騷滿腹、怨氣沖天的現場，也可以是少數人冷靜的觀察現場，從沖突中尋找靈感，把所出現的問題當成一個改善的機會，當成一個管理者當仁不讓的創新責任，把自己的角色當成一個系統的設計者而不是簡單的推動者、操作者。