以人為本的競爭力

與大眾生活息息相關的業務才能代表中國企業真正實力，能為中國企業帶來持續的競爭力。支持這種多元化商業模式發展的關鍵是利用好兩個杠桿，一是企業的財務杠桿，二是客戶杠桿。

無論是來自增長的挑戰、能力的挑戰，還是文化的挑戰，歸根結底，最終反映為人才的挑戰、團隊的挑戰和組織的挑戰。要關注人、關注組織發展、關注組織能力提升，而不僅是冰冷的財務報表。

依靠不間斷的整合，華潤（集團）有限公司（以下簡稱華潤集團或華潤）走出了一條漸進式擴張的道路，成為了中國多元化運營最成功的央企，也成為少有的與百姓生活息息相關的央企。

作為華潤前兩次再造的參與者和第三次再造的主導者，宋林憑借其在華潤集團二十多年的工作經驗，提煉出了一整套基于華潤實際情況的發展戰略和管理理念，為競爭性領域央企的整合與壯大增加了具有可操作性的學習樣板。

目前，華潤集團正走到了由“創業”向“立業”轉型，由關注規模增長轉向關注組織能力塑造轉型的關口，而中國經濟乃至世界經濟增勢趨緩則給華潤的轉型帶來了深刻影響。

直接跟消費者打交道能逼迫企業不斷提高核心競爭力

華潤是一家業務與大眾生活息息相關的多元化企業，這是華潤基于企業歷史而自行選擇的結果。華潤曾經是一家純貿易型的公司，沒有產品，沒有技術，沒有生產線，算不上一家完整的企業，后來我們開始向實業轉型，為合理配置資源，形成行業競爭力，華潤確立了“集團多元化，利潤中心專業化”的經營方針。

目前，華潤下設消費品、電力、地產、醫藥、水泥、燃氣和金融等七個戰略業務單元（SBU）。從表面上看，這些業務單元并不關聯，但實際上，華潤選擇這些業務范疇時都是經過深入考慮的，并不是什么賺錢就會介入什么領域。

以房地產為例，華潤進軍了房地產市場，并且成為了萬科的最大股東，但地產業務的價值對于華潤來講，并不在于地產本身。在我看來，地產最有價值的不光是土地、房價，而是客戶群。再比如，華潤也有燃氣業務，但我們并不看重燃氣的專營權，而看中的是華潤燃氣已經給860萬個家庭供氣，2011年會突破1000萬個家庭。而這1000萬個家庭，也是華潤最有價值的客戶群。

在當下，可以毫不夸張地說，誰贏得客戶，誰就掌握了未來。因此，大約從1999年開始，華潤就開始做與大眾息息相關的業務，能改善人們生活的業務，比如說零售、啤酒、醫藥等。

當然，這些領域競爭都很激烈，做起來非常累。即便如此，我們也堅持了最初的選擇。那是因為，首先，作為央企我們有義務為民眾的生活改善提供更好的產品，提供更好的服務；其次，這些直接跟消費者打交道的業務會讓華潤時刻感受到市場的壓力，而市場壓力反過來讓組織保持對顧客的最深刻的理解，讓企業不斷提高自身核心競爭力；最重要的是，我認為這種業務才能真正代表中國企業水平。應該說，通過這樣的業務，華潤向國人證明，央企的生存與發展，并非都是依靠壟斷，照樣要依靠市場化的文化和機制。

多元化成功的企業有幾個特點：一是集團公司雖為多元化運作，但旗下各企業卻是專業化的呈現；二是專業化企業的發展方向是相對穩定的，而多元化企業則是動態的，總是在不斷地建立新的業務，并退出舊的業務：三是其創造價值的過程不單純是通過產品本身，還可以通過行業發展周期來獲取。所以在我看來，多元化企業需要有很強的商業機會判斷能力，能準確判斷該行業的未來增長情況，能判斷處于該行業下的企業的生命周期，尊重并發掘這些有規律的周期，就會準確判斷企業發展曲線。

我一直認為專業化是多元化的產品，市場經濟集中度越高，越不會出現多元化企業。像現在的美國已經很難出現多元化企業了，因為他們的行業技能已經很成熟，如果專業性不夠是很難跨行業進行管理的。相比之下，中國是一個新興市場，行業的競爭門檻比較低，技能水平也比較低，所以很容易孕育出多元化的企業。即便如此，多元化的終點一定是專業化經營。

在企業發展的特定階段。這種模式可以幫助企業快速壯大。但是這條道路如果持續走下去，企業的集團總部很可能會變成一家單純持股的機構，而純粹的持股機構是無法創造價值的，從而變得沒有存在的必要。這絕不是我們所希望看到的。

為了避免這一局面出現，從2006年起，華潤踏上了產融結合的道路。這樣一來，華潤集團總部就成為了產業的孵化器，可以根據需要，不時地將相關業務注入到旗下的各個戰略業務單元。正在構建中的金融平臺，無疑可以成為孵化器進行更有效的資金管理，甚至更充足的運作資金。

產融結合不僅能把華潤跨地域、跨行業的眾多公司聚合在一起，更能將各自掌握的巨大客戶群進行分享。這其實就是多元化企業商業模式的核心所在，而支撐這種模式發展的關鍵是利用好兩個杠桿，一是企業的財務杠桿，二是客戶杠桿。只有利用好這兩個杠桿，才是多元化企業最重要的賺錢方式。

企業文化是一個企業的核心競爭能力。之所以這樣說，是因為其不可復制。就好像我們向GE、SAB學習，我們可以學到他們的管理工具、管理理念，但學不到那些已經融入企業血液里的文化基因。當然，華潤的文化精髓，別人也很難學會。

近年來，我們聽到別人對華潤最多的評價，就是“華潤的文化好”。回顧過去七十多年的發展歷程，特別是在近十年來的快速發展時期，我們確實塑造了非常有活力、有感召力、有人文情懷的文化。這不僅成為推動華潤組織發展、團隊進步的動力，也成為個人成長、事業發展的重要力量。

但是，我們不能因此而掉以輕心甚至自我滿足。在企業快速成長的過程中，我們面臨最大的風險是什么？毫無疑問，文化的風險是其中之一。因為這個風險

在企業快速成長的過程中，我們面臨最大的風險是什么？毫無疑問，文化的風險是其中之一。因為這個風險是看不著，摸不到的，我們把握不住的話，它就會不斷侵蝕我們的組織、侵蝕我們的“肌體”。這種侵蝕一旦積重難返，是我們無法用流程管理來彌補和修復的。是看不著，摸不到的，我們把握不住的話，它就會不斷侵蝕我們的組織、侵蝕我們的“肌體”。這種侵蝕一旦積重難返，是我們無法用流程管理來彌補和修復的。無論是央企、民企，還是外企，走向衰敗的真正原因必然是文化出現了問題，而不是我們表面上看到的財務風險。這樣的例子在我們身邊比比皆是，我們應當引以為戒。

目前，我們應當看到，距離華潤成為世界一流企業的戰略目標，我們還只是萬里長征走完了第一步。要認識到，沒有一流的企業文化，就不可能成為世界一流的企業。要認識到，在迎接下一個輝煌時刻的征途上，我們必須從精神層面不斷挖掘原動力，去塑造華潤的靈魂，推動華潤這個組織不斷前行。

華潤正處于快速擴張時期，我們現有的文化基礎，還不足以支撐華潤走向未來。如果放任其中某些不健康因素滋長蔓延，則會毀掉我們的事業。比如表面和諧背后的不坦誠。大家在一起看起來是四海一家的兄弟姐妹，但實際上還沒有達到心心相通、水乳交融的境界。

缺乏坦誠是人性的弱點，也是組織的常態。GE的前CEO杰克·韋爾奇就曾經說過：“缺乏坦誠是商業生活中最卑劣的秘密”。一般的企業，可以容忍不坦誠，但對于一個追求卓越的企業，不坦誠將成為發展道路上最嚴重的障礙。

從未來發展和戰略使命出發，我們需要營造一種簡單、坦誠、陽光的文化。坦誠是所有商業文化的基石，是我們做任何事

情的基礎。我們在一起工作的目我們推動客戶導向的企業文化的最終目的，是建立起一個以客戶為核心的管理流程，讓我們組織里的每一個人都流著一種血液，一種敏銳的、客戶導向的血液，使之真正成為企業的核心價值觀。標也很簡單，就是為股東創造價值。如果我們之間不坦誠，為了追求表面的和諧而回避真正的問題，就很難營造出積極的組織氛圍，從而影響組織績效和公司發展。

同時，我們也要建立以客戶為導向的企業文化，進而逐步形成一個以客戶為導向的管理體系，這是關系到華潤未來十年、二十年長遠發展的戰略問題，也是建立企業持續發展的競爭能力和創造企業長遠價值的重要理念和業務思維。

我們推動客戶導向的企業文化的最終目的，是建立起一個以客戶為核心的管理流程，讓我們組織里的每一個人都流著一種血液，一種敏銳的、客戶導向的血液，使之真正成為企業的核心價值觀。一把手是文化的天然塑造者。一把手在企業文化建設過程中的作用首先體現在他個人的境界上，他自己是不是高尚的人，他的道德情操在很大程度上決定了這個組織的精神境界。另外，一把手是否能做到知行合一，決定了這個組織的氛圍。

為什么要強調這個問題呢？中國人有個民族性特點，就是具有多面性，有double face，甚至是multiple face。在中國，人和人之間比較講政治，所以有時候有的人會去做一些違反自己內心價值觀的事。這點是一把手特別要注意的，絕不能有double face。你的下屬可以double face，但你不能。如果你有double face，公司肯定會彌漫一股濃厚的人際關系政治化氛圍，那這個組織就不能做到“簡單、坦誠、陽光”。一把手簡單了，整個組織的主流文化肯定是簡單的。大家會把問題擺在桌面上，能夠坦誠地去對待別人。集團現在也有double face的經理人，在集團這邊是一張臉，回到利潤中心是另外一張臉，說明這些經理人在乎的是個人的利益，在乎的是個人在組織中的角色，沒有把組織放在第一位。這不是我們提倡的，也說明華潤現在的文化還不成熟。

近年來，政府一直在引導國有企業轉變經濟增長方式，華潤本身則正處在從創業到立業轉型的新階段。

所謂創業階段，關注的是規模增長，相當程度上需要個人英雄主義；所謂立業階段，關注的則是組織能力的塑造，即實現以客戶為導向，并勇于創新，更強調團隊文化，強調組織推動力。很多中國企業為什么失敗，就是他們從個人推動轉變為團隊推動的時候，轉變不過去就失敗了。我曾經說過，在立業階段，華潤面臨著三項嚴峻挑戰：第一是增長的挑戰，第二是能力的挑戰，第三是文化的挑戰。這些挑戰最終反映為人才的挑戰、團隊的挑戰、組織的挑戰。

也就是說，團隊建設，是企業轉型發展關鍵的關鍵。

一個系統化的人才發展體系，至少應該包括領軍人才、專業人才以及中基層管理人才等幾方面內容。

首先，要加大力度培養行業領軍人物。行業領導地位的重要標志之一，就是擁有行業領軍人物。什么是領軍人物？他是具有戰略眼光、深刻理解行業、洞見趨勢、引領未來的人；他是有責任心、上進心、事業心，能帶領團隊、運籌帷幄、制定戰略，并將戰略推向成功的人；他是企業文化的塑造者和守護神；他是具有激情和勇氣、能夠迎難而上、善于從困難中找出路、百折不撓、勇往直前的勇敢者；他是擁有精神追求、具有優秀品質和人格魅力，并且能夠言傳身教的傳道士。行業領軍人物在企業發展轉型中起著正確引領和卓越貢獻的關鍵作用，他們是實現戰略不可替代的資源。

過去企業評價領導人以業績為主，只講業績文化，這是不夠的。應該把領導人帶團隊的能力、培養人的能力、營造組織氛圍、塑造組織的能力作為重要的評價指標，促使經理人實現從業務經理人向商業領袖的重要跨越。

這些特質和能力，不是從書上找來的，也不是天生的。對于行業領軍人物尤其是一把手而言，只有回歸到市場，回歸到生意的起點，你才能找到對生意的感覺，才能找到構建生意的方向，才能形成與對手有差異的生意模式。一把手需要從市場、從對手、從一線同事中學習。一把手不要有當老板的心態，不要當vesman or noman，而要提出有建設性的意見，要營造一種有助于產生建設性意見的、坦誠的、互動的氛圍，這一點對一把手而言，尤其重要。

其次，要著力培養大批專業人才。比如說財務、審計、法律、市場營銷、設計、設備工藝等人才。這些人才直接決定了企業的新產品、新技術研發能力，企業的商業模式的變革、創新能力。換而言之，決定著企業的核心競爭力。中國企業競爭不過國際巨頭，很大程度上，就是因為這些方面的人才匱乏。

再次，要培養大批中層、基層管理人才。基層離集團總部比較遠，總部的企業文化、管理思想和經營理念向基層的滲透需要靠中層、基層的管理人員來傳導，他們是企業承上啟下的樞紐。同時，著眼于未來可持續發展的需要，企業必然要走向精細化管理，這是我們必須跨越的一道門檻。如果缺乏大批的中層、基層管理人才，我們就做不到注重細節，精細化管理就不可能落實到位。

在華潤集團，華潤大學就是培養這些優秀人才的孵化地，它將為華潤搭建一個從實踐中來，到實踐中去，既有理論知識、又有實踐與反思的學習平臺，形成一個完善的人才發展體系，不斷提升華潤的專業能力和組織能力，使華潤能夠在未來國際競爭的舞臺上占領“高地”。

戰略是一個企業核心能力的產物，要靠組織能力去支持和實現。組織能力有三個關鍵點需要關注。一是市場競爭力，二是內部組織能力與戰略匹配的問題，三是影響組織能力形成過程的要素。第三點尤其應該引起重視。最重要的不是有多少盈利，而是盈利的方式，比如如何把握客戶、把握市場，如何提高產品的品牌形象等等。總之，要真正把戰略變為行動，變為組織能力，變為執行后的經營數據，不是一件容易的事情。所以，戰略問題其實是能力問題。

戰略是講增長的。我們要關注增長的方式是否可持續。華潤是多元化企業，在通過有效的資產組合確保持續穩定增長方面占有優勢。多元化企業要在選擇行業的能力、組織資源能力等方面更加突出。而這些能力的形成，又取決于這個組織的團隊是否有創業家的精神，這是問題的核心。

如何實現多元化企業的業務協同，通過業務協同，使得多元化企業變得更有價值，這一點也很重要。協同的兩個基本要素，文化和能力，缺一不可。能力是關鍵，文化是保障。協同要在水平相當、差距不大的基礎上進行，要有同進退、共榮辱的意識。華潤集團的戰略不是7個SBU戰略的簡單疊加。產融協同是未來華潤商業模式的發展方向。華潤金融在其中要發揮重要的作用。從華潤集團整體戰略角度看，我們要為金融業務的發展創造條件，給予機會，大力促進各項業務與金融業務的協同。

制定戰略時，還有一個問題要深入思考，就是如何持續不斷地推動國企改革。過去20年，憑借著改革的大環境，我們成功地把華潤從貿易公司轉型為多元化的實業公司。改革為華潤過去的發展提供了活力和動力，在未來更是如此。只有不斷地變革，才能實現更宏偉的目標。所以進一步探索改革的途徑并努力去實踐，這也是制定戰略需要關注的問題。

希望通過研討未來的發展戰略，能賦予華潤人在精神層面的更高追求。企業的物質基礎雄厚了，再往前發展，就必須從精神層面尋找原動力，這就是事業心和責任感。作為央企的領導人和經理人，我們受國家之托經營和管理企業，應該有寬廣的胸懷和抱負，去推動企業的可持續發展。實際上，這也是戰略實施的最終目標。