破解大型企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整與能力建設(shè)難題

如果我國企業(yè)，特別是大型企業(yè)，在組織架構(gòu)和能力建設(shè)上不能適應(yīng)以項目為中心的經(jīng)濟(jì)活動，我國企業(yè)就無法與國際跨國公司在復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)的市場上同臺競爭。

復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)（ComplexProduct System）是20世紀(jì)90年代后期首先由英國蘇塞克斯大學(xué)的學(xué)者提出的。復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)是指產(chǎn)品價值高、技術(shù)密集、一次性生產(chǎn)、顧客定制的資本品。這一概念是相對于大規(guī)模生產(chǎn)的消費品而言的。與大批量生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品不同，復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)都是由許多相互聯(lián)系的子系統(tǒng)組成的技術(shù)含量高、適用于特定客戶對象的產(chǎn)品。常見的復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)有民用客機(jī)、高速列車、航空航天系統(tǒng)、大型水壩橋梁、大型應(yīng)用軟件等。

復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)本身的性質(zhì)，或者說這類產(chǎn)品市場的性質(zhì)，塑造著企業(yè)的組織形式、創(chuàng)新和協(xié)調(diào)的方式。這種關(guān)系實際上是雙向的，大規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)品的組織形式不適應(yīng)復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)的研發(fā)、設(shè)計和制造，要進(jìn)行組織形式和協(xié)調(diào)方式的創(chuàng)新，發(fā)展與復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)市場相適應(yīng)的企業(yè)能力，才能在高端資本品市場占據(jù)一席之地。這對于我國的一些大型企業(yè)具有重要的現(xiàn)實意義，我國的很多大型企業(yè)，特別是國有大型和特大型企業(yè)往往有許多獨立的子公司，這些企業(yè)中很多是通過“先有兒子后有老子”方式組建的，這是我國實行政企分開和國有企業(yè)改革重組的發(fā)展歷程所決定的。所屬子公司的市場高度重疊、相互競爭，研發(fā)投入不足，不能實現(xiàn)知識共享，國際競爭能力不強(qiáng)，是這些企業(yè)的通病。

我國企業(yè)在國際高端資本品（復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)）市場上的競爭力則與西方工業(yè)先進(jìn)國家存在巨大差距，其結(jié)果是我國企業(yè)只能通過勞務(wù)分包、大批量消費品生產(chǎn)、大量消耗資源、污染環(huán)境，在低端市場獲取微薄利潤，而國際跨國公司在工程總承包或成套設(shè)備設(shè)計制造的高端資本品市場獲取豐厚利潤。在國際市場上，美國通用、德國西門子、日本三菱重工、大成建設(shè)、法國阿爾斯通等世界級企業(yè)之所以具有很強(qiáng)的市場競爭力，一個重要方面是企業(yè)具有很強(qiáng)的工程項目總承包能力，集設(shè)計、制造、安裝及各種服務(wù)于一體，具有組織實施“交鑰匙工程”的能力，能夠提供全方位服務(wù)，形成自己的品牌。如果我國企業(yè)，特別是大型企業(yè)，在組織架構(gòu)和能力建設(shè)上不能適應(yīng)以項目為中心的經(jīng)濟(jì)活動，我國企業(yè)就無法與國際跨國公司同臺競爭。

生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟(jì)效率實現(xiàn)方式

根據(jù)企業(yè)內(nèi)職能部門和項目組織的關(guān)系，企業(yè)可以采取兩種生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)：基于職能的組織或基于項目的組織。兩種生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)各有優(yōu)缺點和特定的適用范圍。基于職能的組織和基于項目的組織特點比較見圖1。

該圖說明為適應(yīng)不同性質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)，企業(yè)往往采用不同的組織形式，標(biāo)準(zhǔn)化大批量的特點越明顯，職能型組織的特征就越鮮明；而定制、不確定性的特點越明顯，項目型組織的特征就更強(qiáng)。或者說，不同的組織形式適合于生產(chǎn)不同性質(zhì)的產(chǎn)品。

這兩種組織形式存在一定聯(lián)系，在基于項目的組織內(nèi)，每個項目都執(zhí)行大部分職能型或矩陣型組織中由職能部門承擔(dān)的功能，如研發(fā)設(shè)計、工程制造、人事在基于項目的組織內(nèi)，項目是協(xié)調(diào)和整合所有營銷、研發(fā)、設(shè)計、工程、人事、財務(wù)功能的基本平臺。在以職能型為主的企業(yè)組織內(nèi)，項目的組織形式主要用于新產(chǎn)品開發(fā)等復(fù)雜程度高、無慣例可循的活動。

企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益來源于效率的提高，即用較少的投入獲得更多的產(chǎn)出。基于職能的組織和基于項目的組織有不同的實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效率的方式，這在相當(dāng)大程度上與產(chǎn)品本身的性質(zhì)有關(guān)，復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)生產(chǎn)更適于采用基于項目的組織。

基于職能的組織的經(jīng)濟(jì)性主要來自于大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模銷售的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。生產(chǎn)企業(yè)，如汽車制造業(yè)，通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、增加生產(chǎn)數(shù)量來分?jǐn)偣潭ǔ杀尽亩鴮崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。銷售企業(yè)，如超市，通過建立完整的物流配送體系和網(wǎng)點布局形成規(guī)模后，就可以用更便宜的價格采購物品，從而以具有競爭力的價格銷售給消費者。其經(jīng)濟(jì)性主要來源于采用合理的運營流程和設(shè)施，依靠速度經(jīng)濟(jì)，通過擴(kuò)大流量提高經(jīng)濟(jì)效率。如果說大規(guī)模生產(chǎn)中也存在重復(fù)經(jīng)濟(jì)，那么這種重復(fù)經(jīng)濟(jì)是由固化的高效率運作流程所保證的。

基于項目的組織的經(jīng)濟(jì)性主要來自重復(fù)經(jīng)濟(jì)，復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)的生產(chǎn)具有一次性特征，每個產(chǎn)品生產(chǎn)都面臨新問題，項目實施過程的各個環(huán)節(jié)都存在出現(xiàn)各種錯誤的可能性。復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)的價值量高，生產(chǎn)過程中的錯誤會造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。同樣的項目，在一個項目經(jīng)理手上可能是盈利的項目，在另一個項目經(jīng)理手上可能是嚴(yán)重虧損的項目，二者的區(qū)別在于前者在項目運作的各個環(huán)節(jié)能夠不犯或少犯錯誤。因此，如何使一個項目經(jīng)理犯過的錯誤不在其他項目中重復(fù)出現(xiàn)，不在其他項目經(jīng)理身上重復(fù)出現(xiàn)，是復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)企業(yè)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)的生產(chǎn)具有一次性，每個項目面臨的問題都不相同，但總有一些共同的東西，例如投標(biāo)策略、項目組織協(xié)調(diào)、專業(yè)技術(shù)、設(shè)備物資采購、與業(yè)主溝通等，總結(jié)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，使得在企業(yè)所有項目中不重復(fù)類似的錯誤，就可以極大地提高企業(yè)的運作效率和盈利水平。因此，如何在不同項目中進(jìn)行知識分享，是在基于項目的組織中實現(xiàn)重復(fù)經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵。對于生產(chǎn)復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)的企業(yè)來說，其能力建設(shè)關(guān)鍵在于保存和發(fā)展在不同項目中積累的知識，在于如何使這些知識在以后的項目中得到充分的利用，使以前犯過的錯誤不會再犯。實現(xiàn)重復(fù)經(jīng)濟(jì)需要在企業(yè)中建立相應(yīng)的知識管理體系，通過合適的信息系統(tǒng)平臺進(jìn)行專業(yè)知識、商務(wù)經(jīng)驗的交流、分享，在項目結(jié)束后進(jìn)行評價、總結(jié)、保存。

基于項目的組織的問題在于，企業(yè)的生產(chǎn)活動是圍繞項目組織的，而每個項目都具有臨時性，項目經(jīng)理和項目部成員集中于面對完成項目的巨大壓力，往往缺少總結(jié)保存和傳播知識及教訓(xùn)的動因，而這些知識和經(jīng)驗又是知識型企業(yè)最重要的資產(chǎn)。另一方面，企業(yè)是長久的，企業(yè)的長期利益在于保存和傳播有關(guān)知識和經(jīng)驗，提高所有項目的盈利能力。因此，基于項目的組織存在項目的臨時性和企業(yè)的長久性之間的矛盾。要在基于項目的企業(yè)中實現(xiàn)重復(fù)經(jīng)濟(jì)，就要建立起能夠利用重復(fù)經(jīng)濟(jì)的組織結(jié)構(gòu)和運作機(jī)制。

揭開“重復(fù)經(jīng)濟(jì)”秘密的案例

國內(nèi)管理界對基于項目組織的認(rèn)識開始于魯布革工程。1981年6月，國家批準(zhǔn)建設(shè)60萬千瓦的魯布革水電站，并列為國家重點工程，其中的引水系統(tǒng)工程是利用世界銀行貸款的工程項目，需要按照世界銀行的規(guī)定進(jìn)行國際招標(biāo)。該項目由日本大成公司中標(biāo)，日本大成公司只用了30個人組成的“魯布革工程事務(wù)所”進(jìn)行管理，施工人員來自中國水電十四工程局，結(jié)果工程提前4個月竣工，最終合同結(jié)算控制在合理的價格范圍。該項目無論是在質(zhì)量還是速度上都為我國的建筑施工企業(yè)做出了示范，并引起了國務(wù)院的高度重視。國內(nèi)總結(jié)魯布革經(jīng)驗，提出了“項目法施工”的概念。

日本大成公司之所以能夠以低價中標(biāo)，使用較少管理人員優(yōu)質(zhì)、提前完成魯布革工程，是因為大成是一個知識密集型的工程公司，其組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程有效支撐著企業(yè)進(jìn)行技術(shù)研發(fā)、知識總結(jié)、儲存和分享，從而在項目層面上實現(xiàn)了重復(fù)經(jīng)濟(jì)。

大成公司的組織結(jié)構(gòu)，總部設(shè)有秘書部門、企業(yè)管理部門、大成技術(shù)中心（包括不同專業(yè)的技術(shù)中心）、核設(shè)施事業(yè)部、營銷與銷售事業(yè)部（包括不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的營銷部門）、土木工程事業(yè)部、工業(yè)項目事業(yè)部、生態(tài)工程事業(yè)部、建筑與工程事業(yè)部、國際運營總部、區(qū)域管理部門等，共有員工2641人，占公司員工總數(shù)的25.3%。大成建設(shè)擁有一個強(qiáng)大有力的總部，在主要承包業(yè)務(wù)方面保持著大型化、集約化的組織形式，在人力資源、財務(wù)資金、技術(shù)研發(fā)等方面發(fā)揮著強(qiáng)有力的指導(dǎo)和控制作用。在工程項目投標(biāo)和實施過程中，大成總部通過信息化的管理平臺在項目策劃、物資管理、技術(shù)管理、資金管理等方面對項目實施全方位的支援和控制，確保總承包管理的標(biāo)準(zhǔn)化。大成建設(shè)這種涵蓋了高水平設(shè)計能力、總部全方位支援的項目總承包管理模式，是大成建設(shè)組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容。

“項目法施工”這一表述中并沒有注意到大成公司總部能夠?qū)椖刻峁?qiáng)有力的技術(shù)支持和管理支持，沒有注意到大成公司以什么樣的組織結(jié)構(gòu)支撐著大成公司“魯布革工程事務(wù)所”的運作。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、運作流程和績效考核體系要能夠支撐企業(yè)的知識總結(jié)、儲存、分享和利用，以及企業(yè)的技術(shù)研發(fā)，從而實現(xiàn)重復(fù)經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)；而這正是國內(nèi)企業(yè)普遍存在的問題。

建立能夠支持知識分享的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化

對基于項目的企業(yè)來說，企業(yè)能力建設(shè)可以從戰(zhàn)略能力、技術(shù)能力、項目能力、人力資源能力、企業(yè)文化等幾個方面考慮，而最重要的是建立能夠支持知識分享的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化。知識分享要有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)運作流程的支撐，并要建立鼓勵知識分享的企業(yè)文化。知識分享是在人構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行，沒有共同的交流分享愿望，知識分享就無法進(jìn)行。

20世紀(jì)90年代初，柏誠公司就認(rèn)識到建立知識分享的企業(yè)文化對企業(yè)能力建設(shè)的重要性。柏誠公司1885年創(chuàng)立于美國紐約，被公認(rèn)為在基礎(chǔ)設(shè)施和樓宇設(shè)施的咨詢、規(guī)劃、工程設(shè)計、項目統(tǒng)籌管理、施工管理、運營和維護(hù)方面處于領(lǐng)先地位。柏誠在全球六大洲150多個辦事處擁有超過13000名員工。1995年，為了在公司所有層級實現(xiàn)知識分享，柏誠的各個技術(shù)交流委員會建立了“業(yè)務(wù)知識交流網(wǎng)絡(luò)（PracticeArea Network，PANs）。每一個PAN都是由同一技術(shù)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)領(lǐng)域的員工組成。最初，柏誠公司在關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立了40個PAN系統(tǒng)，主要是不同的工程領(lǐng)域，如規(guī)劃、設(shè)計和建造等。這些PAN系統(tǒng)對公司所有層級的員工開放。每個員工都可以選擇加入4個不同的PAN系統(tǒng)。每個PAN系統(tǒng)的任務(wù)就是使PAN中的員工實現(xiàn)良好的橫向知識溝通，促使員工能夠更容易獲得專業(yè)的培訓(xùn)和指導(dǎo)。一個PAN將相應(yīng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域所有的員工聯(lián)系在一起。PAN系統(tǒng)為員工提供重要的、持續(xù)的交流機(jī)會，員工能夠相互交流、分享類似的培訓(xùn)與技術(shù)、項目經(jīng)驗和專業(yè)興趣。

PAN系統(tǒng)最有效的作用就是幫助員工回答專業(yè)的問題，這類似于網(wǎng)絡(luò)論壇。當(dāng)一個工程師遇到一個技術(shù)問題，而且這個問題不能從他身邊的同事或朋友得到答案，他便可以向PAN的組織協(xié)調(diào)者發(fā)送電子郵件尋求幫助。協(xié)調(diào)組長將這一問題（請求）發(fā)送到某些或所有該領(lǐng)域的PAN成員。PAN成員便會回復(fù)，提出一些建議或者答案。

這一系統(tǒng)能夠良好運行主要是因為，這些問題能夠傳達(dá)給PAN系統(tǒng)中可能知道答案的員工，員工愿意回答問題是因為他們認(rèn)識到，他們自己以后也會遇到類似的需要別人幫忙的問題，公司鼓勵信息交流的企業(yè)文化起到了重要作用。由此建立了知識分享的網(wǎng)絡(luò)，這種網(wǎng)絡(luò)需要計算機(jī)技術(shù)的支持。但更重要的是，需要構(gòu)建一種分享文化、培養(yǎng)一種溝通愿望以實現(xiàn)知識信息分享。如果公司文化能夠支持某一領(lǐng)域的橫向溝通，就能實現(xiàn)公司中的知識從擁有知識的人向需要知識的人的轉(zhuǎn)移（分享），分享信息的人將獲得知識和信心。

世界500強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的歷史表明，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變方向和能力建設(shè)的路徑具有某種必然性。對我國大型企業(yè)來說，組織架構(gòu)調(diào)整和能力建設(shè)的方式是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，誰能更快更順利地完成這種變革，誰就可能獲得可持續(xù)的發(fā)展。

（作者為北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授）