基于價值鏈的企業成本管理探討

摘要：隨著市場競爭的日趨激烈，企業所面臨的經營環境和管理模式發生了巨大的變化，傳統的成本管理方法，已經不能滿足現代企業管理的要求。實施價值鏈成本管理，有利于企業重構價值鏈，合理配置資源，優化作業活動，提升綜合的競爭力。本文對價值鏈成本的概念、傳統成本管理的不足進行了分析，并提出了基于價值鏈成本管理的應用途徑。

關鍵詞：價值活動；價值鏈；成本管理；途徑

中圖分類號：F53 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 (2012) 14-0101-02

一、價值鏈成本的概念

企業的生產經營活動，既表現為成本的耗費與形成過程，又表現為價值創造過程，因此，企業的生產經營活動就是一種價值活動，成本管理活動是基于價值的管理活動。企業的各項經營活動是相互聯系、有序進行的，各項活動的次序進行過程就是價值的累積過程，各項活動的鏈接就形成企業的價值鏈。價值鏈在創造價值的過程中所發生的各種資源耗費就構成價值鏈成本，具體包括產品研發、設計、生產、銷售和售后服務等價值活動中發生的成本。

基于價值鏈的成本管理，以增值活動為驅動，以業務邏輯為脈絡，通過對價值鏈的優化，消除非增值的作業，簡化不必要的作業流程，合理配置資源，充分考慮各項價值活動的協同性，有效降低了價值鏈的成本，為獲得競爭優勢奠定了基礎。

二、傳統成本管理方法的缺陷

（一）只注重內部價值鏈的管理

傳統成本管理系統關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，而對企業外部環境的分析則很少考慮，有些企業對外部價值鏈更是視而不見。對于處于開放、競爭的市場環境中的企業來說，通過了解整個行業的價值鏈來進行成本管理，既要關注自己，又要去了解別人，既要重視與上游供應商的聯系，也要重視與下游客戶和經銷商的聯絡，這樣才更有助于企業成本目標的實現。

（二）只重視有形的成本動因，而忽視了無形的成本動因

傳統的成本管理系統只重視有形的、明顯的成本動因，如材料費、人工費、財務費用和管理費用等，而忽視了隱含的、無形的成本動因，如市場開拓、內部結構的調整、企業規模、地理位置、企業產品開發、企業的管理制度和成本管理文化等。因此，傳統成本管理不能夠全面地揭示企業成本的真正結構，不利于管理者正確地進行成本決策。

（三）不重視對競爭對手的價值活動進行分析與研究

對于處于激烈競爭中的企業來說，要發展和保持競爭優勢和取得在競爭中的有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比較的競爭態勢來確定企業的競爭戰略。這就要求企業要了解競爭對手的價值活動，模擬計算競爭對手的成本，對競爭對手的價值活動和成本狀況進行動態的跟蹤和分析，為企業的競爭戰略提供成本信息。

（四）成本考核指標單一

傳統成本管理所采用是以日常的經營管理活動為基礎而進行的約束性管理，所產生的成本信息也是為日常的經營決策服務的，過分注重和依賴于數學模型，卻往往缺乏實際的應用價值。許多非數量化的因素以及非財務的信息如及時交貨次數、顧客投訴次數等，在成本管理和考核中極少采用，不能準確評價經營活動績效，不利于改進價值活動。

三、基于價值鏈的成本管理應用途徑

（一）進行價值鏈分析

通過對價值鏈的分析，有利于企業識別其價值活動，為企業增加顧客價值和降低成本提供機會，有利于企業重新審視其現行發展戰略和成本戰略，再造或重構價值鏈，以實現對價值活動進行正確的管理和多方位的整合，從而獲得成本競爭優勢。

1.企業內部價值鏈的分析

企業內部價值鏈分析要以作業為核心，以資源流動為線索，以產品設計、適時生產系統和全面質量管理等為重點，目的在于優化企業的“作業鏈——價值鏈”，培植和提升企業的核心競爭力，提高企業的競爭優勢。

2.供應商價值鏈及其與企業價值鏈之間的聯系的分析

企業與供應商保持良好的合作關系，有助于企業降低成本，實施成本領先戰略，有助于企業提高產品質量，實施差異化戰略。對供應商價值鏈及其與企業價值鏈之間的聯系的分析，主要目的在于同供應商建立戰略合作伙伴關系，確定競爭的戰略優勢地位，尋求成本持續降低的機會。

3.購買商價值鏈及其與企業價值鏈之間的聯系的分析

分析購買商價值鏈及其與企業價值鏈之間的聯系，有助于同購買商建立起戰略合作伙伴關系，形成穩定的銷售渠道，拓展企業產品的市場份額，增強產品的市場競爭力，促使企業重視提高產品的價值和減少顧客的成本，增強企業為顧客創造價值的意識和能力。

4.競爭對手的價值鏈分析

企業通過競爭對手的價值鏈分析，將其同本企業價值鏈分析結果進行比較，就可以明確企業的相對成本地位，即同競爭對手相比是處于成本優勢還是成本劣勢，從而采取相應的戰略行動，消除成本劣勢，創造成本優勢。

5.行業價值鏈的分析

任何一個企業都是處于行業價值鏈中的一個或多個鏈結。行業價值鏈中企業一般分為上游企業（供應商）、經營企業以及主要競爭對手、下游企業（購買商）三個主要鏈結。行業價值鏈分析就是將某一經營企業的上游企業、下游企業和競爭對手列出來，對主要供應商、購買商和競爭對手的價值鏈進行分析，充分利用上游與下游的價值鏈活動，從建立成本競爭優勢出發，確定企業的整合戰略，調整企業在行業價值鏈中的位置與范圍，把握成本優勢。

（二）優化或重構企業價值鏈，優化價值活動

優化或重構價值鏈是一項較為復雜的工作，在對價值鏈進行充分分析的基礎上，可以采取以下辦法。

1.價值鏈的整合

企業根據需要可以進行后向整合與前向整合，以尋求降低成本。企業通過后向整合，能獲得對購入商品的成本控制優勢，企業通過前向整合，能夠獲得成本更低的銷售服務。

2.改善和優化價值活動流程

流程的改善，應使整個價值活動過程的時間縮短，并降低相應的作業成本。

3.價值活動整合

對于那些劃分過細，卻又關系密切、屬性基本相同的活動應予以整合，優化作業活動，以提高作業活動的總體效率。不同價值活動是否需要進行整合，應視擬合并的價值活動及作業的復雜程度、關聯程度及管理需要而定。

4.盡量消除非增值價值活動

消除非增值價值活動是改善價值鏈的重要環節。企業盡量消除不必要的價值活動，對于那些確認無法消除的非增值活動，應盡量降低其成本及消耗的時間。

（三）拓展價值鏈的范圍

1.虛擬價值鏈管理

虛擬價值鏈就是由虛擬的價值活動信息構成的價值鏈。當前，結合信息技術和互聯網的推廣和應用，發展和改進傳統的價值鏈，并構造虛擬的企業價值鏈，已經成為成本管理研究的重要課題。

虛擬價值鏈由所有的成員企業和合作伙伴構成。例如一種產品按組成部分由世界上幾個國家的商家共同開發，并由其中一家作為開發中心，研究完成后通過網絡計算成本，所有的交易也通過網絡進行。虛擬價值鏈促進了全球經濟的融合與發展，大大縮短了產品交易時間，并且交易空間也擺脫了地域限制，增強了企業群的競爭地位。

虛擬價值鏈讓人們認識到實物價值鏈難以推動相關成員的發展，不利于企業快速地創造價值，而虛擬價值鏈提供了快速創造價值的基礎，促進了所有成員在完全統一基礎上的聯系，這種通過網絡方式的聯系使各成員按日程表合作，共享資源，利用相互間的優勢互補，一起開發、實施和完成業務活動，大大降低由單個企業完成所發生的成本，共同構造虛擬企業的核心競爭力

2.實現從價值鏈向市場鏈的拓展

“市場鏈”是指把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，將企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制轉變為平等的買賣關系、服務關系和契約關系的一種價值活動鏈。形成了把外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單，以“訂單”為中心，上下工序和崗位之間相互融合、協調運行的業務鏈。

建立在內部市場化基礎上的市場鏈管理方法，將企業內部的各個生產工序、每個員工都納入市場的全方位控制中，以用戶的要求制定質量標準，以用戶潛在的需求確定產品競爭力，以市場效益來檢驗員工的工作質量，極大地激發了員工的積極性和創造性，從而保證和提高了整個企業的經營活力、工作效率和經濟效益。

市場鏈觀念是對價值鏈的拓展，使我們在分析價值鏈及其聯系的時候，更加關注市場對價值鏈的影響，使企業樹立以市場為中心的價值鏈管理觀念，從市場出發，優化企業的價值鏈和價值活動，更有利于企業在激烈的市場競爭中獲得競爭優勢。

（四）基于價值鏈成本管理的風險防范

風險無處不在，但是風險是可以防范的。風險是指在一定條件下和一定時期內由于不確定性因素導致的可能發生的各種結果和損失程度。基于價值鏈的成本管理，是對傳統成本管理的改進和拓展，相比于傳統成本管理方法更加科學。但是，任何方法都不是十全十美的，其應用都可能存在不確定風險，企業必須提高風險防范意識。在價值鏈分析、價值鏈整合或重構活動中，充分了解各項價值活動及聯系，對影響價值活動的各種內外因素及其變化趨勢進行深入分析，對可能的各種風險因素進行識別和評估，制定各種預防方案和應急措施，建立健全成本風險預警機制，規避或降低成本控制風險。

參考文獻：

[1]田潤滋.基于價值鏈管理的成本管理研究[J].價值工程，2008，5.

[2]王朝娟，王曉艷.基于價值鏈的企業成本管理分析[J].中國證券期貨，2012，1.

[3]王富蘭.降低價值鏈成本的途徑分析[J].商業會計，2012，6.

[作者簡介]聶永剛，男，貴州遵義人，會計學教授，碩士生導師，主要研究企業戰略成本管理。