銀行基層員工績(jī)效管理模式研究

摘要：隨著時(shí)代的不斷進(jìn)步和發(fā)展，我國(guó)的金融業(yè)越來(lái)越全面，越來(lái)越成熟，并且已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最活躍領(lǐng)域。在這樣的環(huán)境下，銀行也應(yīng)該改變傳統(tǒng)的發(fā)展模式，調(diào)整結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)績(jī)效管理、提高員工績(jī)效考評(píng)質(zhì)量，使每一個(gè)員工都能夠認(rèn)真貫徹執(zhí)行績(jī)效管理規(guī)則，促進(jìn)銀行的全面發(fā)展。

關(guān)鍵詞：金融 基層銀行 績(jī)效考評(píng)

銀行業(yè)的價(jià)值增值主要依靠的是人力資本。銀行業(yè)的特征要求其建立科學(xué)有效的績(jī)效管理體系，創(chuàng)新勞動(dòng)激勵(lì)機(jī)制。銀行業(yè)作為高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，在很大程度上，銀行所具有的風(fēng)險(xiǎn)與從業(yè)人員的素質(zhì)高低有著密切的聯(lián)系，因而，銀行業(yè)是否能夠建立起對(duì)基層與昂的約束機(jī)制關(guān)系著銀行業(yè)的健康發(fā)展。

現(xiàn)階段，銀行已經(jīng)成為參與國(guó)際金融競(jìng)爭(zhēng)的主要戰(zhàn)場(chǎng)。績(jī)效管理是我國(guó)企業(yè)培植自身競(jìng)爭(zhēng)力的重要制度體系。因此，如何建立和完善銀行基層員工的績(jī)效管理模式將成為當(dāng)前乃至今后很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)銀行改革和發(fā)展的重點(diǎn)。

一、銀行基層員工績(jī)效管理現(xiàn)狀分析

以《中國(guó)人民銀行行員管理暫行辦法》相關(guān)規(guī)定要求，中國(guó)基層銀行對(duì)其員工的主要考核形式是年度考核。更為具體地說(shuō)，是每一年在年末的時(shí)候，由考核單位組織按照規(guī)定組成小組，對(duì)本單位職工的德、勤、能、績(jī)等方面進(jìn)行綜合考評(píng)，并以此作為基層銀行職員晉升的依據(jù)。

隨著改革開(kāi)放的日益深入，央行所具備職能的調(diào)整，銀行及其分支機(jī)構(gòu)開(kāi)始逐漸從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人事管理過(guò)渡。傳統(tǒng)人事管理考評(píng)基層員工方式所存在的矛盾越來(lái)越明顯。

首先，傳統(tǒng)的考核方式在體系設(shè)計(jì)上不合理。對(duì)銀行基層與昂的考核主要是以德、勤、能、績(jī)等位基礎(chǔ)，這樣的指標(biāo)設(shè)計(jì)本身就比較籠統(tǒng)，定性評(píng)價(jià)使其缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，而且這樣的考核指標(biāo)中，每項(xiàng)指標(biāo)所占的比重也不清晰。

其次，考核結(jié)果不具備區(qū)分度。對(duì)銀行基層員工的考核大都是以優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個(gè)等次。除了少數(shù)基層員工能夠獲得優(yōu)秀外，其他的大部分都處于中等水平。因而不具備區(qū)分度。

第三，考核間隔周期長(zhǎng)。對(duì)于銀行基層員工的考核是以年為單位的，這樣的長(zhǎng)周期考核很難客觀的反映工作人員的業(yè)績(jī)。

第四，對(duì)員工的評(píng)價(jià)主要采用手工操作，程序繁瑣，工作量大。央行對(duì)支行的基層員工的年度考核已經(jīng)實(shí)施多年，在這套考核體系設(shè)計(jì)之初并沒(méi)有考慮到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展，這樣無(wú)形中增加了人工操作負(fù)擔(dān)。

第五，考核缺乏溝通。銀行基層職員的考察是一種單項(xiàng)行為，作為被考核人只能被動(dòng)地接受考核結(jié)果，考核者和被考核者之間缺乏必要的溝通，這在很大程度上給考核工作帶來(lái)了一定的問(wèn)題。

二、績(jī)效管理理論與銀行基層員工績(jī)效管理

1.績(jī)效管理與銀行的績(jī)效管理

績(jī)效管理是一種新的管理理念，是一種系統(tǒng)?，F(xiàn)代績(jī)效管理將信息分享、參與、溝通、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等新思想引入。在這個(gè)意義上，績(jī)效管理就成為一個(gè)持續(xù)相互交流的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程由員工與直接的主管部門之間通過(guò)協(xié)議保證期實(shí)施。在這個(gè)協(xié)議中，對(duì)員工未來(lái)所要達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行了規(guī)定，并且將可能受益的管理和組織及員工都納入到績(jī)效管理系統(tǒng)之中。

銀行的績(jī)效管理是將戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過(guò)程，是作為戰(zhàn)略管理的必備構(gòu)成要素。銀行進(jìn)行績(jī)效管理的深層次目標(biāo)是在銀行發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上，通過(guò)員工與主管的動(dòng)態(tài)、持續(xù)溝通明確員工應(yīng)有的任務(wù)和目標(biāo)，確定對(duì)基層員工的工作考核方法，并以此來(lái)影響員工的行為，最終實(shí)現(xiàn)銀行的目標(biāo)，使銀行和員工都得到發(fā)展。

2.績(jī)效管理與人力資源管理

銀行人力資源管理是銀行使用人力資源管理的理念來(lái)保留、吸引、激勵(lì)甚至開(kāi)發(fā)銀行所需要的人力資源的活動(dòng)。換句話說(shuō)，就是通過(guò)一系列的行動(dòng)將銀行所需要的人力資源吸收進(jìn)銀行，并且使其成為穩(wěn)固銀行的中堅(jiān)力量，調(diào)動(dòng)他們的積極性，并充分挖掘他們的潛能，為銀行更好、更快捷的管理活動(dòng)貢獻(xiàn)一份力量。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，銀行對(duì)基層員工的績(jī)效管理實(shí)際上是通過(guò)對(duì)人的管理實(shí)現(xiàn)銀行的利益。

但是，從部門的職能上來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理的功能又遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了人力資源管理部門的職能，績(jī)效管理的真正負(fù)責(zé)任不是人力資源管理部門負(fù)責(zé)任，而是企業(yè)的CEO和各級(jí)部門的管理人員。人力資源管理部門只是績(jī)效管理中的一個(gè)必備過(guò)程，是在具體實(shí)際操作中承擔(dān)組織協(xié)調(diào)工作的核心。

三、銀行基層員工績(jī)效管理模式應(yīng)該遵循的原則

1.建立績(jī)效考核

對(duì)銀行員工的績(jī)效考核指的是采用系統(tǒng)的原理和方法來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的行為和工作效果。比如在這個(gè)過(guò)程中所建立起來(lái)的橫向考評(píng)、縱向考評(píng)、自我考評(píng)等方法。當(dāng)考評(píng)結(jié)果直接關(guān)系到員工薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金多少、職務(wù)升降這些與員工切身利益相關(guān)的因素的時(shí)候，績(jī)效管理就不僅僅只是單純的包含獎(jiǎng)勵(lì)，它還包含著對(duì)員工的約束和懲罰，并且根據(jù)員工所從事工作的不同性質(zhì)對(duì)其進(jìn)行不同形式的激勵(lì)。無(wú)論是人力資源管理還是銀行基層員工的績(jī)效管理都是實(shí)現(xiàn)銀行目標(biāo)、提高銀行生產(chǎn)力的有效手段之一。

2.建立員工激勵(lì)體系

銀行員工的最佳表現(xiàn)往往是通過(guò)銀行的激勵(lì)直至和政策來(lái)實(shí)現(xiàn)的?？?jī)效考核從本質(zhì)上來(lái)講是一種績(jī)效管理手段，是通過(guò)對(duì)銀行基層員工的認(rèn)可和評(píng)價(jià)使員工獲得成就感和自豪感，最終起到激勵(lì)作用。

對(duì)員工的績(jī)效管理必須要以激勵(lì)體系作為依靠才能夠充分的發(fā)揮其作用?？?jī)效不僅與員工的獎(jiǎng)金和工資掛鉤，而且還應(yīng)該使激勵(lì)員工的手段更加多元化。比如員工個(gè)人能力的提升、員工責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識(shí)等等都可以納入到獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制中。通過(guò)這樣的激勵(lì)手段能夠起到對(duì)績(jī)效低下員工的精神榜樣監(jiān)督作用。

3.戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理是站在銀行總體發(fā)展的高度對(duì)企業(yè)做出的有機(jī)規(guī)劃，是著眼全局的，績(jī)效管理是戰(zhàn)略管理的重要組成部分。銀行戰(zhàn)略管理就是如何才能夠完成公司業(yè)務(wù)和行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略管理一般包括對(duì)銀行內(nèi)外環(huán)境分析、銀行戰(zhàn)略制定、銀行戰(zhàn)略實(shí)施、銀行測(cè)評(píng)和監(jiān)控四個(gè)步驟。

四、銀行基層員工績(jī)效管理模式

1.員工工資分配模式

我國(guó)現(xiàn)階段的工資機(jī)制還是統(tǒng)一由政府決定。我國(guó)應(yīng)該隨著改革開(kāi)放和市場(chǎng)的擴(kuò)大執(zhí)行市場(chǎng)談判制。市場(chǎng)為應(yīng)聘者和招聘著提供一個(gè)可參考范圍的工資比率，以此作為基礎(chǔ)，雙方進(jìn)行談判，直到雙方達(dá)成共識(shí)。工資的最終多少是由崗位為依據(jù)，以績(jī)效為導(dǎo)向。這樣就解決了以“人”為中心的考核（指的是不注重技術(shù)崗位差異，而靠關(guān)系拿工資的這種方式。）。市場(chǎng)為導(dǎo)向制定工資還解決了另一個(gè)問(wèn)題，那就是因?yàn)楣べY檔次差距小而造成的不能有效區(qū)分人才。

2.崗位配置機(jī)制

作為銀行的招聘應(yīng)該去掉計(jì)劃體制的經(jīng)驗(yàn)色彩，不能夠讓各基層銀行從個(gè)人經(jīng)驗(yàn)處罰確定招聘人數(shù)、學(xué)歷。作為銀行在引進(jìn)人才時(shí)應(yīng)該依據(jù)崗位說(shuō)明，以銀行戰(zhàn)略發(fā)展為基礎(chǔ)，公開(kāi)招聘，尋求適合銀行發(fā)展的員工。

作為銀行的人員流動(dòng)和調(diào)配由主管部門統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配置。從總體上根據(jù)企業(yè)的人員情況作出適宜的人員崗位調(diào)動(dòng)安排計(jì)劃。

3.晉升模式

作為銀行職員的晉升應(yīng)該設(shè)計(jì)兩條路徑，第一是建立與企業(yè)技能相應(yīng)的經(jīng)理、經(jīng)理助理、高級(jí)經(jīng)理、總裁等。第二是建立與職位相近的部門主管、小組主管、副行長(zhǎng)。這兩種晉升方式選擇哪一種都是由員工自身的業(yè)績(jī)和成果表現(xiàn)決定。這兩種晉升渠道之間并不存在嚴(yán)格的關(guān)聯(lián)性，但是這有效地打擊了我國(guó)的形成級(jí)別體系晉升、技術(shù)職稱體系晉升。

4.考核模式

作為銀行應(yīng)該在每年的年初根據(jù)銀行本身的發(fā)展目標(biāo)，制定其目標(biāo)體系，然后通過(guò)主管部門與下屬之間的有效交流溝通，確定個(gè)人的工作目標(biāo)和任務(wù)，確定個(gè)人的工作任務(wù)書(shū)，并在年終作為考核根據(jù)。這樣可以改變考核客觀標(biāo)準(zhǔn)的不確定性，實(shí)現(xiàn)基層員工與部門主管之間的直接對(duì)話。

這樣的考核模式能夠使銀行高層管理部門明確員工需要什么，能夠在銀行發(fā)展戰(zhàn)略體系之下，有目的的安排員工參加培訓(xùn)，在這個(gè)工程中實(shí)現(xiàn)了銀行與基層職員之間的雙贏。

五、結(jié)語(yǔ)

通過(guò)建立對(duì)銀行基層員工的績(jī)效管理模式能夠解決現(xiàn)階段我國(guó)銀行管理出現(xiàn)的問(wèn)題。不僅能夠使銀行實(shí)現(xiàn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，還能夠使基層職員自身的潛能得到發(fā)揮。

作為銀行為了改善每一個(gè)服務(wù)的質(zhì)量，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，銀行必須采用績(jī)效考評(píng)，這樣能夠有效地提高銀行的經(jīng)濟(jì)效益。提升員工的業(yè)務(wù)能力和工作積極性。增強(qiáng)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)銀行的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

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