后金融危機時代的中國企業(yè)成本管理

摘要：所謂后金融危機時代，是指2008年美國次貸危機后，全球經濟觸底、直至下一輪增長周期到來前的一段時間區(qū)間。2009年下半年，全球經濟逐步復蘇，但危機留下的創(chuàng)傷給全球經濟體系帶來深遠影響，世界經濟由此步入了后金融危機時代。在后金融危機時代，我國企業(yè)的發(fā)展到了一個關鍵點，一方面國內外經濟發(fā)展進入調整期，市場需求大幅萎縮；另一方面普遍經濟刺激后出現(xiàn)全球性產能過剩，企業(yè)生存壓力空前，形勢非常嚴峻，如果不能及時調整發(fā)展戰(zhàn)略，很有可能在即將來臨的下一個經濟增長周期中被市場淘汰。

關鍵詞：成本管理 價值鏈 后金融危機

一、傳統(tǒng)會計與價值鏈會計

企業(yè)之間的經濟競爭，表現(xiàn)的內容是產品的競爭、科技的競爭、人才的競爭，其競爭的實質是企業(yè)綜合競爭實力的競爭。綜合競爭實力物化作用集中在產品的成本上，競爭的形式是產品的價格。企業(yè)成本管理指管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。成本優(yōu)勢是企業(yè)成本管理的核心，傳統(tǒng)的成本管理是要實現(xiàn)成本的降低，是一種注重短期效益的成本管理方法。對于現(xiàn)代企業(yè)而言，企業(yè)不能再將眼光放在短期利益的增加之上，而是要著重培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，保持長久的競爭優(yōu)勢。

國外對價值鏈管理理論的研究尚處于起步階段，基本上還在進行概念的研究和價值鏈管理在企業(yè)某個方面的認識，沒有達到系統(tǒng)化的地步。但是對價值鏈管理的實質已經有了一個比較清晰的界定，認為價值鏈管理首先要認識價值鏈間的聯(lián)系，并以此為基礎進行價值鏈分析，進而發(fā)現(xiàn)其中的問題，從整體上優(yōu)化價值鏈。

價值鏈會計通過以價值管理為中心，進入價值鏈條上的各作業(yè)環(huán)節(jié)，提供它們的價值增值情況，為成本管理提供支持。而傳統(tǒng)的成本管理只注重企業(yè)內部成本的減少而沒有深入到價值鏈活動、作業(yè)及成本動因層次的管理，使管理者很難發(fā)現(xiàn)成本發(fā)生的真正原因， 難以實施有效控制。

基于價值鏈會計的成本管理方法不再是盲目的降低成本， 而是通過對企業(yè)內部價值鏈、行業(yè)價值鏈、競爭對手價值鏈進行詳細分析， 對企業(yè)發(fā)展進行長期的謀劃， 創(chuàng)建持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。所以只有轉變了成本管理的傳統(tǒng)觀念， 才能使價值鏈會計理論在企業(yè)的成本管理中得以順利應用。

二、后金融危機時期我國的成本管理方法

我國先后運用了完全成本法、制造成本法，但是與企業(yè)管理的結合不是特別緊密，是站在一個就成本論成本的角度來進行成本的計算的。

金融危機已經過去，但是其對經濟造成的創(chuàng)傷仍然存在，我國企業(yè)需要積極調整自身發(fā)展戰(zhàn)略，以適應國際形式的發(fā)展。因此，傳統(tǒng)的成本計算方法已經不能滿足我國企業(yè)成本管理、控制的需要，無法與成本競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略相協(xié)調。筆者認為，將作業(yè)成本法與價值鏈相結合，進行成本管理，將會為企業(yè)帶來最大的收益。

（一）企業(yè)內部價值鏈

首先，找到企業(yè)價值產生的主要作業(yè)活動，進行作業(yè)分析，分辨出增值作業(yè)和非增值作業(yè)。對此進行作業(yè)管理，剔除低效、無效的非增值作業(yè)環(huán)節(jié)， 組織、協(xié)調各種有效的增值作業(yè)， 使其緊密相連、環(huán)環(huán)相扣，形成符合企業(yè)需求的作業(yè)鏈，以便高效完成每項作業(yè)，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢。同時，對每項主要的作業(yè)活動進行成本動因分析。企業(yè)應該對每個主要的作業(yè)活動進行分析， 記錄其成本和收入， 并對成本動因加以分析，及時地獲得成本控制所需要的各種信息，為管理者提供信息的同時也有助于增強管理者的成本意識。

最后，進行競爭優(yōu)勢分析。競爭優(yōu)勢分析是為了尋找各種降低成本的可能性以達成競爭優(yōu)勢。其一，我們可以通過作業(yè)成本分析，分析出本企業(yè)的基于作業(yè)分析的競爭優(yōu)勢和劣勢，發(fā)揚優(yōu)勢，規(guī)避劣勢，以行業(yè)的領先企業(yè)為標桿，不斷提高自身的成本管理能力。其二，對企業(yè)進行SWOT分析，識別來自企業(yè)內部的優(yōu)勢和劣勢、企業(yè)外部面臨的機遇和威脅，以采取相應的戰(zhàn)略決策和措施來鞏固企業(yè)的地位，使企業(yè)在與對手的競爭中贏得競爭優(yōu)勢。

（二）行業(yè)價值鏈

進行行業(yè)價值鏈成本分析，首先要確定行業(yè)價值鏈緩解，找到行業(yè)價值點；其次，分析各作業(yè)之間的聯(lián)系，盡可能解決企業(yè)合作之間的問題。幫助企業(yè)與其上下游企業(yè)簡歷戰(zhàn)略合作伙伴關系，使得企業(yè)價值鏈合理對接，從而形成一條穩(wěn)定的供銷渠道。

（三）競爭對手價值鏈

對競爭對手的價值鏈進行分析，首先，要識別競爭者的價值鏈，并對該價值鏈具體價值活動進行分析；其次，企業(yè)通過了解競爭對手在生產價值鏈的每個環(huán)節(jié)上的成本情況及完成任務情況，將結果同本企業(yè)的價值鏈作業(yè)分析結果進行對比，了解本企業(yè)與競爭對手相比所處于的地位，挖掘出可降低成本的有價值的信息和方法。從而進一步采取作業(yè)管理的方法，消除成本劣勢，創(chuàng)造成本優(yōu)勢。

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