房地產企業集團財務管理與創新探究

摘要：隨著我國房地產行業的迅猛發展，跨區域擴張、大規模經營和集團化運作的房地產企業數量迅速增加。房地產企業實現集團化發展后分支公司多、組織層次繁雜、管理鏈條加大了財務控制的難度。如何有效開展財務管理工作，監控各分公司的運作，實現企業集團價值最大化，是眾多房地產集團目前努力探索的新課題。筆者結合自身工作實踐，根據企業內部控制要求就房地產企業集團如何改革和創新財務管理做如下探討。

關鍵詞：內部控制 財務管理 創新

一、房地產集團財務管理的重要意義

1.集中理財、優化籌資、投資管理。房地產集團公司遵循的是集團經營戰略，在這種戰略中，集團財務管理為集團決策服務的主要一面是資金調配問題，因此，集團財務管理在理財方面應能在短期內集中財力、資金，有足夠的物質基礎支持集團決策，把握住商機，另一面是由集團公司對子公司、分公司實行目標考核制，確定利潤分配制度。

2.加強監督，強化專業管理。房地產集團財務管理在管理上實行“雙重”領導思路，子公司財務管理人員由集團財務管理委派，受集團財務管理的領導。同時，子公司財務人員為子公司經營服務，受子公司行政領導。這樣的雙重身份可以防止子公司單方面領導的弊端，加強財務監督，實現集團財務管理精神的傳達和執行。

3.統一機制，輔助考評管理。為了不斷提高財務管理質量和水平，房地產集團財務管理設計符合自身特點的財務管理模式，建立有效的企業內部控制系統，確立財務業績考評以及日常業務審計監督等。同時，為加強各子公司或核算單位的財務交流，進行包括財務人員的調換。會計核算的互審等工作，這樣就使子公司會計核算和財務管理更具透明度，避免舞弊的情形發生。利用財務交流還能提高財務人員的業務技能，更好地為企業服務。

二、房地產集團財務管理現存的主要問題

1.集團財務管理控制力不足，政出多門。各自為政，財務管理系統的統一和集中程度不足。許多房地產企業各個項目公司的核算體系互不相同，財務軟件和核算標準不統一，財務報表不一致，這就難以向管理者提供統一。具有可比性的財務信息。尤其是一些對子公司沒有股權控制關系或股權結構比較復雜的房地產集團，在財務體制和財務組織結構等方面往往定位不清。權力結構不明，致使企業集團對子公司的財務活動缺乏有力的監測。督導與控制，難以從集團的戰略高度來統一安排投資和融資活動，對成員企業就顯得力不從心。

2.集團財務管理集分權處理不當。集團財務管理在我國的主要管理模式是“集權式” “分權式”以及“集團總部指揮下的分散管理”三種。集權式財務控制模式是指企業集團中的母公司對子公司的所有財務決策權都進行集中統一，子公司沒有財務決策權。而分權式是指集團公司只保留對子公司的重大財務決策事項的決策權或審批權，而將日常財務決策與管理權完全下放到子公司，子公司只需將一些決策結果提交母公司備案即可。

3.集團財務管理缺乏動態性。從目前情況看，很多房地產集團公司財務管理缺乏動態成本管理和動態資金控制，對于各個工程項目建筑的前期預算和項目建設進行過程中資金流出等至關重要的環節，難于及時了解和獲悉，事中的預算與經營業績的子公司間比較也難以進行，事中控制流于空談，對子公司成本控制與管理質量和水平的考核也就是空中樓閣了，沒有實際意義。

三、房地產企業集團財務管理創新的迫切性

傳統的房地產財務管理模式已不能適應集團化發展的需要，主要表現在：1.“被動反映型”的財務核算不能充分發揮財務管理在戰略規劃、實施、控制方面強有力的作用。2.難以及時掌握各下屬企業的資金周轉情況，致使資金管理有章無序，存在體外循環現象。3.對重大事項缺乏事前參與和事中實時監控。4.不同利益主體考慮的目標不同，子公司向集團公司上報的會計信息往往從本位主義出發，缺少大局意識，通常對重要信息、異常情況不充分披露，甚至還隱瞞一些信息，這些問題的存在都制約著集團的管理和決策能力，不利于集團化企業的持續發展。因此在內控機制下房地產企業集團要實現良性發展，獲得可持續性核心競爭能力，必須進行財務管理創新。

四、財務管理理念的創新

在內部控制體制下財務管理職能中的財務控制職能進一步強化。一方面財務管理已從被動的財務核算向全局性財務決策、控制職能轉變。財務管理不僅僅是財務核算、財務報告和分析，更多地參與到投資決策、資金籌劃、預算管理、納稅管理、內部控制制度管理、財務監督與評價和財務人員隊伍建設上來。另一方面財務管理需要業務管理和財務管理的完美結合，財務管理須縱深到房地產的各個專業化領域，即投資決策、設計研發、營銷策劃、招投標管理、施工管理、成本管理、預算控制、績效考核等，并貫穿于房地產項目生命周期的始終。

五、財務管理機制的創新

財務管理體系是企業管理體系中的重要組成部分，是企業在一定戰略目標指導下，對經營活動和投、融資活動實施有計劃的財務管理活動，通過有明確職責、適當的風險控制機制來貫徹落實的價值化管理體系。在內部控制體系下，企業集團須建立一套既適合企業實際、又適應長遠發展的財務管理體系。

由于房地產企業屬資金密集型的高風險行業，母子公司之間的業務基本相同。因此，房地產企業集團應采用集權型的財務管理模式，決策權集中于母公司。集團公司掌控財務戰略決策，集中控制和管理集團內部的經營和財務管理，成員企業須嚴格遵照執行。

在同一法人主體下，各分公司執行統一的財務制度。建立集權分權適度、權責利均衡、多級分層分口控制系統，實行“歸口管理，分級核算，逐級審批”的財務管理原則。該系統從縱向看是集團公司- 子公司-孫公司的多級控制關系，橫向看是在每一個控制層級中各職能部門間進行資金、成本的歸口管理和控制。

六、財務管理手段創新

1.建立信息化管理系統平臺

信息化是現代企業重要管理工具，更是房地產企業重要的管理支撐點。運用信息化管理手段建立以集團組織架構為基礎的網絡管理體系，將所有業務功能搭建在一個平臺，集團所有數據在同一數據庫集中處理，對房地產企業集團管理的各項業務進行集成應用，實現財務管理、預算管理、資金管理、數據分析和人力資源管理一體化，從而形成集團統一的數據流和信息流，為公司決策提供準確、完整的信息。信息管理平臺的建立能有效提高房地產企業的效率、降低成本、加快發展并實現房精細化管理，從而提高產品質量，控制運營風險，提升競爭力。

2.實行資金集中管理

資金是房地產企業的命脈，在母公司建立資金集中管理系統，實行資金集中調配，加強資金調控，減少沉淀，提高利用率、收益率，同時也可提高集團整體信貸的信用等級，擴大融資能力，更有利于集團加強對全資和控股公司間的交易監控，防范資金風險。

3.實行全面預算管理

全面預算管理是財務管理的核心，是將戰略目標與政策規范落實為具體行動方案，也是實現戰略目標的前提和基礎。企業集團必須在信息化管理軟件平臺的基礎上，建立以預算管理、KPI績效考核和預算執行檢討機制為一體的全面預算管理體系來規劃、控制房地產開發的生命周期，激勵集團內各子公司、各部門，保證經營目標的實現，同時考核、評價各子公司責任人的業績，并與利益掛鉤，實現激勵與約束的雙重效應。

4.完善內部控制機制

內部控制是企業正常運轉的制度基礎和財務管理的重要手段。一是要建立內部控制機制。根據內控制度要求，建立決策、經營、監督三者相互制約、協調運轉的內部控制機制。企業集團要確立董事會在內控框架中的核心地位，并充分發揮外部董事和專業委員會的作用，自覺接受監事會監督。二是建立健全內部控制制度。集團統一制定《投資管理制度》、《財務決策制度》、《風險控制制度》、《擔保管理制度》等控制制度，嚴格規定全資、控股的二級子公司授權。三是發揮內部審計作用。強化對重大財務收支、投資項目、經濟和效益、經營決策及重點部門的專項審計。

參考文獻：

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