企業(yè)提高目標管理水平的實踐與思考

王德興

(1.哈爾濱鍋爐廠有限責任公司，哈爾濱150080;2.中國機械工業(yè)企業(yè)管理協(xié)會，哈爾濱150080)

一、對目標管理本質的再認識

1954年，美國管理學家德魯克在《管理實踐》一書中首次提出目標管理思想。而美國GE公司是最早采用目標管理并取得明顯效果的公司。其后，目標管理在世界發(fā)達國家和地區(qū)得到迅速推廣，并被認為是一種加強計劃管理的先進科學管理方法。20世紀80年代初，中國開始在企業(yè)中推廣目標管理。

1.目標管理的理論內涵。(1)目標管理是管理哲學。德魯克指出，企業(yè)管理就是目標管理;管理實踐，就是目標管理的實踐;領導的目標就是績效。(2)目標管理是管理模式。是指各層管理人員和員工根據(jù)組織自身的優(yōu)劣勢以及面臨的內外部環(huán)境狀況，共同參與制定出一定時期內組織所達到的總目標，并層層分解為各自的分目標，在獲得適當資源配置和授權的前提下共同為完成預定目標而努力，使總目標得以實現(xiàn)，進而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理模式。(3)目標管理是管理方法。以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。

2.目標管理的實踐特征。(1)注重最終結果。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標志。(2)注重逐級分解。通過將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。(3)注重權責統(tǒng)一。目標分解建立了目標鎖鏈與目標體系。只有每個人完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。目標管理體系是一個授權與控制、責任與利益協(xié)調的統(tǒng)一體系。

二、企業(yè)存在的問題與影響因素分析

改革開放30年來，中國企業(yè)快速發(fā)展并取得了長足進步，這與借鑒國外先進管理經(jīng)驗與結合中國實際的具體實踐是分不開的。但是不同企業(yè)間差距較大，也存在一些普遍性的問題亟待解決。

1.企業(yè)普遍存在的問題。(1)一些企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)領導有方向沒力量、員工有力量沒方向的問題，部分企業(yè)長遠戰(zhàn)略模糊，經(jīng)營方針不明確，職工認可度低。(2)績效導向上經(jīng)常出現(xiàn)只注重眼前利益而忽視企業(yè)長遠發(fā)展的問題。(3)企業(yè)內部制度不健全，考核不嚴格，人浮于事，效率較低。(4)企業(yè)產品沒有競爭力，缺少核心技術，內部創(chuàng)新意識不強，缺乏核心競爭力。國企普遍存在的這些問題，其原因主要是領導的目標管理能力偏低。

2.基于目標管理角度的剖析。目標沒有達到應有的效果可從以下幾個方面進行考察:(1)企業(yè)目標脫離實際。部分企業(yè)確定目標時因缺少對內部人員、資金、管理和市場情況的調查了解，人為地設定高產值、高利潤、高市場占有率，好大喜功。(2)企業(yè)目標不清晰。絕大多數(shù)企業(yè)有總體目標，但大部分企業(yè)以定量目標為主，而缺乏定性目標;考核關注產值、利潤、設備等硬實力多，關注技術、人才、文化、機制等軟實力少;有的目標缺乏彈性，以不變應萬變，企業(yè)適應能力不強;有的企業(yè)總目標沒有有效分解，基層無法細化執(zhí)行。(3)權責不對等。沒有授權就談不上目標管理。部分領導在下放權力時擔心削弱自己的地位，授權不充分，下級執(zhí)行目標時資源支持力度不夠;也有部分管理者在下放權力時沒有考慮到受權者的技能和資源，只下放權力，而不提供受權者實現(xiàn)目標所需的指導、培訓和資源。

三、企業(yè)提高目標管理水平的對策與建議

面對未來更加激烈的競爭，中國企業(yè)從不缺少決策的前瞻性和判斷力，而是需要切實有效的目標規(guī)劃、目標分解、目標控制、目標執(zhí)行方面的能力，即目標管理能力。筆者認為應從以下幾個方面努力:

1.健全機制，掌控目標實施的全過程。(1)健全目標責任機制。一是要明確各層人員的目標責任。高層管理者負責企業(yè)全面管理工作和各項經(jīng)濟技術指標、安全質量目標的完成，包括預測決策、組織指揮、監(jiān)督控制、統(tǒng)籌協(xié)調等。中層管理者主要負責完成部門各項具體指標，搞好部門管理和各項基礎工作。基層班組管理者主要負責執(zhí)行班組作業(yè)計劃，搞好班組正常生產活動，保質保量地完成生產任務。二是把目標責任與企業(yè)內部的經(jīng)濟責任結合起來，堅持責、權、利相結合的原則，通過建立目標承包責任制，質量、技術目標承包責任制等等，明確規(guī)定目標內容、責任單位和責任人。三是建立責任制，形成網(wǎng)絡化。制定的總體目標，在縱向上，由公司、部門、班組、個人逐級進行分解，層層簽訂目標責任書;在橫向上，逐級分解到各職能部門和機關管理人員，形成縱向到底、橫向到邊、層層監(jiān)督、環(huán)環(huán)相扣、點面結合的管理責任網(wǎng)絡。(2)健全目標管理機制。明確規(guī)定企業(yè)目標管理制度和管理標準，使管理工作規(guī)范化、經(jīng)常化、制度化，包括:企業(yè)精神、經(jīng)營方針、發(fā)展目標、崗位職責、管理標準、管理制度等。(3)健全實施控制機制。企業(yè)在實施目標管理中，必須有效地實施控制，通過反饋調節(jié)，糾正目標偏差，以保證目標的實現(xiàn)。控制的形式包括自我控制、逐級控制和關鍵點控制。

2.嚴格考核，為目標完成提供保證。(1)嚴格考核標準。企業(yè)目標管理主要包括生產目標考核標準、財務成本考核標準、管理目標考核標準、企業(yè)文化建設考核標準等。考核標準要明確具體分值，采取打分制和兌現(xiàn)金額考核。根據(jù)企業(yè)目標的不同，制定相應的否定考核標準，例如:生產經(jīng)營承包任務指標未完成者、出現(xiàn)重大質量安全問題等。凡是企業(yè)目標中有嚴格定量和定性分析的各項指標，都要有嚴格的考核標準，以便于在考核中具有可操作性。(2)嚴格考核程序。一是制定《考核辦法》，明確考核的原則、程序、職責及考核獎懲。二是成立考核委員會，明確考核的職責。三是建立完備的考核檔案，由上級對下級進行檢查考核并進行書面記載。(3)嚴格考核監(jiān)督。在逐級考核的基礎上，要強化多維監(jiān)督特別是群眾監(jiān)督。設立監(jiān)督電話、考核意見箱，讓群眾參與目標考核，吸取他們的考核監(jiān)督意見并納入考核之中。(4)嚴格兌現(xiàn)獎懲。考核結果堅持“兩掛鉤”的原則，即考核結果與崗位工資和獎金兌現(xiàn)掛鉤;與干部職工的評先選模、晉升掛鉤。獎勵分為月度獎、效益獎、單項獎等。管理者要堅持平衡原則，兼顧科研和市場兩方面人員的積極性:要實行決策民主，規(guī)定公開，保持政策的相對穩(wěn)定性;要隨時根據(jù)市場和本單位的情況，對規(guī)定進行必要的調整，使政策向工作上的薄弱環(huán)節(jié)傾斜;可以實行必要的崗位交流，讓兩方面人員在交流中加深理解，增強信任，形成科研、市場轉化一體化，科研人員、市場營銷服務人員一體化。

3.整合工具，發(fā)揮目標管理的最大效能。企業(yè)管理理論和實踐是不斷發(fā)展和進步的，只有從系統(tǒng)的角度對目標管理不斷地進行補充、完善和修正，并與現(xiàn)代管理工具相結合，才能發(fā)揮目標管理的最大效能。(1)借助海爾日清管理法(OEC)，提升目標管理實戰(zhàn)水平。OEC管理法是海爾以目標管理為基礎所獨創(chuàng)的一種生產管理模式，也可以表示為:日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天的工作要清理并每天有所提高。(2)借助平衡記分卡的方法，提高目標管理的系統(tǒng)平衡性。平衡計分卡從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面衡量組織的業(yè)績，從而可以幫助企業(yè)解決短期利益的實現(xiàn)和長期戰(zhàn)略相統(tǒng)一的問題。一是要堅持把戰(zhàn)略和愿景放在核心位置;二是要引導各級員工對企業(yè)目標和戰(zhàn)略的理解;三是注重短期和長期目標的平衡，外部和內部目標的平衡，財務和非財務指標的平衡，結果性和驅動性指標的平衡;四是增設內部流程層面的關注，尤其是對如何實現(xiàn)上層財務目標或客戶需求的過程進行全面描述和規(guī)定;五是注重學習，根據(jù)職位勝任力模型判斷自身存在的差距，增強學習的針對性和前瞻性。

目標管理不是萬能鑰匙，其過程也是一個不斷驗證和不斷修正的過程，針對采用目標管理可能出現(xiàn)一些問題，應該通過各種方法進行補充和完善。