C公司基于環境變化的人力資源管理問題及對策研究

牟東宏

摘 要：如何調整使人力資源管理成為戰略轉型的有利支撐，是一個有待深入研究的課題。本文以一家上海的國

有航運企業C公司為例，通過分析內外部環境，尋找C公司人力資源管理中存在的問題，進而從中高層領

導力提升、核心人才培養和員工忠誠及敬業度三個方面尋求適應特殊時期的人力資源管理對策。

關鍵詞：環境變化 人力資源對策

在當前社會轉型、經濟增長方式轉變和產業結構調整的特殊歷史時期，作為一家國有航運企業，研究尋求適應特殊時期的人力資源管理，提高核心競爭力，實現可持續發展成為C公司的當務之急。

環境變化對人力資源管理的要求

1、公司外部環境分析

隨著宏觀經濟持續的增長，以長江三角洲經濟崛起為龍頭，長江流域經濟發展逐漸走向高潮，國家西部開發、沿江開發等戰略決策的制定，對長江從上游到下游的開發利用營造了一個良好的政策環境；三峽工程、長江口的整治等水利工程的逐步建設，解決了歷年來發展航運的瓶頸，為長江航運的發展奠定堅實的基礎；《港口法》、《長江干流航道發展規劃》等法律法規及綱領性文件的實施與出臺，為長江航運的發展提供了具體的實施步驟與依據，長江航運的發展將進入一個嶄新的階段。2009年國務院批準上海建立國際航運中心，這為上海的長江航運企業帶來了新的發展機遇。但長江航運業受2008年金融危機對實體經濟的影響目前尚處于調整恢復期。

2、公司內部環境分析

C公司是一家上海的從事長江內支線集裝箱運輸的公共承運人，業務經營以長江內支線集裝箱班輪運輸為主。建立了以上海為中心，覆蓋重慶、長沙、武漢、江陰、九江、蕪湖、南京、張家港等長江沿線主要港口的集裝箱班輪密集運輸網絡，僅上海港每月始發達260多個航班。憑借合理的價格、班期的準點及優質的服務在長江航運市場上贏得良好的聲譽。但是C公司船舶類型不一，船舶等級多樣，經濟復蘇帶來燃物料價格、勞動力等主要生產成本上升，員工的業務水平、操作技能、營銷能力仍存在較大差距。

3、環境變化對公司影響及公司戰略的調整

環境的變化，使得C公司業務發展由單純追求增量向存量、增量并重轉型，從單純的價格競爭轉為服務競爭。C公司的戰略調整為以航運為主線，物流為支撐，碼頭為依托的新型運行模式，船舶朝標準化、系列化轉型，通過整合港口、航運、代理資源，形成區域性集貨網絡，集船、貨、代一體化的競爭優勢，吸引長江沿線各經濟區域的貨源形成對上海港物流路徑的依賴，形成以上海為終端，輻射長江流域的集貨扇面，成為長江流域最大的綜合物流供應商。

4、戰略調整對人力資源管理的要求

戰略決定公司發展的方向與重點，同時也影響公司的資源與權利的分配，從而左右公司人事權利的分配與人員的配備。C公司實現從“公共支線承運人”向“綜合物流提供商”轉變，業務與服務轉型是關鍵，組織與人力資源轉型是保障。要保障戰略轉型的成功，人力資源管理戰略要進行相應調整，就必須從戰略的高度去研究人力資源管理。人力資源部門應成為公司的戰略合作伙伴，應主動參與公司戰略決策，為企業實現戰略目標提供保證。

公司人力資源管理存在的主要問題

C公司的戰略目標從單一化經營向多元化經營轉變，將會引發諸多矛盾，其中人力資源管理的矛盾尤為突出。歸納起來，主要集中在四個方面：

1、中高層領導能力尚未能滿足公司轉型需要。

主要表現在：公司原來以航運為主，大多數中高層領導對于船代、貨代業務不熟悉，高層領導由上級公司委派，其專業背景不適應公司轉型需要。

2、核心人才流失嚴重

自2007年以來，公司核心人才的流失率一直保持在15%，嚴重影響了公司正常的生產經營。

3、忽視把企業價值觀滲透到人力資源管理中

雖然公司制定了“忠誠敬業，開拓創新”的企業精神，但在日常管理中，只是流于形勢作為企業的門面，未把企業文化很好地融入到人力資源管理中。

公司人力資源管理的對策

針對上述問題，結合C公司的實際情況，對策如下：

1、打造學習型公司，不斷提升中高層領導的能力。

學習型組織就是將知識作為實現組織價值的關鍵資源，充分發揮每個員工的創造性的能力，以群體和團隊為基礎，通過系統的組織學習，對內外環境做出有效反應，重點是組織的變革能力和持續競爭優勢，而不是簡單的組織幾次培訓討論。

與其他人力資源模塊結合，營造學習氛圍。在學習中，要營造誰學得多，誰學得深的氛圍，強調群體學習和團隊學習，通過學習碰撞產生思想的火花，產生裂變，吸收后產生新的意識、觀念和行為。打破現有的部門概念，組建三個團隊，業務經營、船舶管理、投資企業管控，分別由三個副總帶隊和牽頭，研究轉型期公司的管理。與上海海事局同創共建，一季度學習一次，了解船舶運行中存在的問題，學習最新的海事法規等。并且和公司的薪酬制度結合起來，缺勤達到一定次數扣款。

以人為本，重視中高層領導的培養。分三個層次，30-35歲有發展潛力的專業和管理人員為主管級人員提供后備人才；35-40歲主管級的專業和管理人員為公司中層的后備人才；40-45歲的高級管理人員為公司副總及以上人員提供后備人才。這種“金字塔”式的人才梯隊，形成中高層領導的后備人才儲備。

加大對中高層領導培訓的投入。在中高層領導的培訓上要舍得花本錢。中層管理人員通用培訓內容包括：基層管理者的角色認知、管理技能培訓、管理實務培訓、企業環境分析、業務管理能力、領導藝術及團隊管理。高層管理人員通用培訓內容包括：企業環境、企業戰略發展研究、企業現代管理技術、領導藝術、創新意識培養基個人修養與魅力提升。

2、重視核心人才的培養、引進和管理。

實施職業生涯管理，實現核心人才與企業共成長。企業將員工的個人發展與企業發展的目標結合起來，在對員工職業生涯發展的主客觀因素進行全面分析的基礎上，幫助員工進行職業生涯設計，把對員工的培訓開發與職業生涯規劃結合起來，通過項目、課題等方式在實戰中鍛煉人才，形成“企業發展—員工發展—企業在發展”的良性循環，實現員工個人與企業共成長的良好機制。

以企業文化為紐帶，搭建心里契約，留住核心人才。從思想上、感情上及心理上增強對企業的認同感、依附感和歸屬感，通過心理管理來優化員工的心智模式，給核心人才創造和諧、富有激情的工作生活環境，使核心人才自發地形成強烈的內在需要，通過搭建心理契約，留住核心人才。樹立以人為本，了解員工、尊重員工、發展提高員工，將員工職業生涯和企業培訓計劃有機結合起來，增強員工的歸屬感，不發號施令，采取各種激勵措施，為員工進行個性化的服務。

向核心人才傾斜，營造“待遇留人”。營銷經理、海務、機務管理人員、人力資源及財務人員都是公司的核心人才，在待遇上都給與傾斜，按高于市場平均水平的10%，從而營造待遇留人的氛圍。

3、以“忠誠敬業”進行企業文化建設。

忠誠敬業作為人員錄用、選拔的首要條件。注重企業精神與企業價值觀的人格化。以人為中心的人本管理，創建尊重人、理解人、善待人、寬容人的寬松環境。在錄用、選拔要素的制定上，不僅僅看業績，把忠誠敬業的指標權重定為30%。

開展職業道德建設、責任心建設。把思想政治教育與職業理想教育作為企業文化建設的重要內容。廣泛開展職業道德、忠誠敬業共同價值觀教育實踐活動，通過建設企業文化，進一步增強企業的凝聚力、向心力，努力實現企業與員工共同成長、和諧發展。

結論

在全球經濟一體化、新產業轉型的特殊歷史時期，本文運用SWOT分析法通過對C公司內外環境分析，從戰略的高度闡述了人力資源管理的重要性。通過分析C公司人力資源管理存在的問題，從中高層領導力提升、核心人才培養、員工忠誠和敬業度三個方面提出方法和對策。

（作者單位：上港集團長江港口物流有限公司）