員工激勵前引后推

何奕

說得直白點，給面子、給位子、給票子是企業調動員工積極性的激勵之法；反之，丟面子、撤位子、扣票子也是調動員工積極性的重要方法。而理性之道不外乎是——

對于員工激勵這一話題，我們可以發現相關的書籍五花八門，也能在網絡上看到專家們的各自見解，還可以通過各路職業經理人頻頻在公共場合亮相，了解他們從不同角度的分享……綜合一看，我們會發現所有的研究差不多最后都會指向“幫助員工職業發展”、“長期或短期薪酬計劃”、“經理的管理理念”、“企業文化”……，但同時也發現，在現實工作中如何操作卻變成了老大難的問題。激勵真的那么難嗎？下面筆者將自己的些許經驗與大家分享。

提高曝光度

“激勵”有“激發”和“鼓勵”二層含義：“激發”是指充分地調動員工的潛能，做一些原來他不曾做過的或不敢做的事；“鼓勵”是指認可他已經完成的工作或取得的成績。

只有“激發”，會讓員工對待工作興奮，希望承擔更多的工作，有更多的想法，也愿意投入時間，但如果沒有“鼓勵”，他們身上的熱情就會很快退卻。

只有“鼓勵”，員工在工作中會經常得到認可，很愿意在這樣的主管手下工作，盡管工作有些時候會單調或沒有挑戰性。缺少了“激發”，他們身上會缺少創新精神、嘗試新想法的動力和學習新知識的愿望。

因此，在激勵員工時，這兩方面都不能忽視。對此我常常使用“提高曝光度”的方法，很有成效。

我們可以讓下屬經常在公共場合露面，比如主持會議、發表報告、擔當一些公共職務（員工俱樂部主席）、代表自己參加上一級的會議、接待上一級的領導、代表部門參加公司級別或跨部門／地區／國家的項目等。這完全不同于部門內部的交流或僅僅與你個人的交流，需要員工對所討論內容的掌握上升到一個新的高度，包括“知其然，知其所以然”、“所討論的內容對其他系統的影響”、“長期的策略”等；同時對員工的個人能力也有極大的挑戰，包括“演講能力”、“解決問題的能力”、“化解沖突能力”等。

員工當然清楚這種曝光對于自己長期發展的好處，也非常明白如果搞砸的后果，外在的壓力與內在的動力形成合力，激發員工不斷地挑戰自己能力的極限，極盡所能使工作達到圓滿。

至于鼓勵，其實在場的管理人員的一句認可，就可以讓員工興奮不已，比任何表揚都管用。

需要注意的是，讓不同的員工興奮的曝光場合是不一樣的，一些剛加入公司的員工，部門內部的曝光就可以“激勵”他們很長時間，而對于一些資深員工，可能需要一些層次更高的曝光場合。

你可能會問，“我的下屬都成為明星了，還有我的位置嗎？”那么你是想當演員、導演、還是制片人？演員的曝光度肯定比導演高，你想永遠讓鏡頭對著你，那你就別做導演的夢想。其實，當你計劃著讓你的下屬一個又一個走上舞臺，你已經向導演的角色轉變，你會在更高的舞臺上成為鏡頭追逐的焦點。

提升工作的層次

不管你用什么方法激勵你的員工，但當員工回到自己的辦公桌前，開始自己一天的工作時，可能還是會感覺工作是如此的枯燥、單調、無聊，他們無法把現實的工作與你描繪的美好前景聯系起來。“提升工作層次”就成為我們要考慮的一個重要方法。

工作層次可以向兩個方向提升：一是運營優異。每個人從事的任意一項工作，都應遵循一定的流程，并有相應的工具確保正確率、速度、質量等等。工作是否達到運營優異，可以用一個簡單的方法檢測——把工作轉交給另一個人，可以多快地把工作移交完成，當移交后，工作的質量是否有很大的變化？運營優異，就是追求工作的標準化、統一化和簡單化。二是職能優異，即定義了什么是這項職能的“優異”。用簡單的話說，通過你的職能優異，他人非常了解什么是“優異”，也清楚自己的差距。這種職能優異，甚至可以跨越公司的界限，成為一種行業的標準。

以人員信息錄入工作為例：

在運營優異方面，我們可以分解成具體的小流程或操作指南：

——錄入信息的輸入從什么地方來？必須經過什么樣的審批流程才能錄入？獲得輸入的頻次是什么？

——在得到錄入內容后，檢查程序是什么？怎樣能確保錄入信息是正確的？

——向計算機系統錄用信息的指南是什么？包括開機、打開系統、選擇菜單、錄用、確認等等；

——如何確保錄入沒有錯誤？檢查程序是什么？

在職能優異方面，我們把“錄入”定義成一種職能，那么“錄入職能優異”應該包括但不限于：

——“輸入信息管理”，有程序保證所獲得的輸入信息是準確的，這個程序應至少包括信息種類、來源、批準流程等等；

——“錄入管理”，包括有效的工具確保錄入信息的準確性，有監控系統確保出錯時能及時發現；

——“錄入程序的評估”，有統一的方法對信息錄入流程進行衡量，包括質量、數量、速度等，衡量的結果通過一定的程序定期公布及溝通，這些衡量會引導持續地改進；

——“錄入人員的管理”，需要明確錄入人員的崗位要求，有培訓系統支持錄入員工達到公司的要求。

當然，我們會發現要實現這些優異并不是一件輕松的事情，員工為什么要花時間投入來實現優異呢？解決這一問題是成為管理者的必由之路，職業發展總是從“管事”開始，然后經過“管人”或“管程序”的過程，逐步達到“管標準”，進而“管文化”。這些技能，你不必等到當總經理的時候來學習，現在就可以開始鍛煉，從平凡中找出其中的不平凡之處。

發現員工的動力源

員工的動力來自何方

盡管所有的經理都想讓員工很有動力地工作，但員工的動力來自于他自己，而不是經理。這些動力包括更好的收入讓家庭的生活更美好、更體面的工作讓他在朋友或親友前更有面子、更好的工作環境等等。

如果員工的動力來自于他自己，那么我們經理人的角色是什么呢？

馬口渴嗎

一個銷售員面對又一個月銷售為零的記錄，無可奈何地對經理說，“我可以把馬拉到河邊，我也可以把馬頭按到水里，但我無法讓它喝水。”

“什么？”經理大吃一驚，看著銷售員說，“你的工作不是把馬拉到河邊，也不是把馬頭按到水里，你的工作是讓馬感到口渴！！！”

這是我最喜歡的關于“激勵”的故事，經理在這里的角色，一是強化他的內在需求；二是把“努力工作”與“內在需求”聯系起來，讓員工了解“努力工作”是解決“內在需求”的一種重要方法。

也就說是，經理要做的：第一步是讓員工口渴，第二步是告訴員工“努力工作”可以解決口渴的問題。

內在需求的表面化

這里有一個需要解決的問題是，員工的內在需求是非常主觀、模糊、易變的，因此，你要鎖定員工的內在需求，并將其表面化、可視、可衡量。

例如，“更好的收入讓家庭的生活更美好”，我們需要把這個內在需求翻譯成更理性的語言，當然如何翻譯，每個經理可能有不同的版本：

——承擔更多的工作，就可以學到更多的東西，就有更多的升職可能；

——更高級別職位，就意味著更高的收入；

——服務年限越長，公司給予的福利項目就越多；

——工作能力提高了，就能獲得薪水更高的工作。

可見，同一種內在需求，我們可以把它強化成不同的表象，當然也會引導員工向不同的方向努力。

你了解員工嗎

“激勵員工”而不了解員工，肯定是緣木求魚。所以，“了解你的員工”就成為激勵員工的第一步。一旦你了解了，你就需要把這些內在的東西顯現出來，然后提供解決方案來滿足這些內在需求。

在這個過程中，你可以觀察到你的員工充滿著“動力”，而你所做的就是“激勵”。

看得見的認可

我們部門有一個小組專門負責員工招聘。一天，我與這個團隊的經理談，每個招聘專員前放一塊小白板，每招聘一位員工，就貼一朵小紅花，每滿十朵小紅花，我們一起慶祝一下。這是我從我孩子的幼兒園學來的，但對成年人有用嗎？

一次，我來到一位招聘專員的辦公桌前，看到她貼小紅花的白板上，有幾個虛線畫的小紅花，我好奇地問，這是什么意思？

她笑著回答我說，“這兩個崗位還沒有完成，但我預計能在一周里結束，畫在這里，讓我提前有些成就感。”

你看，他們認真了。

我所在公司的一家工廠的裝配車間里，有一個不成文的“可樂政策”，某一個工人如果在一段時間里保持較高的質量要求，車間主任會在他的工位邊上放一罐可樂。來來往往的人員，注意到那一罐可樂后，都會與他打招呼，表示祝賀。之后，他會美美地品嘗那罐可樂，味道比在超市買的好多了。

這里的核心是：把無形的認可與激勵可視化。小紅花或可樂都不是核心，只是一種載體，通過這個載體把公司或經理對他們的認可顯現出來。

包裝工作

“我只是一個普通的經理，沒有太多的權力，沒有太多的資源，也不能給員工太多對于未來的許諾。”這是許多經理在談到激勵時的抱怨。我們應該怎么辦？

有時候經理的工作就像是做銷售，你不能總抱怨客戶、競爭對手、環境、產品，你必須推銷你的產品。經理亦然，不管在什么條件下，必須有效地激勵下屬，否則僅僅依靠你自己，不可能達到團隊的目標。所以我們就需要向做市場、銷售的人學習，有效地包裝工作。

通過工作得到知識

強調完成工作所需要的知識，并與下屬分析哪些知識是他的弱項，通過完成工作，可以幫助他積累這些知識，并學會有效地運用。然后，還可以與下屬交流這些知識對于個人職業發展的重要性。

通過工作得到機會

當有一項新的任務時，你需要分析一下這份工作對個人的影響，然后與下屬一起討論。比如：

——“小王，你一直希望從事市場方面的工作，但苦于沒有機會，現在這個項目涉及到市場部門，市場部的經理也會參加，這是你展示你能力的好機會。”

——“小王，你一直抱怨沒有獨立工作的機會，坦白說這個項目很小，但是由你一個人負責，如果你能非常出色地完成，以后沒有理由你不能承擔更大的項目。”

通過工作挑戰自己

把壓力變成動力，明確地告訴員工失敗的后果與成功的收獲。

當然，我們還可以找到許多方法來包裝工作，讓員工以更加激動的心情來接受新的工作。比如：

——“我知道這個經理不好相處，所以你想換一個部門，但從另一角度出發，如果你把這個看成挑戰，這樣的經理我都能相處，那還有誰我不能相處呢？”

——“這份工作聽起來好像不怎么地，但，這份工作需要你與各個分公司的人力資源部負責人聯系，更深入地了解各分公司的運作，我沒有想讓你在這個位置上呆太久，二年以后，你會有更多的選擇機會。”

——“這個想法公司內部還沒有人提過，如果你能夠把這個想法付諸實現的話，你會是第一人。”

不過，這樣做需要分幾步走；

第一，工作本身有吸引力的地方是什么、讓人不喜歡的地方是什么，即“工作分析”；

第二，你的下屬需要什么？是職業發展的需要、生活的需要、個性的需要還是其他，即“員工分析”；

第三，匹配，即分配合適的工作給適合的員工。

其實就這么簡單，當你不能激勵你的員工時，更多地想一下，你自己還可以做些什么？

讓員工看到自己的發展

我們都知道，明確未來的發展定位是有效激勵員工的手段。員工也知道，今天所做的一切，都是有效地幫助自己離目標更進一步。但是如果員工沒有看到可以讓他們學習的樣板，不管經理在個人發展計劃上說得多么漂亮，信任都是會打折扣的。如果從一位員工過去五年的成長經歷中，看得到公司做了什么幫助他成長，他自己又做了什么努力，這個員工是如何讓個人發展計劃成為現實的，那么就很有說服力。

俗話說，榜樣的力量是無窮的，如果你的上司在公司里有許許多多的發展方向，他就成為了你的榜樣，你會觀察他的工作方式、工作態度、溝通方式等等，同時，也會向他討教，你也希望有一天自己能像你的上司那樣。你在不斷地追逐著你的上司，他就是你的目標，不是虛擬的而是現實的目標。

用另一句通俗的話說，事實勝于雄辯，公司關于個人發展的宣傳不管說得多么漂亮，只有當一個鮮活的例子在你面前時，你才會相信，而這種相信是基于你的內心，對你的激勵會更加持久、強度更大。

老莊主張“無為而為”，你在努力地追逐你的下一步，其實你也在無形地激勵你的下屬。

拓寬職業發展通道

當我們一方面在討論如何有效地激勵員工，另一方面必須解決員工激勵后的職業發展通道。你想給予員工多大的激勵，你就要準備多寬的職業通道。

2002年，我擔任公司一個區域的售后服務經理，公司的總部在北京，員工想要提升，唯一的可能就是調到北京去，但從一個城市到另一個城市談何容易，想一想戶口、孩子讀書、配偶的工作這些問題就無望了，因此，比較現實的是在本地區解決員工的發展問題。

擴張業務是我一開始的解決方案，只有業務的不斷擴張，區域分公司的規模才有可能提高，相應每個人在公司的機會也會增多，可以讓員工嘗試不同領域的工作，比如原來是從事服務工作的，可以嘗試物流管理的工作；同時這樣做也可以提高個人的管理層級，原來在這個職能上就一個人，現在可以帶一個團隊。

當然，業務的增長是有一定限度的，這時就需要創造不同的業務模式，比如與代理商的長期戰略合作關系，甚至成立合資企業，比如成立區域零件分拔中心，不管最后的結果如何，這個思考過程就足夠讓員工熱血沸騰，愿意為此付出努力。更重要的是，員工在工作中學會了思考，這些態度或心態讓分公司的業務上了一個更高的臺階，每個人對于機會的把握能力也提升了。

從事人力資源的工作不像業務經理那樣有彈性，好像更循規蹈矩一些，因此拓展員工的職業通道會更加困難一些，但并不是說沒有機會。筆者曾工作過的一家公司在中國成立了人力資源的共享服務中心，把工資支付、福利等都集中起來了，但坦白地說，這份工作并不很吸引人，員工的流失率非常高。后來筆者建議，能否讓中國的共享服務中心也能覆蓋一些其他國家，比如日本、韓國、新加坡等等，當工作的范圍從一個國家到多個國家，工作的吸引力自然提高了。

所以現在的任務就變成了如何影響公司總部讓中國的共享服務中心擴大服務范圍，這就需要證明我們的業績是最好的，包括服務流程、能力、員工隊伍、態度等等，這些對于未來的憧憬，極大地激勵了員工。

不僅僅這一項工作可以有這樣的思考，其他職能的工作，比如薪酬福利、招聘、組織發展，都可以考慮如何有效地拓展職責范圍。

擴大職責范圍，并不是一件容易的事，首先不容易想到，因為很多人會在給自己劃定的圈子里思考問題，很少或根本就沒有去想之外的事。其實，當你產生這種想法或你能夠這么想時，你已經把自己定位在一個更高的境界了，你也在這個過程中提升了自己。

激勵員工不外乎從后面推動員工或在前面吸引員工，拓寬員工職業發展的通道就是強化前面的吸引力，讓員工看到更多的希望、機會、可能性，當管理者做到這些后，員工的工作表現、成績、態度的提升，就是自然而然的了。