績效管理設(shè)計勿短視

姚鵬

A公司是某醫(yī)藥集團下屬的一家年產(chǎn)值4個多億的生產(chǎn)型醫(yī)藥企業(yè)，產(chǎn)品銷量每年增長30%以上，產(chǎn)銷兩旺。今年正在申請cGMP（動態(tài)藥品生產(chǎn)管理規(guī)范）認(rèn)證，這是公司的頭等大事。并且在目前全球化的競爭環(huán)境下，公司面臨環(huán)境的迅速變化，外資藥企快速搶占市場，國家醫(yī)改政策頻出……在這樣的背景下，公司如何基于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，全面而平衡地審視自身實際情況，分析影響企業(yè)經(jīng)營成果的各方面因素，尋求更為科學(xué)有效的管理理念和管理方式，顯得尤為重要。而公司以往的績效管理僅著眼于解決眼前的問題，并沒有起到實際作用，考核過程與結(jié)果往往與公司戰(zhàn)略脫鉤，市場質(zhì)量投訴案件等問題頻現(xiàn)。

分析績效管理存在的典型問題

1.戰(zhàn)略與績效之間“缺口”明顯

從本質(zhì)上來講，績效管理是承載企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略實施的主線，需要圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解，各個層級之間具有嚴(yán)密的邏輯關(guān)系或數(shù)量關(guān)系，并且應(yīng)當(dāng)通過“自上而下分解”和“自下而上反饋”的雙向過程進行確定。而目前的突出問題是，每年的績效考核都是上級直接制定的，下屬頂多提提意見，隨意性比較強。由于沒有進行績效計劃制定過程，導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略目標(biāo)無法得到各層級考核目標(biāo)有效分解，使各層級考核指標(biāo)的實現(xiàn)無法支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，在公司戰(zhàn)略（或者年度目標(biāo)）與具體落實到員工日常工作行為之間，具有明顯的“缺口”（如圖1）。

2.績效管理沒成體系

企業(yè)管理層從意識上來講，自上而下只注重績效考核、關(guān)心考核結(jié)果，將“績效管理”等同于“績效考核”，而沒有從系統(tǒng)性角度出發(fā)，形成績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋等有效循環(huán)和閉環(huán)，也就不能持續(xù)提高績效管理水平。

3.考核結(jié)果應(yīng)用單一

考核結(jié)果僅僅應(yīng)用在獎金分配上，組織績效、員工績效的考核結(jié)果并未形成及時反饋，使得各組織單元及員工無法及時了解自己工作的“短板”，相應(yīng)也就無法制定明確的行動方案對績效進行持續(xù)改進。此外，在某種程度上，績效較好的員工由于沒有得到及時認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感；工作能力和經(jīng)驗待提升的員工由于難以發(fā)現(xiàn)自身的問題，而不利于其績效的改善和能力的提高。

4.組織氛圍緊張

由于績效與戰(zhàn)略目標(biāo)、工作重點結(jié)合度不緊密，導(dǎo)致員工工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確，員工不明白對其工作的要求，工作中無所適從，感覺管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛??；而管理者對員工績效的判斷通常是憑印象，主觀而武斷。管理者與員工之間關(guān)系緊張，組織氣氛不融洽。

厘清績效管理體系變革思路

A公司結(jié)合目前績效管理方面的問題和所處的環(huán)境，經(jīng)過充分地研討，決定從如下角度著手，進行績效管理體系的變革：

以目標(biāo)和年度工作重點為導(dǎo)向，將“績效管理”定義為連接上下、前后環(huán)節(jié)的主線。

從“系統(tǒng)性”角度出發(fā)，將“績效管理”定義為涵蓋目標(biāo)、計劃、考核、反饋、應(yīng)用的完整系統(tǒng)。

從“效果性”角度出發(fā)，將“績效管理”內(nèi)涵定義為：牽引公司發(fā)展、改進業(yè)務(wù)短板、提升業(yè)績和整體能力。

具體來講，為達(dá)到上述目標(biāo)，A公司明確圍繞戰(zhàn)略制定科學(xué)規(guī)范的績效管理制度，牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動始終以戰(zhàn)略為中心來展開，借助現(xiàn)代化、科學(xué)的績效管理工具，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和可衡量的指標(biāo)，分解各層級考核指標(biāo)，綜合評價各層級人員業(yè)績。

把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)、確保績效管理落地

1.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系

重點從“邏輯關(guān)系”和“數(shù)量關(guān)系”角度，借鑒平衡計分卡的思想，描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價值”、各個業(yè)務(wù)實體在價值創(chuàng)造過程中的定位。確切地說，通過描述組織如何達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而創(chuàng)造價值，繪制出企業(yè)的戰(zhàn)略地圖（如圖2）。

為保證分解結(jié)果能夠得到公司上下的廣泛認(rèn)知和認(rèn)可，在繪制戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上，明確各個戰(zhàn)略主題的主要內(nèi)涵或評價重點（如表1）。

通過戰(zhàn)略地圖，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為一系列的戰(zhàn)略性衡量項目，建立起企業(yè)級的關(guān)鍵績效指標(biāo)。經(jīng)過集團高管、集團績效經(jīng)理及子公司總經(jīng)理反復(fù)溝通，梳理出公司今年的戰(zhàn)略目標(biāo)，即企業(yè)級的KPI（如圖3）。

然后，借助任務(wù)分工矩陣、魚骨圖等工具，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實到各部門乃至基層各組織單元，并分解為部門級的KPI，使公司的戰(zhàn)略順利分解到部門年度工作重點中去，讓部門工作任務(wù)的完成能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。沿用此過程，再將部門級KPI進行分解，得到各崗位的KPI。由此，形成自上而下的銜接并保持一致，有效保障各個組織單元、各員工的年度工作始終圍繞公司戰(zhàn)略和工作重點展開。

2.績效管理有效執(zhí)行，組織保障必不可少

我們都知道，績效管理如果缺乏強有力的組織保障、沒有建立嚴(yán)密的組織體系，那么再完善的體系、流程、方法都只能是紙上談兵。所以，A公司成立了績效管理委員會和績效日常管理小組，并且明確了績效管理過程中的管理角色和權(quán)責(zé)定位，以保證績效管理工作的有效開展?？冃Ч芾砦瘑T會是最高權(quán)力機構(gòu)，由集團總部分管子公司的領(lǐng)導(dǎo)、集團總部績效經(jīng)理、子公司總經(jīng)理及副總組成。績效日常管理小組由各部門經(jīng)理組成，具體執(zhí)行績效管理工作。

3.績效考核結(jié)果等級分布清晰可見

由于該企業(yè)實施績效考核時間不長，有些部門經(jīng)理對績效管理的認(rèn)識還不到位，公司沒有形成良性績效文化。雖然“強制比例分布”在某種程度上為管理者和員工所詬病，但是從改善企業(yè)績效文化、加大績效管理推進力度角度上來講，該決定在未來兩年內(nèi)實行績效考核結(jié)果的強制分布政策十分必要。A公司制定了“樹立少數(shù)人，鼓勵多數(shù)人，懲戒個別人”的分布策略，將績效考核結(jié)果劃分為A、B、C、D四個等級，分別對應(yīng)優(yōu)秀、良好、合格和不合格，并為各個等級定義了考核結(jié)果分值區(qū)間，比例分別為A（10%）、B（20%）、C（60%）、D（10%）。

通過強制分布法給管理人員施加了一定壓力，讓管理人員平時就自主地關(guān)注、輔導(dǎo)和記錄下屬的績效表現(xiàn)，并對考核結(jié)果進行及時修正和調(diào)整，避免考核流于形式。

4.將績效改進作為績效管理的核心功能

A公司重新定義了績效考核結(jié)果應(yīng)用的內(nèi)涵，明確考核并非以“獎懲”為目標(biāo)，而是以“改進”為核心。從具體措施上來講，將定期績效面談、改進方案制定、考核指標(biāo)（或目標(biāo)）調(diào)整作為績效過程管理的“三大手段”。

例如，針對績效面談，將其績效管理的重要環(huán)節(jié)，其功能定位于幫助員工和組織不斷成長，化解上下級之間對立的情緒，打造良好的企業(yè)管理氛圍。根據(jù)企業(yè)實際情況來設(shè)計績效面談程序：營造良好氛圍→說明面談目的、步驟和時間→討論各項工作目標(biāo)考核結(jié)果→共同分析成功和失敗原因→績效改進討論，并達(dá)成一致→培訓(xùn)開發(fā)討論→上級支持和幫助討論→達(dá)成一致，簽字確認(rèn)→填寫考核結(jié)果反饋記錄表（如表2）。

5.擴大績效考核結(jié)果應(yīng)用領(lǐng)域

為使員工更加關(guān)心績效考核，更加積極主動地參與到績效管理中來，打破目前考核結(jié)果只與“獎金”掛鉤的單一應(yīng)用，從“改進、提升、激勵”角度，明確績效考核結(jié)果的三大應(yīng)用領(lǐng)域：

一是經(jīng)濟激勵?？己私Y(jié)果與各周期的獎金和下一年度薪酬調(diào)整掛鉤。考慮公司薪酬成本及預(yù)算，并且要具有一定的激勵性，設(shè)定考核等級為A的，獎金系數(shù)為1.2；考核等級為B的，獎金系數(shù)為1.1；考核等級為C的，獎金系數(shù)為1.0；考核等級為D的，獎金系數(shù)為0.8。同時，針對連續(xù)兩年績效考核結(jié)果為A的，第三年初對其薪酬上浮1-2個等級。

二是年終評優(yōu)。為強制落實績效管理體系，形成績效考核結(jié)果層次落實，該企業(yè)明確規(guī)定，在任一考核周期等級為D的員工，不得參與公司的年終評優(yōu)活動；連續(xù)兩年績效考核結(jié)果為D的員工，第三年度面臨薪酬下調(diào)、向較低層級崗位轉(zhuǎn)崗的風(fēng)險。同時，強化上級直接主管的責(zé)任，尤其是強化其“帶人”的責(zé)任——其下屬績效考核結(jié)果較差，將承擔(dān)連帶責(zé)任，年度績效考核結(jié)果自動下調(diào)一個等級。

三是培訓(xùn)導(dǎo)入。根據(jù)各組織單元、員工年度績效考核結(jié)果，進行“短板”分析，并將其作為制定下一年度培訓(xùn)計劃的重要依據(jù)，由此形成以“績效考核結(jié)果”為依據(jù)的、與員工培訓(xùn)體系建立的有效對接，以達(dá)到“改進”與“提高”的目的。

通過引進戰(zhàn)略績效管理體系，該企業(yè)為戰(zhàn)略溝通提供一個對話的平臺。通過該平臺，企業(yè)的不同層級、不同部門的管理者和員工可以實施有效的溝通和交流， 從而使企業(yè)的戰(zhàn)略得到充分的理解和實施，并促使企業(yè)在計劃、組織、控制等所有活動中全方位地發(fā)生聯(lián)系并適時進行監(jiān)控，有效解決了企業(yè)目前績效考核中存在的關(guān)鍵問題，使企業(yè)的績效管理水平提升一大步。績效管理的各個環(huán)節(jié)是不斷循環(huán)的，需要在實踐中不斷進行總結(jié)完善，隨著時間的推移、公司進入不同的發(fā)展階段以及內(nèi)外部環(huán)境的變化，需要企業(yè)對績效管理體系進行不斷的修改完善，才能真正站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，不斷提高員工和組織的績效水平，使員工努力方向與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。