試論企業運營的正確導向

楊學壽

摘 要：企業家在企業運營中一定要堅持正確導向，不論是企業管理的創新和突破，還是企業決策與用人，都有一個正確導向的問題。企業家還要在5個方面時刻警醒，不能把好事辦成壞事。

關鍵詞：企業運營 正確導向 5個警醒

中圖分類號：F270.7

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）09-269-01

一、企業家在企業運營中要堅持正確導向

1.創新要思路不要套路。思路決定出路，由于未加思索，脫離自己企業的實際，結果不是東施效顰，就是邯鄲學步。多從本企業實際出發找思路，少從別人的套路中抄近路。沒有創新，很容易被套住。

2.要品牌不要套牌。沒有自主品牌的企業就沒有地位。有獨立品牌的企業，在金融風暴襲來時仍然活的很滋潤。

3.用人要真才不要庸才。企業不能把一些庸俗的社會風氣帶到企業。一個蘿卜一個坑，用人都是要花代價的，不要任人唯親，而要任人唯賢。企業家不能只喜歡聽庸人的好話，而要聽人才的實話。在企業里養幾個溜須拍馬的，對企業有百害而無一利。

4.事業要團干不要單干。企業就是協同作戰，團隊作用無人不知，問題在于不少企業命運就寄托在幾個人身上。這樣的企業，老板一定活得累；這樣的企業，時刻有風險。管理要靠制度和體系，發揮全體成員的作用，不能依賴個人，完全依賴個人的企業長不大，一遇風吹草動，死亡就會招手。

做上司的就是要帶領下屬一起干，做老板的就要帶領企業員工一起干，不靠號召靠制度，構建規范化的管理制度，所有員工“不用揚鞭自奮蹄”。

5.企業要活力不要“和稀泥”。任何企業只要構建了規范化的管理體系，并倡導積極向上的企業文化，企業一定活力大增。要活力，絕不能和稀泥，絕不能無原則。那種表面上和和氣氣，暗中卻爾虞我詐，甚至斗的昏天黑地的企業，一定是企業文化出了問題。一個企業有制度，就令行禁止；有流程，就不折不扣；有分歧，要當面化解。

6.運營要流程不要“科層”。層層請示、事事匯報的管理方式早已不合時宜。組織扁平化、決策分類化、工作流程化已經成為各行各業領先企業的自覺選擇。流程影響競爭力已經被無數企業的實踐所證明。科層管理層層請示匯報已經成為“大企業病”的別名。截至今天，還沒有比流程管理治療“大企業病”更好的藥方。

7.決策要總裁不要獨裁。一個企業總裁很重要，但總裁也是人，不是神，是人都有長短處，在同一時間瞻前就不能顧后，望上就不能視下。克服個人弱點的唯一良方就是集思廣益。集思廣益的最佳保障就是建立健全一套規范化的管理體系。這個體系能夠自我調節、自我完善，有免疫功能、有發展潛力。總裁的首要任務就是帶領大家創建這樣的管理體系，然后率先垂范，在這個體系內各司其職、各盡其責。基業長青的企業一定如此。

二、五個方面的警醒

1.對權力的警醒。企業家在企業中的權力常常因為自律不足或者得不到限制，而無限制地膨脹，成為企業的霸主。企業家一旦成為霸主，就會把整個企業搞死，因為霸主會使企業所有員工失去了創新，失去了責任，失去了建議，失去了思想，也失去了執行，老板要求怎么做就怎么做，讓所有人變得不是人，而成為機器，這樣的企業是危險的。因此，企業家應該有成熟之美，就像成熟的稻谷總會彎下腰去迎接豐收與贊美；充分放權，建立和諧的民主企業才是成熟企業家應該具備的成熟標志。

2.對品牌的警醒。一個好的品牌要想永葆青春和活力，就要適應自身環境的變化，就必須有一種新的思想觀念去適應這種新環境。品牌在不斷的成長過程中，就需要不斷的創新去適應這種成長；其核心就在于品牌核心競爭力；品牌在成長，其核心競爭力也必須跟著進行創新與改變。品牌良性發展需要不斷創新，固守老化的思想會將品牌變得疲憊。當品牌被耗盡精元的時候也就是企業家在自己的品牌面前開始崩潰的時候，那個時候哭爹喊娘也于事無補。

3.對成功的警醒。企業家對成功的癡迷的典型體現在企業家只重視學習成功，而忽視學習失敗；總是把很多企業的成功經驗拿來當做自己學習與成長的樣板，而忽視從那些失敗的企業家中尋找教訓，從而避免以后自己的企業也會出現這樣的問題。企業家如果經不起困難和挫折，結果是幾十年經營起來的企業可能在短時期內轟然倒塌。

4.對忽視文化的警醒。企業最大財富是人！中國企業的發展已經從人的管理到制度管理最后到文化管理的轉變；沒有文化的企業是沒有熱情的沙漠；文化的作用就是企業所有員工認同企業的力量；認同企業，忠誠企業，奉獻企業。企業一旦出現問題，小問題就會變成大問題，發展成為危機。所以，員工就是生產力，忠誠就是生產力，文化就是生產力！

5.對極致的警醒。“企業做到極致，便是創造需求”。按照通常的理解，所謂極致，就是在一個極端上，達到別人無法企及的高度。一個相反的例證，證明了成本的極致，也可能遭遇到到滑鐵盧。被譽為“擰干毛巾上的最后一滴水”的豐田前總裁渡邊捷昭就是如此。直到豐田爆發了“安全門”事件危機，百年豐田才意識到它的成本控制已經“駛到懸崖邊上”。它證明了這樣一件事：成本的極致，也是有邊界的！只不過，成本極致的邊界并不在成本本身，而在于與成本相反的另一個極致，即質量。

事實上，成本和質量，是制造領域的兩個極端，把其中一個極端做到底，就是極致。實際上，無論是質量的極致，還是成本的極致，本身都沒有錯。錯誤在于它沒有意識到：一個極致恰好是另一個極端的邊界。產能越大，成本越是接近極致，越要關注質量。極端都是一對一對的，并不存在成本所謂單一的極端。不僅成本與質量是微觀生產領域的一對極端，從更大的宏觀層面來看，企業制度與企業文化、生產率與創造率、權力與責任等等，也都是一對一對的極端，甚至就連知識本身也分為顯性知識與隱性知識兩個極端。這其中，一個極端是另一個極端的制約性因素。

參考文獻：

1.陳永明，陳雯靜.地方中小民營企業核心競爭研究[J]湖北師范學院學報（哲學社會科學版），2010（4）

2.謝旭斌.我國中小企業核心競爭力構建存在的問題與對策[J].經濟研究導刊，2007（11）

（作者單位：立天集團有限公司 浙江溫州 325000）

（責編：李雪）