1992：青春期的躁動

杜博奇

1991年冬天，復旦大學的下屬校辦企業，一個名叫郭廣昌的年輕人正為前途焦慮不已。

郭廣昌年紀輕輕就當上市場部經理，在外人看來算得上年少有為、前途遠大，他卻不以為然，執意要到更廣闊的天地間施展拳腳。郭廣昌有一個藏在心底的計劃——通過經商發家致富。但那時經濟環境不樂觀，澆滅了這個哲學系高材生的美夢，他開始申請簽證，準備到美國留學。

轉過年來，一件大事的發生，改變了郭廣昌的人生軌跡——他沒有去成美國，而是留在上海，用借來的幾萬塊錢與同學合伙創辦了一家名叫廣信科技的咨詢公司，從此踏入商海。

20年后，郭廣昌已成為一位成功的企業家和名聲在外的富豪，掌管著資產千億的復星集團。在許多場合，他被貼上這樣一個標簽：“92派企業家”，表明他是1992年下海創業者中的一員。

“92派企業家”下海

1992年初，鄧小平南巡講話卸下關于“姓氏問題”的歷史包袱，將改革推向經濟建設的快車道。

5月，國家體改委出臺《股份公司暫行條例》、《有限責任公司暫行條例》，在全國引發一股興辦公司的潮流。在北京，新公司以每月2000家的速度遞增。在深圳，大大小小的公司急遽涌現，一張寫字桌就可以成為一家公司。

秋天召開的十四大更明確提出：“建立社會主義市場經濟體制”，甚至開始允許普通人承包或收購小型國企。一時間，400余份束縛經商的政策被廢止，禁令一掃而光。為了鼓勵經商, 就連一向嚴肅的《人民日報》都開始放下姿態，號召人們《要發財，忙起來》。由此，官員、干部紛紛脫離體制，到商海中一展身手，普通人下海更是屢見不鮮。

一種普遍流行的觀點認為，改革開放至今，中國先后爆發了三次下海浪潮，分別發生在1984年、1987年和1993年。1992年的這些場景，正是即將到來的第三次浪潮的前奏和預熱。與前兩次不同的是，干部和公務員構成這波創業大軍的主力。南巡講話引發的思想解放激發了這些體制內知識分子追求財富的熱情，一系列政策法規的出臺直接促成了他們的行動。這就是郭廣昌命運發生轉機的時代背景。在風潮初起的1992年，像他那樣的創業者俯拾皆是。據《中華工商時報》統計，這一年至少有10萬黨政干部下海。

朱新禮、郭凡生、陳東升、田源、毛振華……這些人均有大學教育背景，下海之前任職于政策研究、體制改革部門，對經濟問題或企業管理有理論認識和宏觀洞見，而這一優越條件正是他們在市場競爭中脫穎而出的隱性因素。陳東升后來將他們這批人統稱“92派”，這個副局級干部辭官下海20年后登上《財富》雜志榜單，被評為“未來15年可能影響中國商業進程的5位人士”之一。

可以肯定的是，早年積累的管理理論和企業知識為陳東升創辦嘉德、泰康積累了可貴的商業基礎。實際上，這一點在其他“92派企業家”身上同樣適用。相比魯冠球、褚時健那一代企業家，他們的高學歷和滿腹理論具有天然的先進性。但這種先進性仍有待時間的開發，1992年企業治理的舞臺仍屬于上一代企業家。

聯想：對手追到家門口

1992年早春，柳傳志隱約有一股不祥預感。多年之后，他說：“伸出手感覺一下，山雨欲來風滿樓，我感到了1991年那場‘黑色風暴刮進來的滋味。”

前一年的危機并未徹底消失。僅過了一個春節，計算機行業的“黑色風暴”就把世界頂尖的計算機制造商紛紛逼到中國，它們拉開陣勢，要在這個新興市場分一杯羹，聯想上下驚呼：狼來了。

年初，中關村忽然出現了臺灣計算機品牌的身影。它們把分公司設在香港，在大陸尋找代理商。宏基明目張膽地喊道：“到中國大陸來爭一爭”。柳傳志開始并沒當回事，直到一年一度的春季訂貨會召開，才意識到問題的嚴重性。

聯想代表進入會場大廳，馬上發現情形不妙，臺灣的宏基、華碩，美國的IBM、惠普占據大半個會場，家家都在降價促銷，本土品牌還未開張，便已失去先機。柳傳志原計劃將一款王牌產品升級性能、降價五千，手下在電話中急迫地向他匯報，“人家的報價比我們低2000元”。

柳傳志最終沒有下定決心再降價，聯想從訂貨會上慘淡收場，隨后得到的消息更加劇了柳傳志的擔憂——行業利潤下降近三成，本土規模最大的微機廠商長城電腦公司在銷售額增長的前提下，利潤巨幅下滑53%。美臺廠商挑起的價格戰愈演愈烈，聯想的年輕人忍不住喊道：“再不行動，市場要被臺灣人搶光了”。

自孫宏斌事件后，柳傳志在聯想內部著力推行隊伍建設。現在，到了檢驗這支隊伍的時候了。在動員會上，柳傳志道出問題的嚴峻：“如果這一關過不去，我們必死無疑”。銷售經理群情激昂，人人摩拳擦掌，準備打一場硬仗，把丟失的陣地奪回來。為了促進銷售，他們研究出一套獎懲方案：銷售員每賣出一臺機器就有一筆提成，業績優秀者公款旅游、出國進修；而對于銷售經理，完成“及格指標”可得2倍獎金，“良好指標”得4倍，“優秀指標”得5倍；若完不成任務，“就要拿風險抵押金來賠”——倒貼2倍的福利基金和獎勵基金。

柳傳志一面下令大規模招聘新員工，一面將優秀的年輕人提拔到管理崗位。不到30歲的郭為掌管了聯想企業規劃部，比郭為小一歲的楊元慶成為計算機輔助設備部的總經理，楊的前任40歲的陳小明接管微機部。

微機只是聯想業務版圖的重要一塊，聯想打算與美臺品牌一較高下，甚至不惜“把利潤降到最低點”，其他部門的利潤支撐很重要。這給了楊元慶證明自己的機會。他管理的部門主要業務是代理惠普公司的繪圖儀，而聯想不過是惠普全球分銷網絡中的一點。正是從惠普的分銷制度中得到啟發，楊元慶將這一模式引入聯想，開始建立自己的銷售網絡。他拿著與惠普簽訂的協議，照葫蘆畫瓢制定了聯想的分銷協議，將惠普制圖儀轉手交給下層的代理商。

1992年接下來的幾個月，楊元慶把部門銷售額提高了一倍，1993年又翻番一倍，輕松突破2億大關。這兩年，微機部的日子不好過，廣告費節節攀升，產品一再降價，仍無法打開市場。柳傳志把楊元慶調到銷售領導小組做副手，等待合適的機會讓他主導局面。

問題是，聯想的微機產銷流程環節設置過多，每個部門都在各自為戰，出于自身利益的考慮，對降價策略執行不徹底，盤點下來居然總共保留了24%的毛利潤、9%的凈利潤，難怪市場份額急速萎縮。由此可見，阻擋聯想繼續發展的，與其說是行業危機、競爭對手，不如說是公司內部的管理積弊。現在，這家從兩間平房起家的企業開始顯現“大公司病”的征兆。

褚時健反思“玉溪”品牌戰略

企業規模由小到大、業務由單一到多元、部門由少到多的過程中，企業管理的側重點也開始發生轉移，事無巨細的質量管理在大規模普及之后，逐漸讓位于宏觀戰略管理——這還是一個新鮮的課題。正是從這一年起，戰略管理進入本土企業家的視野。

1992年，柳傳志大量啟用新人的時候，南方的褚時健已經開始反思過去幾年戰略管理的失誤了。

種種跡象表明，褚時健并非一個有勇無謀的國企廠長。一手將玉溪卷煙廠發展為“國家一級企業”之后，他并未流連于壟斷利潤之中，反而比大多數國企領導更早認識到戰略管理的重要性。在“全國優秀企業家”的光環背后，是他對危機的警醒，對管理過失的自我反思。

褚時健認為，自己最大的決策失誤在于上“玉溪”牌香煙。在玉溪卷煙廠的品牌規劃中，“紅梅”最低，帶嘴“紅梅”次之，“阿詩瑪”為第二等，“紅塔山”為最高等、用料最好，“玉溪”甚至比“紅塔山”還要高級。從“紅塔山”原料中抽取1%的精品煙葉，斬頭去尾，選用中間最好的部位加工成“玉溪”。但讓人不解的是，“玉溪”始終賣不出“紅塔山”那樣的高價——“紅塔山”賣5元時，它賣4元，“紅塔山”賣8元時，它賣6元多。

在褚時健看來，“玉溪”戰略失誤的原因是多方面的，但根本問題在于沒能調動市場需求。

首先，是商標失誤。“玉溪”是為創建世界品牌而生的，但這個名稱卻注定了它難以廣為人知。褚時健有一個樸素的觀點，商標本身要有知名度，以“中華”“熊貓”為例，它們本身就隱含著“中國第一”的意思，而用“玉溪”作商標，僅僅隱含著“玉溪第一”的意思。

第二個敗筆，是包裝失敗。一流品牌大多擁有讓人記憶深刻的包裝設計，“玉溪”的包裝圖案過于復雜、字跡刻板，無法給消費者留下深刻印象，與其產品質量嚴重不符。

最后一點，名牌意識過強，刻意追求高端，認為名牌越多越好，而包裝手法的薄弱無力將產品充分市場化。玉溪卷煙廠一共有十多個品牌，品牌過多，不僅分散了生產能力和品牌凝聚力，還容易產生業務交叉、潛在競爭，費力不討好。用褚時健的話講就是，“名牌當然重要，但作為一家企業，不應當也沒有必要創太多名牌，因為那會產生‘分力，自己打敗自己”。

有感于此，褚時健產生一個新想法：仿照“萬寶路”的品牌策略，把所有子品牌都聚合到“紅塔山”身上，根據用料、成分、包裝的不同，劃分不同檔次的產品。這終究是一項浩蕩的工程，多少年過去，玉溪卷煙廠的招牌換成紅塔集團，“紅梅”、“阿詩瑪”、“紅塔山”、“玉溪”四個牌子沿用至今。不過，“玉溪”已然超過“紅塔山”，進入“全國十大名煙”之列——倘若當初褚時健專注于“紅塔山”單一品牌，自然不會有“玉溪”的后來居上。品牌需要時間的沉淀，1992年的“玉溪”也許只是太年輕了。

黃鴻年“改造國企”

國家開始允許個人收購國企，而在1992年，收購國企最勇猛的，卻是一個印尼華僑。

黃鴻年出身于印尼豪門，早在80年代便產生兼并大陸國企的想法，因政治顧慮而不得其行，遂潛伏在香港，伺機重回大陸。

小平南巡之后，黃鴻年開始行動，以山西省橡膠廠為起點，掀起收購國企的瘋狂行動。

黃鴻年的收購具有兩個鮮明的特點：一是在全國各地大量收購同類企業，主要是橡膠廠和啤酒廠；二是集中收購某一地區所有類型的國企。1992年，他在家鄉泉州一次性收購了全市所有41家國企60%的股權，不久又跑到大連，一口氣拿下101家輕工企業，時稱“大連101計劃”。

收購聲勢如此浩大、迅猛，以至黃鴻年在大陸迅速成為一號“知名人物”，被地方政府迎為上賓。黃鴻年少年時在北京一所高干子弟云集的中學讀書，幾十年過去，不少同學故交主政一方，而他也善于利用這種關系，這或許是他能夠在短時間內推進大筆收購的重要因素。

另一方面，黃鴻年的出現迎合了地方政府的需要。從年初開始，媒體大聲疾呼，破除“三鐵一大”——鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資和大鍋飯。全國數千家國企響應號召，不留情面地大幅裁員，導致失業人口急速上升，引發一系列社會問題。“破三鐵”運動最終慘淡收場，國企改革陷入迷途，無計可施的各級政府急于甩脫“燙手山芋”，對黃鴻年這樣的收購者無不拍手相迎。

黃鴻年的收購方式頗為大膽。他利用中外合資法規中允許外資分期到款的優惠，僅預付20%左右的資金便控股大陸國企，將它們整體包裝一番，拿到海外資本市場上市，然后又用上市融資收購下一批國企。這樣一來，黃鴻年僅用很少的一筆資金，就“撬動”了源源不斷的滾動式收購。在當時，這種資本運作能力讓地方政府、國企廠長大開眼界，似乎一夜之間為國企找到了生路，一些學者和媒體也對其贊賞有加，稱這是“國有企業重組的有效模式”。

一個被忽略的事實是，黃鴻年并沒有對那些被收購的國企進行任何治理，他所做的就是不斷地收購、上市，再收購、上市，意圖無非是通過包裝國企上市大賺一筆，至于這些企業的生死存亡，他壓根就沒放在心上。

充滿黑色幽默的是，這個被寄予厚望的“國企拯救者”本質上只是一個資本玩家。被其收購的國企因體制解放而獲得一時的發展，但管理的缺失和整合的低效，讓它們很快陷入混亂的泥潭。這時候，人們才看到黃鴻年的另一面。“空手套白狼”比“投機倒把”更甚，向來被主流價值觀排斥，現在，黃鴻年所做的一切，都成了“既無技術又無管理經驗的商業投機”。

一派質疑聲中，黃鴻年匆匆退走香港。他的收購手法卻點燃了國人對資本運作的熱情。待他重回中國大陸時，中國企業家早已運用自如。

“牟其中神話”的升起

1992年的中國企業界，比黃鴻年風頭更盛的非牟其中莫屬。在媒體的瘋狂助推下，剛剛做成“罐頭換飛機”生意的這個四川人，正在大江南北引起一股莫名騷動。

牟其中自稱從飛機貿易中賺了8000萬元到1億元。對那個年代的大多數人而言，這簡直就是天文數字，以至于人們陷入盲目崇拜。51歲的牟其中比誰都清楚他現在擁有的號召力，一向好大喜功的他不失時機地拋出各種論調。

“99度加1度”理論便是其一，牟其中打了一個比喻：“一壺水燒到99度，還沒有沸騰，沒有產生價值。在這壺已燒到99度的水下加一把柴，水就開了，價值就產生了。這寶貴的1度是什么呢？它就是市場。”

現在看來，上述論調無甚出奇，但放在20年前，“市場”、“價值”這些名詞，還具有幾分高深莫測的色彩。而牟其中從市場中撈到了大錢，他的話無形之中具有了一種傳授成功經驗的意思，自然灼人眼球。

但接下來，路該怎么走，牟其中無所適從。他一面公開說出資1000萬籌備“世界華人經濟論壇”，一面私下召集手下討論未來戰略。一個叫顧健的人建議“股份制、國際化”。牟其中聽了拍案叫好，當即表示要獎他1萬元，誰知第二天就拋到腦后，開始豪情萬丈地憧憬進入政界，拋出了一系列匪夷所思、規模驚人的宏大計劃。

顧健認為這不是企業家所為，當面向牟其中請辭，臨別留下幾句肺腑之言：“當今高技術信息時代，靠倒買倒賣、騙進騙出，搞不長久，早晚滅亡。”正值人生巔峰的牟其中聽不進這樣的“忠告”。不論牟其中風頭多盛，至少作為一名管理者，他并不合格。固然與他個人剛愎自大的性情有關，也是那個時代躁動的環境所致。1992年是一個給人希望的年份，追求財富的愿望如此熱烈，以至于忽略了現實與理想的距離。

股份制改造的開端

這一年8月，深交所以認購抽簽的方式發行500萬新股。在金錢欲望的支配下，150萬人從全國各地涌來，他們的熱情被“舞弊事件”轉化為憤怒，間接催生了證券委員會和證監會的成立。

年底，鄧小平南巡途中視察過的珠江冰箱廠開始推行股份制改造，廠長潘寧向員工公開募股20%。這時候，何享健也開始著手對美的進行股改，梁慶德生產出第一臺格蘭仕微波爐。

珠三角三大家電企業命數不同，出身卻驚人一致，它們都是鄉鎮企業。1992年的珠江冰箱廠已是全國產銷第一的冰箱制造商，鄧小平視察時甚至不相信它只是一家鄉鎮企業；美的還是一家籍籍無名的電扇生產商，何享健計劃大幅調整工資，方案被鎮政府直接否決，因而更堅定了股改決心。梁慶德才開始轉型生產微波爐，將桂洲羽絨制品廠改組為格蘭仕企業公司。一年后，美的登陸深交所，珠江冰箱廠推出科龍品牌，格蘭仕微波爐產能突破1萬臺。

引人深思的是，美的與格蘭仕通過股改上市解決了產權問題，何享健與梁慶德從他們一手創建的企業中獲得利益保障，而潘寧卻陷入與鄉鎮政府的產權紛爭，成為不幸的出局者。

這一年，彼得?德魯克出版了又一力作《管理未來》。伯納斯?李把萬維網從構想變成了現實。富有傳奇色彩的通用電氣CEO杰克?韋爾奇第一次到訪中國，特地到南京視察設在那里的合資企業。路易斯?郭士納接到一個邀請他接管IBM的電話——IBM陷入50億美元巨額虧損，比爾?蓋茨斷言“IBM將在幾年內倒閉”，一片陰云之中，IBM中國有限公司在北京成立。與此同時，中澳合資的天津辛普森家用電器有限公司成為第一家被公開拍賣的破產合資企業。