互聯(lián)網(wǎng)四大“慢公司”的生存之道

王越佳

在互聯(lián)網(wǎng)界，“慢公司”專注于某個領(lǐng)域，不做短平快的市場炒作和概念炒作，保持業(yè)績持續(xù)穩(wěn)健增長。他們樸實無華，卻可厚積薄發(fā)。

知名財經(jīng)作家吳曉波有一個經(jīng)典比喻，他說真正好的企業(yè)家是老烏龜，每年身上都要長一層繭，殼很薄的時候，一踩就爛了，老烏龜就踩不壞，而且爬得慢，生命力有五六百年。

在強調(diào)“唯快不破”的互聯(lián)網(wǎng)界，“不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚”“速度就是一切”的理論盛行。快公司的成功案例也很多，奇虎360、優(yōu)酷、zynga等都是快公司的典型代表，甚至更早之前雅虎也曾創(chuàng)下了成立一年后即上市的互聯(lián)網(wǎng)神話。這些公司大多找到了適合自己發(fā)展的商業(yè)模式，并依靠資本的驅(qū)動和良好的市場運營，最終成功IPO，這是互聯(lián)網(wǎng)快公司典型的成長路徑。

然而，回顧互聯(lián)網(wǎng)界的發(fā)展，因一味盲目的追求發(fā)展速度而導(dǎo)致隕落的創(chuàng)業(yè)公司不乏其數(shù)、不勝枚舉。“快”真的是成功的唯一路徑嗎？

在互聯(lián)網(wǎng)界，存在著一些這樣特立獨行的“慢公司”，他們大多都已走過七八個年頭，兢兢業(yè)業(yè)做自己認為正確的事，還談不上首屈一指，卻也活得有滋有味，在風(fēng)起云涌的互聯(lián)網(wǎng)界顯得頗為“不瘟不火”。這些公司規(guī)模相對不大速度不快，異常專注于某個領(lǐng)域，不做短平快市場炒作和概念炒作，但能保持業(yè)績持續(xù)穩(wěn)健增長。他們樸實無華，也可厚積薄發(fā)。

慢公司的特點

純天然：最早被冠以“慢公司”這個概念的好像是豆瓣，被“冠名”的原因大概主要源于豆瓣“把產(chǎn)品放在手上任其自由生長，不刻意加以催熟”的運營模式。

不炒作：“慢公司”們似乎也不太懂得如何制造熱點和吸引眼球或是拿概念說事兒，記得2011年4月，同為“慢公司”的大眾點評在融資大環(huán)境普遍遇冷的情況下獲得1億美元的第三輪融資，當時他們只是在公司的一間會議室中召開了簡單的新聞發(fā)布會。

細耕耘：“慢公司”不是不想追求公司發(fā)展的速度，但行業(yè)和領(lǐng)域的選擇上決定了他們的生長方式：在自己所屬的領(lǐng)域精耕細作，化繁為簡、逐步蛻變的成長。“快”要講究審時度勢，盲目的“快”會亂了方寸，方寸大亂往往適得其反，一年前上演的“千團大戰(zhàn)”就是血的教訓(xùn)。那些順應(yīng)自然發(fā)展規(guī)律的“慢”公司，從未逆潮流而動，而是順勢而為之。

慢公司≠慢動作

形容一個公司的快與慢更多的是從這個公司自成立到?jīng)_擊IPO這段路程的時間來衡量的。在一個公司的發(fā)展過程中其成長的速度慢并不意味著其執(zhí)行力和應(yīng)變能力的欠缺。從目前的一些所謂的“慢公司”的成長過程來看，他們在實際運營中不斷摸索適合自己產(chǎn)品的發(fā)展之路，通過對市場的精準把握再不斷的調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以達到盡善盡美的用戶體驗。

如果把整個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)過程比作是一場龜兔賽跑的話，那么參與這場比賽的人就好比是成千上萬只賽跑中的兔子，而那些所謂的“慢公司”就像是那只安靜獨行的烏龜，它面前沒有納斯達克的炫目標桿，沒有環(huán)環(huán)相扣的資本躍進，即便在產(chǎn)品和發(fā)展速度上，當其他人大干快上、渴望引爆流行的時候，它卻堅持做“細細雕琢一個新玩意兒，然后捧在手里等待它自然生長”。

“慢公司”的生存之道：豆瓣

泰戈爾有句名言“不懈的追求向著完美伸臂”，這其實也是豆瓣網(wǎng)生存之道的寫照。2005年3月6日，楊勃選擇了互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)這一細分領(lǐng)域創(chuàng)立豆瓣網(wǎng)，至今已獲得三輪融資，分別是：2006年聯(lián)創(chuàng)策源投資200萬美元；2009年摯信資本和聯(lián)創(chuàng)策源的千萬美元；2011年摯信資本、紅杉資本和貝塔斯曼亞洲投資基金的5000萬美元。

目前豆瓣的贏利點主要集中在導(dǎo)入圖書線上購物鏈接、與各圖書網(wǎng)站做收入分成。此外，現(xiàn)在豆瓣的收入有電影票務(wù)、品牌互動廣告、電商分成及豆瓣閱讀等。豆瓣閱讀是最近才推出的業(yè)務(wù)，與亞馬遜類似，作者能夠通過豆瓣上傳自己的文字作品，作者自己定價，進行銷售，豆瓣與作者分成銷售收入。

豆瓣網(wǎng)“慢”的策略，其實就是兩招。一是重視用戶價值。所謂用戶價值，就是長期以來能夠給用戶帶來什么價值，換言之就是用戶在你這里可以得到什么，且是否受用。這是長久留住用戶的最直接有效的方法。

二是不斷完善用戶體驗。在多數(shù)人眼中，用戶體驗更多是停留在功能設(shè)計層面上。但豆瓣的做法更深入用戶內(nèi)心。在“好”的基礎(chǔ)上，不斷將用戶體驗做到更好，不讓用戶感到“膩”，從而留住用戶。

除了“慢”策略，豆瓣也有新招。首先是挖掘深層次的用戶。豆瓣最近特意將“豆瓣猜”放在了首頁，用社區(qū)內(nèi)各種好的用戶內(nèi)容來推廣豆瓣社區(qū)，而非僅局限于圖書和音樂領(lǐng)域。

其次是研發(fā)新產(chǎn)品。據(jù)了解，豆瓣最近也在研發(fā)內(nèi)測名“其他豆瓣”的產(chǎn)品，在該款產(chǎn)品里，一道菜、一款手機或者一款軟件都有自己的單獨頁面，用戶可以針對這些單獨頁面進行點評；用戶也可以在“發(fā)現(xiàn)東西”文本框里鍵入“手機”、“菜”等詞語，豆瓣就會幫你找到這些“東西”。

再次是推出不同頻道的對立移動客戶端。與很多功能聚合在一起的客戶端不同的是，豆瓣將圖書、電影、音樂、同城活動拆分出來，形成獨立的頻道之后，就開始順其自然地向移動端轉(zhuǎn)移。至今豆瓣已有豆瓣FM、豆瓣電影等7款移動客戶端產(chǎn)品。

“慢公司”的生存之道：

大眾點評

荀子曾說“不積跬步，無以至千里”。大眾點評網(wǎng)的成長軌跡充分說明了這一點。2003年4月，張濤在生活消費平臺這一細分領(lǐng)域創(chuàng)立大眾點評網(wǎng)。經(jīng)過9年的發(fā)展，如今的大眾點評已獲得三輪融資。分別是2006年初紅杉資本的100萬美元；2007年5月谷歌的400萬美元；2011年4月?lián)葱刨Y本、紅杉資本、啟明創(chuàng)投、光速創(chuàng)投的約1億美元。

從餐館指南到會員卡，大眾點評一直在尋找盈利模式。直到2006年，大眾點評才找到了明晰的方向——電子優(yōu)惠券、關(guān)鍵詞推廣以及后來的團購等精準營銷。憑借精準營銷，大眾點評在2008年底實現(xiàn)盈利。至今，這仍是主力商業(yè)模式。

大眾點評的“慢”策略，一是目光專注、做事執(zhí)著。除了不急不躁，大眾點評在過去8年之所以做得比較扎實也離不開他們的專注。曾經(jīng)有段時間，投資人建議大眾點評利用商戶用戶兩端的影響力去涉足外賣，雖然表面上看做外賣是一件順理成章的事情，但是張濤卻認為這與大眾點評網(wǎng)的核心無關(guān)，唯一的好處是讓現(xiàn)金流更多。

二是注重積累。張濤稱，大眾點評所有線下合作的商家都是一對一地攻克下來的，這個過程是最艱辛的，但也是最寶貴的財富。隨后張濤將最初的模式在北京、杭州、南京、深圳等幾個城市進行復(fù)制。到了2004年底，大眾點評覆蓋了20多個主要城市。大眾點評8年積累下的商戶和用戶數(shù)據(jù)已經(jīng)構(gòu)筑了一個旁人難以超越的門檻。

大眾點評最新的策略是發(fā)展客戶端和增加新功能。當團購和手機幾乎同時起來的時候，資源有限的張濤毫不猶豫地選擇先發(fā)展客戶端。在他看來，團購只是一個營銷手段，它的本質(zhì)是一個付費的優(yōu)惠券，借助這個工具能夠讓大眾點評的營銷錦上添花；但是如果失去了手機這個陣地，一旦有人利用手機去做商戶和用戶的數(shù)據(jù)積累，對于大眾點評無疑是致命打擊。手機客戶端推出后大眾點評網(wǎng)在用戶數(shù)上火箭般的增長。

在大眾點評近日發(fā)布的最新5.0移動客戶端上，張濤提出三點思考。第一、增加了“搖一搖”這個功能，就是基于用戶的地理位置，通過輕微搖晃手機，系統(tǒng)自動推薦一條身邊的美食信息。第二，一次只推薦一條信息。用戶不滿意可以再嘗試。第三，增加“簽到”功能。即留名以及對服務(wù)評星級，至多再通過接口分享給好友。

“慢公司”的生存之道：鮮果

“窮則變，變則通，通則久”這是《周易》里的經(jīng)典名句，也是鮮果網(wǎng)的生存之道。梁公軍于2006年選擇在線RSS閱讀器細分領(lǐng)域創(chuàng)辦了鮮果網(wǎng)，至今已獲得兩輪融資。分別是2010年2月的100萬美元和2011年11月凱鵬華盈中國基金的800萬美元。

目前，鮮果網(wǎng)的盈利主要來自于精準廣告的投放和閱讀的付費，但后者所占比例還比較少。

鮮果網(wǎng)的“慢”策略體現(xiàn)在它的“持續(xù)性”和“三化”。

梁公軍在談到這些年來創(chuàng)業(yè)最大的感受時表示：取得今天的成就最主要的是得益于持續(xù)性。這種持續(xù)表現(xiàn)在三個方面，其一、戰(zhàn)略上的持續(xù)性，其二、資源投入上的持續(xù)性，其三、核心團隊的持續(xù)性。

比如個性化閱讀，最早在2004年就有人做，Blogline、Rojo、新聞螞蟻、周伯通、看天下……到2006年抓蝦開始做，而鮮果網(wǎng)是涉足最晚的——2007年2月才著手。但只有它堅持到了最后。

對于親眼見證了信息大爆炸的梁公軍來講，要想做好龐大信息的梳理工作，最主要的就是要做好“三化”，即個性化、社會化和移動化。

所謂個性化就是，我需要的給我，不相干的別煩我。社會化的目的是信息的互通有無、共同探討。而移動化就是實現(xiàn)讀者可以隨時隨地的進行閱讀。梁公軍認為這“三化”是做好個性化閱讀最重要的事情。

鮮果網(wǎng)的新的動作是繼續(xù)加大對移動端的推廣。從某種程度上講，鮮果網(wǎng)取得今天的成績得益于智能移動設(shè)備的飛速發(fā)展，尤其是平板電腦的迅速普及。由于RSS本身的涉入門檻比較高，所以使用人群也比較少。趕上了平板這趟列車后，鮮果迅速響應(yīng)市場，推出了Android、iPhone、iPad等版本。

“慢公司”的生存之道：丁香園

“堅持就是勝利”對成立已12年之久的丁香園來說再恰當不過。2000年7月23日，李天天選擇醫(yī)療健康這一互聯(lián)網(wǎng)細分領(lǐng)域創(chuàng)立了丁香園。到今天才獲得一輪融資，其規(guī)模也只有區(qū)區(qū)200萬美元，是2010年初DCM投資的。

丁香園的商業(yè)化之路是從企業(yè)招聘作為突破口的。2006年成立丁香園的分網(wǎng)站：丁香人才網(wǎng)，給醫(yī)藥行業(yè)相關(guān)企業(yè)提供招聘服務(wù)。但是據(jù)調(diào)查顯示，效果并不理想。

2007年丁香園發(fā)現(xiàn)很多醫(yī)生有采購醫(yī)藥耗材做研究測試的需要，但相關(guān)的企業(yè)卻沒有響應(yīng)的推廣機制，于是丁香園開通了網(wǎng)上采購平臺——丁香通，正式涉足電子商務(wù)，這次從營收來看還是沒有達到讓人驚艷的效果。

丁香園真正開始賺錢是為藥企提供營銷解決方案，這讓丁香園看到了數(shù)據(jù)分析的力量。此外，隨著移動醫(yī)療健康的迅猛發(fā)展，丁香園也瞄準了這一巨大商機，推出自己的移動客戶端，此時的丁香園似乎離錢越來越近了。

丁香園的“慢”策略之一是深耕專業(yè)人群社區(qū)。據(jù)了解，中國目前醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域的從業(yè)者約為650萬人，而丁香園的注冊用戶數(shù)已突破300萬，活躍程度達80%。不得不說丁香園黏住了中國約一半的專業(yè)醫(yī)務(wù)工作者。其二是不為VC所累。從成立至今，丁香園只進行過2010年一輪200萬美元的融資，良好的現(xiàn)金流讓其避免了被VC拖累的煩惱，所以試錯成本較低。其三是堅持。從成立至今，丁香園已走過了12個春秋，用“堅持”來形容丁香園我想再恰當不過了。

丁香園的新動作是涉足SNS產(chǎn)品。CEO張進還在思考一些更為大膽的嘗試。比方說結(jié)合剛剛推出的“醫(yī)生之間的SNS產(chǎn)品”丁香客研發(fā)對應(yīng)的移動客戶端，甚至有可能將觸角延伸到醫(yī)患互動的社交應(yīng)用。

與目前很多急功近利的快公司相比，“慢公司”更愿意沉下心來認真做事，把用戶的體驗做到趨于完美。這些公司的成長方式從一定程度上向人們證明了，互聯(lián)網(wǎng)界并非只有“同質(zhì)化復(fù)制+資本驅(qū)動+市場運營=IPO”這一固定模式。這些經(jīng)得住誘惑，信念堅定的企業(yè)同樣有著自己獨特的創(chuàng)造價值的路徑和方法。