互聯網四大“慢公司”的生存之道

王越佳

在互聯網界，“慢公司”專注于某個領域，不做短平快的市場炒作和概念炒作，保持業績持續穩健增長。他們樸實無華，卻可厚積薄發。

知名財經作家吳曉波有一個經典比喻，他說真正好的企業家是老烏龜，每年身上都要長一層繭，殼很薄的時候，一踩就爛了，老烏龜就踩不壞，而且爬得慢，生命力有五六百年。

在強調“唯快不破”的互聯網界，“不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚”“速度就是一切”的理論盛行。快公司的成功案例也很多，奇虎360、優酷、zynga等都是快公司的典型代表，甚至更早之前雅虎也曾創下了成立一年后即上市的互聯網神話。這些公司大多找到了適合自己發展的商業模式，并依靠資本的驅動和良好的市場運營，最終成功IPO，這是互聯網快公司典型的成長路徑。

然而，回顧互聯網界的發展，因一味盲目的追求發展速度而導致隕落的創業公司不乏其數、不勝枚舉?！翱臁闭娴氖浅晒Φ奈ㄒ宦窂絾幔?/p>

在互聯網界，存在著一些這樣特立獨行的“慢公司”，他們大多都已走過七八個年頭，兢兢業業做自己認為正確的事，還談不上首屈一指，卻也活得有滋有味，在風起云涌的互聯網界顯得頗為“不瘟不火”。這些公司規模相對不大速度不快，異常專注于某個領域，不做短平快市場炒作和概念炒作，但能保持業績持續穩健增長。他們樸實無華，也可厚積薄發。

慢公司的特點

純天然：最早被冠以“慢公司”這個概念的好像是豆瓣，被“冠名”的原因大概主要源于豆瓣“把產品放在手上任其自由生長，不刻意加以催熟”的運營模式。

不炒作：“慢公司”們似乎也不太懂得如何制造熱點和吸引眼球或是拿概念說事兒，記得2011年4月，同為“慢公司”的大眾點評在融資大環境普遍遇冷的情況下獲得1億美元的第三輪融資，當時他們只是在公司的一間會議室中召開了簡單的新聞發布會。

細耕耘：“慢公司”不是不想追求公司發展的速度，但行業和領域的選擇上決定了他們的生長方式：在自己所屬的領域精耕細作，化繁為簡、逐步蛻變的成長?！翱臁币v究審時度勢，盲目的“快”會亂了方寸，方寸大亂往往適得其反，一年前上演的“千團大戰”就是血的教訓。那些順應自然發展規律的“慢”公司，從未逆潮流而動，而是順勢而為之。

慢公司≠慢動作

形容一個公司的快與慢更多的是從這個公司自成立到沖擊IPO這段路程的時間來衡量的。在一個公司的發展過程中其成長的速度慢并不意味著其執行力和應變能力的欠缺。從目前的一些所謂的“慢公司”的成長過程來看，他們在實際運營中不斷摸索適合自己產品的發展之路，通過對市場的精準把握再不斷的調整公司的發展戰略，以達到盡善盡美的用戶體驗。

如果把整個互聯網創業過程比作是一場龜兔賽跑的話，那么參與這場比賽的人就好比是成千上萬只賽跑中的兔子，而那些所謂的“慢公司”就像是那只安靜獨行的烏龜，它面前沒有納斯達克的炫目標桿，沒有環環相扣的資本躍進，即便在產品和發展速度上，當其他人大干快上、渴望引爆流行的時候，它卻堅持做“細細雕琢一個新玩意兒，然后捧在手里等待它自然生長”。

“慢公司”的生存之道：豆瓣

泰戈爾有句名言“不懈的追求向著完美伸臂”，這其實也是豆瓣網生存之道的寫照。2005年3月6日，楊勃選擇了互聯網社區這一細分領域創立豆瓣網，至今已獲得三輪融資，分別是：2006年聯創策源投資200萬美元；2009年摯信資本和聯創策源的千萬美元；2011年摯信資本、紅杉資本和貝塔斯曼亞洲投資基金的5000萬美元。

目前豆瓣的贏利點主要集中在導入圖書線上購物鏈接、與各圖書網站做收入分成。此外，現在豆瓣的收入有電影票務、品牌互動廣告、電商分成及豆瓣閱讀等。豆瓣閱讀是最近才推出的業務，與亞馬遜類似，作者能夠通過豆瓣上傳自己的文字作品，作者自己定價，進行銷售，豆瓣與作者分成銷售收入。

豆瓣網“慢”的策略，其實就是兩招。一是重視用戶價值。所謂用戶價值，就是長期以來能夠給用戶帶來什么價值，換言之就是用戶在你這里可以得到什么，且是否受用。這是長久留住用戶的最直接有效的方法。

二是不斷完善用戶體驗。在多數人眼中，用戶體驗更多是停留在功能設計層面上。但豆瓣的做法更深入用戶內心。在“好”的基礎上，不斷將用戶體驗做到更好，不讓用戶感到“膩”，從而留住用戶。

除了“慢”策略，豆瓣也有新招。首先是挖掘深層次的用戶。豆瓣最近特意將“豆瓣猜”放在了首頁，用社區內各種好的用戶內容來推廣豆瓣社區，而非僅局限于圖書和音樂領域。

其次是研發新產品。據了解，豆瓣最近也在研發內測名“其他豆瓣”的產品，在該款產品里，一道菜、一款手機或者一款軟件都有自己的單獨頁面，用戶可以針對這些單獨頁面進行點評；用戶也可以在“發現東西”文本框里鍵入“手機”、“菜”等詞語，豆瓣就會幫你找到這些“東西”。

再次是推出不同頻道的對立移動客戶端。與很多功能聚合在一起的客戶端不同的是，豆瓣將圖書、電影、音樂、同城活動拆分出來，形成獨立的頻道之后，就開始順其自然地向移動端轉移。至今豆瓣已有豆瓣FM、豆瓣電影等7款移動客戶端產品。

“慢公司”的生存之道：

大眾點評

荀子曾說“不積跬步，無以至千里”。大眾點評網的成長軌跡充分說明了這一點。2003年4月，張濤在生活消費平臺這一細分領域創立大眾點評網。經過9年的發展，如今的大眾點評已獲得三輪融資。分別是2006年初紅杉資本的100萬美元；2007年5月谷歌的400萬美元；2011年4月摯信資本、紅杉資本、啟明創投、光速創投的約1億美元。

從餐館指南到會員卡，大眾點評一直在尋找盈利模式。直到2006年，大眾點評才找到了明晰的方向——電子優惠券、關鍵詞推廣以及后來的團購等精準營銷。憑借精準營銷，大眾點評在2008年底實現盈利。至今，這仍是主力商業模式。

大眾點評的“慢”策略，一是目光專注、做事執著。除了不急不躁，大眾點評在過去8年之所以做得比較扎實也離不開他們的專注。曾經有段時間，投資人建議大眾點評利用商戶用戶兩端的影響力去涉足外賣，雖然表面上看做外賣是一件順理成章的事情，但是張濤卻認為這與大眾點評網的核心無關，唯一的好處是讓現金流更多。

二是注重積累。張濤稱，大眾點評所有線下合作的商家都是一對一地攻克下來的，這個過程是最艱辛的，但也是最寶貴的財富。隨后張濤將最初的模式在北京、杭州、南京、深圳等幾個城市進行復制。到了2004年底，大眾點評覆蓋了20多個主要城市。大眾點評8年積累下的商戶和用戶數據已經構筑了一個旁人難以超越的門檻。

大眾點評最新的策略是發展客戶端和增加新功能。當團購和手機幾乎同時起來的時候，資源有限的張濤毫不猶豫地選擇先發展客戶端。在他看來，團購只是一個營銷手段，它的本質是一個付費的優惠券，借助這個工具能夠讓大眾點評的營銷錦上添花；但是如果失去了手機這個陣地，一旦有人利用手機去做商戶和用戶的數據積累，對于大眾點評無疑是致命打擊。手機客戶端推出后大眾點評網在用戶數上火箭般的增長。

在大眾點評近日發布的最新5.0移動客戶端上，張濤提出三點思考。第一、增加了“搖一搖”這個功能，就是基于用戶的地理位置，通過輕微搖晃手機，系統自動推薦一條身邊的美食信息。第二，一次只推薦一條信息。用戶不滿意可以再嘗試。第三，增加“簽到”功能。即留名以及對服務評星級，至多再通過接口分享給好友。

“慢公司”的生存之道：鮮果

“窮則變，變則通，通則久”這是《周易》里的經典名句，也是鮮果網的生存之道。梁公軍于2006年選擇在線RSS閱讀器細分領域創辦了鮮果網，至今已獲得兩輪融資。分別是2010年2月的100萬美元和2011年11月凱鵬華盈中國基金的800萬美元。

目前，鮮果網的盈利主要來自于精準廣告的投放和閱讀的付費，但后者所占比例還比較少。

鮮果網的“慢”策略體現在它的“持續性”和“三化”。

梁公軍在談到這些年來創業最大的感受時表示：取得今天的成就最主要的是得益于持續性。這種持續表現在三個方面，其一、戰略上的持續性，其二、資源投入上的持續性，其三、核心團隊的持續性。

比如個性化閱讀，最早在2004年就有人做，Blogline、Rojo、新聞螞蟻、周伯通、看天下……到2006年抓蝦開始做，而鮮果網是涉足最晚的——2007年2月才著手。但只有它堅持到了最后。

對于親眼見證了信息大爆炸的梁公軍來講，要想做好龐大信息的梳理工作，最主要的就是要做好“三化”，即個性化、社會化和移動化。

所謂個性化就是，我需要的給我，不相干的別煩我。社會化的目的是信息的互通有無、共同探討。而移動化就是實現讀者可以隨時隨地的進行閱讀。梁公軍認為這“三化”是做好個性化閱讀最重要的事情。

鮮果網的新的動作是繼續加大對移動端的推廣。從某種程度上講，鮮果網取得今天的成績得益于智能移動設備的飛速發展，尤其是平板電腦的迅速普及。由于RSS本身的涉入門檻比較高，所以使用人群也比較少。趕上了平板這趟列車后，鮮果迅速響應市場，推出了Android、iPhone、iPad等版本。

“慢公司”的生存之道：丁香園

“堅持就是勝利”對成立已12年之久的丁香園來說再恰當不過。2000年7月23日，李天天選擇醫療健康這一互聯網細分領域創立了丁香園。到今天才獲得一輪融資，其規模也只有區區200萬美元，是2010年初DCM投資的。

丁香園的商業化之路是從企業招聘作為突破口的。2006年成立丁香園的分網站：丁香人才網，給醫藥行業相關企業提供招聘服務。但是據調查顯示，效果并不理想。

2007年丁香園發現很多醫生有采購醫藥耗材做研究測試的需要，但相關的企業卻沒有響應的推廣機制，于是丁香園開通了網上采購平臺——丁香通，正式涉足電子商務，這次從營收來看還是沒有達到讓人驚艷的效果。

丁香園真正開始賺錢是為藥企提供營銷解決方案，這讓丁香園看到了數據分析的力量。此外，隨著移動醫療健康的迅猛發展，丁香園也瞄準了這一巨大商機，推出自己的移動客戶端，此時的丁香園似乎離錢越來越近了。

丁香園的“慢”策略之一是深耕專業人群社區。據了解，中國目前醫療衛生領域的從業者約為650萬人，而丁香園的注冊用戶數已突破300萬，活躍程度達80%。不得不說丁香園黏住了中國約一半的專業醫務工作者。其二是不為VC所累。從成立至今，丁香園只進行過2010年一輪200萬美元的融資，良好的現金流讓其避免了被VC拖累的煩惱，所以試錯成本較低。其三是堅持。從成立至今，丁香園已走過了12個春秋，用“堅持”來形容丁香園我想再恰當不過了。

丁香園的新動作是涉足SNS產品。CEO張進還在思考一些更為大膽的嘗試。比方說結合剛剛推出的“醫生之間的SNS產品”丁香客研發對應的移動客戶端，甚至有可能將觸角延伸到醫患互動的社交應用。

與目前很多急功近利的快公司相比，“慢公司”更愿意沉下心來認真做事，把用戶的體驗做到趨于完美。這些公司的成長方式從一定程度上向人們證明了，互聯網界并非只有“同質化復制+資本驅動+市場運營=IPO”這一固定模式。這些經得住誘惑，信念堅定的企業同樣有著自己獨特的創造價值的路徑和方法。