巨人的尷尬

華為也許能做電信設備的巨人，但對于互聯網業務，其只能算是個小學生。

石俊

在外界鮮為人知的華為互聯網業務部最近浮出水面。除了華為電商的高調上線，則是其互聯網業務負責人朱波的辭職。

值得注意的是，華為高層對于互聯網業務的認識一直不太統一。對于華為花費了大力氣從外界引進的高管離職，標志著華為的互聯網業務前景黯淡。

互聯網基因的缺陷

朱波是國內最早做移動互聯網的創業者。2008年下半年，華為成立互聯網業務部，該部門直屬于華為軟件公司，朱波擔任業務和軟件產品線首席市場官(CMO)。在朱波的帶領下，正式開始在互聯網領域進行探路。

對于互聯網的嘗試，第一站是SNS(社交網站)。在朱波加入華為半年之后，一個叫做愛米網的社區網站正式上線。2009年，社交網站的概念正當時，愛米網的功能設置與常規SNS網站并無區別，華為非常忌諱與愛米網扯上關系。此前，作為運營商身后的技術供應商，華為已經參與了很多電信運營商的互聯網項目，例如中國移動(微博)的SNS社區等。

此時，華為高層對于互聯網業務的認識與朱波產生分歧。華為的高層認為，純粹的互聯網業務離華為傳統的電信設備業務相差實在太遠，華為根本都沒想好是否要進入這個領域。

據悉，當時華為整個互聯網業務一共有200余人，分布在深圳、南京等地。

華為開發了多款APP，包括華為網盤、天天聊、天天瀏覽器、天天影音、華為輸入法等。其中，被熟知的是華為云存儲技術的網盤。截止到2011年年底，華為網盤已經發展到了2000多萬用戶，成為第二大的網盤APP。天天瀏覽器也已經有了400萬的用戶。

2012年3月19日，朱波開始推出其在華為的最后一款產品——華為電商。但華為商城的首次亮相，并沒有讓公眾驚艷。從界面到產品的推廣方式，反而被認為做得太普通，不用說與小米或者是蘋果相比，就是與魅族頗具視覺沖擊力的界面對比起來，都毫無生氣。

以傳統通信起家的華為，踏實低調正是其基因，此次電商的亮相，將華為互聯網基因的缺陷，暴露無遺。華為習慣了面向企業的B2B時代，要轉向面向消費者的B2C的互聯網的模式運營，還需要很長的調整期。

與固有觀念的沖突

“老華為”與華為的互聯網人有著固有觀念的巨大沖突，這些沖突包三個方面：

首先，電信設備市場是典型的貴族俱樂部，門檻很高，游戲規則非常清晰。與之相比，互聯網市場簡直就是群雄割據的草莽之地，誰都可以進來跑馬圈地。

其次，電信設備市場是B2B，只需滿足幾百家大客戶的需求就可以了。互聯網市場則是B2C，需要從數億用戶的需求中挑出最主流的需求予以滿足。

再次，電信設備市場的需求相對穩定，可以做出未來5年的市場計劃。互聯網市場則善變，你不知道明年甚至下個季度會發生什么樣的變化。

華為的高官們仍然習慣用電信設備市場的經驗來管理互聯網業務。例如，互聯網的項目經理們被要求提交未來5年的市場計劃，而這個市場預測其實很難做出。

更頭疼的還是華為的人力資源制度。在華為內部，人力資源是整個公司一盤棋。此前，專注于電信設備的華為在人力資源管理上已經形成了按資排輩、按崗定級的體系和制度。一名剛剛畢業的大學生，哪怕他再優秀，剛加入華為時也只能定一個較低的級別，拿到一份較低的薪酬。對于有志于從事互聯網的人才來說，華為這家公司并不具備多少吸引力。華為很難從市場上招到最優秀的人才，反而有很多優秀人才流失到了騰訊等互聯網公司。

這些矛盾和沖突使得華為的互聯網業務舉步維艱。朱波竭力改變自己，努力適應華為獨特的企業文化，到最后他甚至都能夠隨口說出大段的任正非語錄；但是，這并沒有能夠讓華為的互聯網業務獲得公司高層的足夠重視。他還曾經設想引入外部資本，將互聯網業務從華為母體分拆出來，從而給員工們更好的激勵。但是，這些想法都沒有能夠實現。

從華為公司整體來看，互聯網離它的核心業務確實太遠了。華為分拆后的兩大BG專注的業務雖然與核心的電信設備業務有所不同，但仍然是強相關的關系：企業業務只不過把行業從電信換成了金融、政府，終端業務過去一直專注于運營商定制，連客戶關系都沒有變化。而互聯網業務則相當于平地起風雷，難度可想而知。

而且，與運營商業務“上門收錢”的模式不同，互聯網業務都是“先搶地盤再收錢”的模式：互聯網公司必須首先在自己的細分領域中圈到足夠數量的用戶和流量，然后再考慮通過廣告、微支付等收費模式變現。因此，通過渠道推廣抓用戶就成了互聯網公司發展壯大的關鍵，互聯網公司必須有盡可能多的渠道（如門戶網站、下載站、PC預裝等）推廣自己的產品。華為雖然實力雄厚，但是過去并沒有這方面的經驗，也沒有與這種渠道打交道的經驗，因此要獨立發展用戶并達到盈虧平衡點也頗為吃力。

華為商城商品單一

今年，華為成立了消費者BG（業務集團），將互聯網業務部整合到其中。不過，業務的核心變成了終端，所有互聯網產品都必須拿到終端這個天平上稱一下。例如，面向中小企業的云計算服務雖然也很有前途，但是由于無法與終端匹配，面臨著下馬的危險。再比如，華為網盤目前的發展重點是PC用戶，如果它不能盡快發展手機用戶，也有被邊緣化的危險。

華為推出的電商平臺“華為商城”(vmall.com)，目前僅銷售華為自主生產的消費級產品。不過從網站來看，華為商城所售商品種類較少，所有產品種類不過12種，且在價格上也并無優勢，有的產品比京東貴35%以上，甚至剛上線還出現無貨現象。

此外，華為商城的產品在價格上面也無優勢。以華為HUAWEISONICU86603G手機為例，華為商城的售價為市場價8.8折之后的1399元，而該產品在京東商城僅899元。有業內人士擔憂，華為商城目前商品還過于單一，難以形成規模，同時會與經銷商等其它渠道產生價格沖突。

事實上，華為推出華為商城，只是一種跟隨策略，為了做到平臺垂直化，加強銷售網絡的可控性，蘋果、戴爾等公司也早已推出過自己的網絡直銷平臺。

業內分析人士魯振旺認為，蘋果除了在官網銷售硬件產品外，也有虛擬產品等增值服務銷售的解決方案，而華為商城目前的模式還看不到這點。

魯振旺認為，華為推出“華為商城”看似是要打造華為的“小米模式”，做到產品研發、網絡銷售一體化，但小米的官網銷售模式是與饑渴營銷作為組合打法的，且小米手機主要為官網一個銷售通道。而華為是多渠道銷售，甚至其它渠道的價格優勢更為明顯，那么用戶有什么理由來華為商城購買產品？

魯振旺建議，華為應針對華為商城開展更多的增值營銷服務，提高用戶粘性，在線上銷售的解決方案上多想辦法。

從獨立運營到給終端配套，華為的互聯網業務繞了一圈，從起點又回到了起點。這個變化使得朱波“建立一家像騰訊那樣的互聯網公司”的夢想變成了空想，他最終只能黯然離去。

互聯網業務的失敗給華為帶來一些啟示。如何創建與核心業務不相關的新業務？如何建立兼容并蓄的企業文化？如何在企業內部培養創新的理念和火種？所有這些問題，都是華為所面對的現實問題，值得他們細細地思考。