基于藥學專業特色績效管理體系的研究與探討

沈陽藥科大學（110016）朱姍薇 王淑玲

解放軍302醫院（100039）謝進 劉蕊 王伊文 何惠芳

2009年9月2日，國務院常務會議決定在公共衛生與基層醫療衛生事業單位和其他事業單位實施績效工資，從此醫院也開始進行此項改革。近年來為了提高我國公立醫院的績效，一些衛生事業的專家和學者對公立醫院績效管理進行了很多有益的探索[1][2][3]。由醫療、教育、科研三方面成果的考核來評估，對深化醫改有促進作用，更能激勵醫務人員的工作熱情，提高醫院的服務質量和服務水平。

公平地評價員工的貢獻，為員工薪酬發放提供基礎依據，激勵業績優秀的員工，督促業績低下的員工，都是進行績效管理的主要目的，更高層次來說，醫院在管理中必須重視核心競爭力的打造，注意加強有效管理，注重科研和技術的創新與投入，還必須注重對專業技術人才的培養與使用。績效管理不僅能促進組織和個人績效的提升，而且還能促進管理流程和業務流程的優化，從而最終保證組織戰略目標的實現。

1 國內外同類工作現狀及存在問題績效管理是所有人力資源管理和組織管理中最難做到的，由于它的管理對象是人，因此在實際操作過程中很復雜。在很多組織績效管理的實施過程中由于對績效管理的認識不到位而失敗，主要原因是將績效管理簡化為或等同為績效考核，言績效必考核，言考核必填表，不僅增加了工作量，也對一線工作人員缺少幫助。這樣以工作任務為核心內容的績效管理， 容易導致醫院的科室、病室以及相關部門的員工關注本位績效， 可能存在個體績效與部門績效的脫節， 部門績效與醫院的整體績效脫節， 繼而產生短期績效同長期發展戰略之間的脫節。

1.1 績效考核與績效管理 國內外做績效考核的公司和組織很多，但在醫院的藥學部，由于各類崗位工作內容千差萬別，評價標準很難掌握，因此同類研究工作比較少，所見報道中也是多以績效考核為主題進行的討論，而績效考核和績效管理是有差別的，績效考核只是績效管理的一個階段，一個環節，績效管理則是一個包括績效規劃、績效評估、績效反饋與績效改進等過程的一系列管理活動，是一個完整的管理過程。

附表1 績效管理與績效考核的區別一覽表

附圖1 崗位說明書（組長）

附圖2 崗位說明書（賬務管理藥師）

附圖3 業績考核表（崗位）

績效的定義：從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現基于個人績效實現，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。

績效考核的定義：它是對員工的行為與工作結果全面落實、系統、科學地進行考察、分析、評估與傳遞的過程。績效考核在本質上就是考核組織成員對組織的貢獻，或者對組織成員的價值進行評價。

績效管理的定義：所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

1.2 考核是管理的一部分 績效考核只是績效管理的一個階段、一個環節，績效考核實際反映的是過去的績效，側重于對員工的評價；績效管理注重的是對未來績效的提升，著眼于未來的發展。績效管理與績效考核的區別如附表1所示。

1.3 績效管理注重流程優化 績效管理涉及對人、事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一項業務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環節的不同安排都會對產出結果有很大影響，極大地影響著組織效率。在績效管理過程中，各級管理者都應從組織整體利益以及工作效率出發，盡量提高業務處理效率，應該在上述四個方面不斷進行調整優化，使組織運行效率逐漸提高。在提升了組織運行效率的同時，也逐步優化了管理流程和業務流程。

2 基于藥學部專業特色的績效管理

2.1 從理論層次上加強學習 聘請咨詢公司的培訓師來院培訓，讓核心骨干中間層達到對績效管理的正確認知，并能夠將這些理論傳達到每一位藥師。

2.2 對藥學部自身的情況進行摸底 在之前培訓的基礎上進行分組討論，集思廣益，集中決策，制定出更為科學的績效計劃、執行計劃。

2.3 針對反映出的問題制定解決策略 對績效管理中反映出的問題，如業務差錯、業務知識、服務能力等問題進行剖析，找出解決問題的方法，再將這些方法應用到績效管理中，幫助我們的管理層和每位藥師更好、更快、更安全的工作。

附圖4 業績考核表（人員）

附圖5 藥品服務部工作量折線圖（2012-2013年度）

附圖6 藥品服務部差錯率折線圖（2012-2013年度）

近期美國一項針對近500家公司的調查顯示，有效的年度績效評估能夠幫助提高利潤，但在被抽查的公司中，大多數職員都不喜歡它。

理論上講，年度績效評估是在一起共事的管理人員和一般職員之間的具有建設性的和積極的互動，從而獲得最大的業績并加強組織管理，但在現實中，績效評估常常導致員工產生分歧，破壞士氣，甚至引起憤怒等不良心理。因此，盡管年度績效評估是為了提升業績，但其效果往往恰恰相反。

根據這些調查問卷所反饋的建議顯示：為了保證年終的績效評估積極且有益，管理者和員工必須在年初就建立明確的目標和期望值，這些目標是應該讓每位員工認可，能夠量化且靈活的。當大約過了三個季度的時候，要檢查每位員工的工作進程，管理人員可以給大家一次機會來改正錯誤，并在年終到來之前為那些有需要的人員提供指導。當進行評估時，管理人員應該強調大家在過去一年的優點和缺點，討論來年的職責，而不是懲罰或責備。

簡言之，如果職員不理會績效評估，他們就會關注如何在來年做的更好，而不是擔心在過去的一年里什么樣的行為會被記入檔案。

以藥品服務部為例，我們首先根據工作職責制作崗位說明書（附圖1～2），依照崗位說明書，制定崗位業績考核表（附圖3），再依此制定人員業績考核表（附圖4），發揮每位藥師的個人優勢和主觀能動性，找到適合自己的崗位，在工作中不斷發現問題，總結調整，優化資源，不以單一的個人業績考核為評判標準，而是做到崗位業績與人員業績相結合。年初制定個人分管工作目標，分階段實施、回顧、干預、調整，直到完成。而這期間的工作完成情況（包括數質量）就可以作為個人業績的部分考評參數，并且根據難易情況設定系數，比如同樣完成一項工作，初級藥師的系數為1.2，而中級藥師的系數為0.8，體現公平，也鼓勵新晉藥師不斷進步。這樣，就做到了績效管理的一個完整循環，在提升個人業務素質的同時，也實現了組織績效的整體目標和服務質量的可持續發展。

最直觀的體現：藥品服務部現有藥師5名，從附圖5、附圖6可以看出， 2012～2013年度，在工作人員數量不變，工作量每年過億并持續上升的情況下，工作差錯率（包括藥品損耗率）僅為萬分之一，是本院規定上限的10%，其中個別月份錯誤率為零。

3 結論

藥學部績效管理體系能夠實現績效管理的公平、公正、公開，通過對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，找到適合自己的崗位，發揮主觀能動性，并且讓組織正確評估需要多少人員，需要什么樣的人才，以及每個人的狀態和發展，既實現了藥學部的既定戰略目標，也讓每個人從中獲益，不斷完善自我，不斷成長，達成組織和個人的雙贏。