娃哈哈成功的五大資本

佚名

娃哈哈23年來成功的最大根源可以最終歸結(jié)為一個人——他們的創(chuàng)始人宗慶后。這一點無論是娃哈哈企業(yè)內(nèi)部還是在食品飲料業(yè)界可能是公認的。事實上，宗慶后的創(chuàng)業(yè)思路上是深受毛澤東影響的，娃哈哈“避實就虛”、“農(nóng)村包圍城市”的差異化營銷思路是毛澤東農(nóng)村包圍城市和游擊戰(zhàn)術(shù)的真實寫照。筆者認為，娃哈哈之所以能取得今日的發(fā)展，基于以下資本。

娃哈哈第一資本：強大的渠道分銷網(wǎng)絡(luò)

娃哈哈23年來努力創(chuàng)造的引以為豪的聯(lián)銷體模式，以此為平臺建立了具有強大分銷能力的銷售網(wǎng)絡(luò)。在國內(nèi)的流通體制進行改革初期，娃哈哈敏銳地覺察到，大大小小的農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場發(fā)展方興未艾，原有的以國有糖煙酒公司、副食品公司為主的傳統(tǒng)流通渠道即將被打破，企業(yè)要發(fā)展必須重新建立屬于自己的營銷渠道。娃哈哈17年來一直堅持以“義、利”為原則，終于建立了一支具備強大分銷能力和較高忠誠度的經(jīng)銷商隊伍。娃哈哈不斷推出新品，從兒童營養(yǎng)液、乳飲料、純凈水、八寶粥、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料，到近年的休閑食品(瓜子、果凍)和功能水(激活)，一路走來，邊積累邊發(fā)展邊推進，逐步提高經(jīng)銷商的贏利能力，逐步培養(yǎng)經(jīng)銷商忠誠度，逐步發(fā)展經(jīng)銷商的分銷能力。這是娃哈哈17年來賴以生存和發(fā)展的最大的無形資產(chǎn)，一般企業(yè)無法比擬。

娃哈哈第二資本：較強的產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新能力

業(yè)界人士都知道，娃哈哈從來都不是第一個吃螃蟹的人，從兒童營養(yǎng)液、乳飲料、水、八寶粥、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料。到今年推出的激活，娃哈哈從來就是一個徹頭徹尾的市場追隨者，人家把產(chǎn)品概念炒作熟了，娃哈哈隨機跟進，利用其多年積累的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢迅速填補那些市場領(lǐng)跑者尚未開發(fā)的空白或薄弱市場，騷擾市場領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢市場，占得一席之地。對于那些實力較弱的市場開發(fā)者一旦出現(xiàn)失誤，立即會被娃哈哈超越。在筆者的概念中可能從來沒有自己主動開發(fā)的產(chǎn)品概念，但他總能后來居上。

娃哈哈的第三資本：價格優(yōu)勢

娃哈哈出的任何一個產(chǎn)品，我們會發(fā)現(xiàn)他的價格總是比競爭品牌低很多，但其仍然有較大的利潤空間。這一切不得不歸功于宗慶后高瞻遠矚的“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略。從1997年西進涪陵至今，娃哈哈在全國23省市建立了60余家合資控股、參股公司，基本實現(xiàn)了哪里生產(chǎn)哪里銷售，銷售半徑小，從而大大降低了產(chǎn)品的制造成本和物流成本。因此你會發(fā)現(xiàn)，娃哈哈從來就是“價格戰(zhàn)”的最熱烈擁護者，其根本原因在于宗慶后遠見卓識的“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略大大降低了產(chǎn)品制造成本，在競爭對手為娃哈哈“低價”競爭百思不得其解的時候，娃哈哈卻能笑口常開。特別是在近期物流成本和原材料成本急劇上升的時候，更能體會到娃哈哈的遠見卓識。

娃哈哈的第四資本：銷售促進能力

從廣告角度來講，娃哈哈在很早的時候就開始利用中央電視臺這一廣告平臺，建立其在全國市場的品牌形象。娃哈哈可能是食品行業(yè)最早利用央視進行廣告宣傳的國內(nèi)食品企業(yè)之一。

營業(yè)推廣角度講，由于娃哈哈沒有直接掌控終端，而是通過其經(jīng)銷商和二批商控制零售終端，因此其營業(yè)推廣更注重的是針對經(jīng)銷商和二批商的激勵，近年由于競爭對手發(fā)生變化，主要競爭對手主要是“兩樂、康、統(tǒng)”，由于這些競爭品牌都是掌控終端的高手，甚至直接控制終端，因此娃哈哈也開始注重對終端的營業(yè)推廣。娃哈哈在那些競爭對手未完全掌控終端的市場，主要是二三級市場和農(nóng)村市場，這樣的營業(yè)推廣方式是有效的。

娃哈哈的第五資本：應(yīng)變能力

娃哈哈很大的一個優(yōu)勢在于總裁親自抓銷售工作。業(yè)界說宗慶后一年有200天時間在走訪市場，此言在創(chuàng)業(yè)初期不虛，現(xiàn)在企業(yè)大了事情多了，但他還是盡量抓住時機走訪市場。宗慶后說自己是“感覺”派，其實他的感覺是來自市場一線，因此他制定的促銷政策一般都能準(zhǔn)確把握市場動態(tài)。另外，由于宗慶后直接抓銷售工作，娃哈哈這么大一個企業(yè)，銷售公司30多名省級經(jīng)理一般直接向宗慶后匯報，這一點其實是娃哈哈的優(yōu)勢所在，避免了一些“大企業(yè)病”在娃哈哈的發(fā)生，避免了層層匯報帶來的市場信息不及時，貽誤戰(zhàn)機，市場反應(yīng)能力差。2003年非典結(jié)束之際及時幫助經(jīng)銷商的卸庫行動、2004年大年初三搶在競爭品牌前的茶、果汁、水飲料壓庫戰(zhàn)役是其中的經(jīng)典?？梢院敛豢鋸埖刂v，2003年和2004年這兩次搶占市場先機的行動，對2003年和2004年娃哈哈取得了較大業(yè)績增長起到了決定性的作用。如果沒有這兩次搶占市場先機的行動，恐怕問題會很大。

娃哈哈其實在“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略中已經(jīng)完成了第一步——完成了自己在二三級市場的相對優(yōu)勢確立，銷售已經(jīng)突破100億元大關(guān)，但在市場競爭白熱化的今天，能不能發(fā)展得更穩(wěn)健，關(guān)鍵一步是突出農(nóng)村，走向城市。為此，娃哈哈還有很多必須的事要做。

（稿件來源：世界品牌實驗室）