美邦:供應(yīng)鏈?zhǔn)Э?/h1>
2012-04-29 00:44:03劉燕
IT經(jīng)理世界 2012年6期
劉燕
沿著上海康橋東路一路向北，很快就能看到一個(gè)很特別的過(guò)街天橋，它連結(jié)美特斯邦威總部?jī)蓚€(gè)辦公區(qū)。訂貨會(huì)展廳就在“邦購(gòu)”辦公樓所在的東區(qū)，每一季新品推出前半年，周邊加盟商們都會(huì)趕來(lái)聽(tīng)會(huì)、訂貨。但記者去的時(shí)候，這里掛著3~5折的DM，堆積著兩大品牌各個(gè)系列的舊款服裝，稀稀落落的顧客正從雜亂的衣服堆里淘貨，有的年輕女孩捏著價(jià)簽盤(pán)算過(guò)3折后的價(jià)格，念叨：“幸好之前忍住沒(méi)有買(mǎi)！”
同樣的情景也在一位美邦服飾加盟商的店里上演，但3~5折促銷(xiāo)對(duì)他來(lái)說(shuō)無(wú)異于虧本甩賣(mài)。“五七折進(jìn)購(gòu)，加上運(yùn)費(fèi)、裝修道具、租金、人力成本，八五折已經(jīng)算是自負(fù)盈虧的臨界點(diǎn)了。”但對(duì)于美邦來(lái)說(shuō)，更關(guān)心的是讓加盟商訂更多貨保證每年銷(xiāo)售增長(zhǎng)速度，而不是如何幫他們賣(mài)產(chǎn)品。
美邦高庫(kù)存壓力仍然在其供應(yīng)連上蔓延。2011年前三季度美邦服飾的庫(kù)存金額曾高達(dá)29.82億元，凈資產(chǎn)比重超過(guò)83%；隨后幾個(gè)月的甩貨令其稍減壓力，但據(jù)銀河證券估計(jì)2011年全年美邦服飾的庫(kù)存金額估計(jì)仍然達(dá)到25億元～26億元（含貨柜、包裝材料等）。甩貨依舊是其2012年上半年的主要任務(wù)。
熱愛(ài)越野的美特斯邦威創(chuàng)始人周成建，春節(jié)前去了一趟澳大利亞沙漠。接近他的人說(shuō)，“他的壓力太大了，需要放松一下。”美邦服飾高庫(kù)存壓力究竟來(lái)自何方？又該如何解決？周成建能想清楚嗎？
終端牛鞭效應(yīng)
盡管美邦的庫(kù)存問(wèn)題從2010年已經(jīng)開(kāi)始顯露，但業(yè)績(jī)?nèi)匀黄粒?011年銷(xiāo)售額達(dá)99.4億元，同比增長(zhǎng)33%；凈利潤(rùn)12.12億元，同比增59.89%。以生產(chǎn)為導(dǎo)向的美邦，相當(dāng)于把庫(kù)存的壓力轉(zhuǎn)嫁給加盟商。
“從2008年開(kāi)加盟店以來(lái)，銷(xiāo)售還不錯(cuò)，每年保持200萬(wàn)元左右，但就是會(huì)虧在庫(kù)存上。每年訂貨額按銷(xiāo)售額遞增25%，壓貨很重。” 一位不愿透露姓名的加盟商抱怨說(shuō)。
2008年美邦上市之前，渠道擴(kuò)張速度非常快，得益于其對(duì)加盟商相對(duì)合理的政策：不向加盟商施加苛刻的任務(wù)指標(biāo)，而是按比例與加盟商分成銷(xiāo)售額。而上市之后，這種利益共同體的關(guān)系開(kāi)始變得割裂。加盟商一方面要遵守每年增長(zhǎng)25%的訂貨規(guī)則，一些地區(qū)的加盟商甚至還要面臨與美邦直營(yíng)店的競(jìng)爭(zhēng)。
每一季的訂貨會(huì)都會(huì)讓加盟商們感到恐懼，雖然公司為了幫助加盟商降低風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)在訂貨會(huì)上給出同期2年內(nèi)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、上市時(shí)間、貨品數(shù)據(jù)、流行趨勢(shì)，以及鋪貨量與陳列等方面的信息，但所有分析和反饋都還是要落到指標(biāo)上。這使得他們也常常出現(xiàn)這樣的念頭—— “指標(biāo)過(guò)高就聯(lián)合起來(lái)不訂了”，同時(shí)又進(jìn)退兩難，“開(kāi)店初期花了幾十萬(wàn)元購(gòu)買(mǎi)公司的裝修道具，一旦公司取消加盟資格，光是這部分損失就讓我們非常痛苦了。”
美邦當(dāng)然也不希望占大頭的加盟店惹來(lái)太大麻煩，在2009年秋冬季訂貨時(shí)，嘗試性地將硬性指標(biāo)調(diào)整成自由訂貨。但訂單量下降對(duì)銷(xiāo)售增長(zhǎng)的影響立刻顯現(xiàn)，優(yōu)待政策自然難以持續(xù)，“公司完全受不了加盟商自主訂貨，2010年夏裝指標(biāo)給得很重，如果不定就取消合同。”在庫(kù)存壓力之下，讓加盟商們?cè)孤曒d道的還有，以前可以通過(guò)特賣(mài)消化庫(kù)存，但到了2010年卻收到美邦的硬性規(guī)定：撤銷(xiāo)特賣(mài)。
盡管美邦試圖用直營(yíng)店擴(kuò)張的方式，提高對(duì)零售終端的管理能力并優(yōu)化供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性，但在發(fā)展初期的松散型加盟管理模式，使得美邦終端渠道控制乏力，造成貨品無(wú)法得到快速流轉(zhuǎn)、市場(chǎng)預(yù)測(cè)的判斷能力較差，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的反應(yīng)能力自然無(wú)法得到提升。美邦內(nèi)部人士稱(chēng)：“讓加盟商扛了指標(biāo)，卻沒(méi)有從那時(shí)候開(kāi)始考慮如果硬往下推，終端卻表現(xiàn)不好怎么辦，貨品沒(méi)有真正被盤(pán)活。”
一位物流公司咨詢(xún)?nèi)耸空J(rèn)為，“門(mén)店開(kāi)得越多，從銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，到訂單計(jì)劃，到生產(chǎn)，容易形成牛鞭效應(yīng)，再加上服裝的翻新速度很快，這一季沒(méi)賣(mài)掉，就會(huì)成為存貨，庫(kù)存就越來(lái)越高。”
快時(shí)尚供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)
美邦依靠“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式起家，只保留品牌和設(shè)計(jì)核心環(huán)節(jié)，將生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)外包，這種輕資產(chǎn)基因使得美邦必須提升供應(yīng)鏈管理能力。周成建也的確從一開(kāi)始就意識(shí)到供應(yīng)鏈的重要性，并且不遺余力地投資信息系統(tǒng)。2011年上半年財(cái)報(bào)中顯示，上市募集資金中將有2億元投資于信息系統(tǒng)升級(jí)，截至2011年4月1日，實(shí)際投入1.5億元。
據(jù)前邦購(gòu)事業(yè)部副總裁、在此之前一直負(fù)責(zé)美邦的信息化建設(shè)的閔捷介紹，“美邦信息系統(tǒng)主要整合、打通供應(yīng)鏈上從采購(gòu)、生產(chǎn)到終端幾個(gè)環(huán)節(jié)，希望實(shí)現(xiàn)一體化管理從而提高供應(yīng)鏈效率、加快貨品流轉(zhuǎn)率。”
看上去，美邦已經(jīng)是ZARA、H&M這些快時(shí)尚品牌在中國(guó)最虔誠(chéng)的學(xué)生。而事實(shí)上，周成建也一直希望利用新品牌實(shí)現(xiàn)美邦品牌升級(jí)，擺脫學(xué)生休閑裝的品牌形象。2008年創(chuàng)立Me&City確定多品牌戰(zhàn)略之后，美邦真正開(kāi)始走快時(shí)尚品牌路線(xiàn)。同時(shí)，原有老品牌Meters/bonwe也在不斷推出新的時(shí)尚系列。
從2008年起，美邦用3年時(shí)間，先后推出米喜迪童裝（Me&City kids）、“新國(guó)貨”系列、創(chuàng)意的產(chǎn)品系列MTEE、MJeans和M.Polar系列、線(xiàn)上專(zhuān)供品牌AMPM、線(xiàn)上鞋類(lèi)專(zhuān)供品牌CHIN祺、Tagline系列、MooMoo童裝系列。與此同時(shí)，周成建這些年也一直忙于全國(guó)一、二線(xiàn)城市圈地開(kāi)直營(yíng)店，而且?guī)缀醵紝?shí)行大店策略，并且均地處黃金地段。
盡管周成建非常明確開(kāi)發(fā)直營(yíng)店對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展意味著什么，但投入成本劇增、管理難度加大、盈利回報(bào)周期拉長(zhǎng)等問(wèn)題無(wú)一不是重大考驗(yàn)。實(shí)際上，Me&City到目前為止還未實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，不但加重美邦的庫(kù)存量，過(guò)大的成本支出還造成公司在2010年第一季度凈利潤(rùn)同比下滑達(dá)90%。
“加價(jià)率相對(duì)不高的服裝品牌，只能拼運(yùn)營(yíng)成本夠低、周轉(zhuǎn)效率夠快、正價(jià)售罄率夠高、存貨夠少，這對(duì)供應(yīng)鏈快速反應(yīng)能力的要求很高。如果做不到，輕則利潤(rùn)少、資金流緊張、發(fā)展緩慢，重則被庫(kù)存壓死，快時(shí)尚性?xún)r(jià)比品牌其實(shí)就是向供應(yīng)鏈要利潤(rùn)，而非向消費(fèi)者要利潤(rùn)。”NOP創(chuàng)始人劉爽認(rèn)為。
拿ZARA舉例，其供應(yīng)鏈的本質(zhì)在于以顧客為導(dǎo)向，以自營(yíng)店為主的終端體系完全能夠?qū)崿F(xiàn)“設(shè)計(jì)、市場(chǎng)測(cè)試、鋪貨以及貨品周轉(zhuǎn)”的一體化管控。采取“多品種小批量”投入終端進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試，再由終端門(mén)店店長(zhǎng)根據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)進(jìn)行訂貨的模式，并將貨品在全球門(mén)店快速調(diào)撥從而做到零庫(kù)存。
而周成建心中的理想狀態(tài)則是，讓供應(yīng)商直接與店鋪對(duì)接，店鋪的訂單直接到工廠(chǎng)，工廠(chǎng)的貨品直接分包到店鋪，從而縮短從設(shè)計(jì)到物流交付的周轉(zhuǎn)時(shí)間。也就是說(shuō)，美邦供應(yīng)鏈體系是基于以生產(chǎn)為導(dǎo)向、以產(chǎn)定銷(xiāo)的模式，并沒(méi)有真正按照市場(chǎng)變化確定銷(xiāo)售目標(biāo)。
“在直營(yíng)體系還沒(méi)能完全發(fā)力、加盟體系又難以真正打通的情況下，目前的美邦也很難做到像ZARA那樣根據(jù)市場(chǎng)快速反應(yīng)，使貨品在整個(gè)終端體系內(nèi)循環(huán)，而銷(xiāo)售速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)慢于生產(chǎn)速度，存貨累積不可避免。”一位美邦內(nèi)部人士表示。
不尋常的前路
從國(guó)內(nèi)休閑品牌的No.1，到快時(shí)尚再出發(fā)，美邦的冒進(jìn)使它開(kāi)始經(jīng)歷17年來(lái)最為艱難的時(shí)刻。
美邦沒(méi)有資本像它的老師們那樣完全直營(yíng)化，而加盟店管理模式一時(shí)難以?xún)?yōu)化；尚不成熟的多品牌戰(zhàn)略，仍然需要一邊糾偏一邊長(zhǎng)期投資。而作為這一切轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈模式也到了必須變革的時(shí)候。
“近兩年，他承受的壓力還是蠻大的，整個(gè)精神狀態(tài)明顯能感覺(jué)到現(xiàn)在沒(méi)有處于一個(gè)收放自如的狀態(tài)。”美邦內(nèi)部員工說(shuō)，“公司的事他都是親力親為，控制欲很強(qiáng)，這使得美邦沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)，大小事都是老板一通到底。所謂的分權(quán)和授權(quán)，幾乎都是無(wú)效的。”
此時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻在用合適的節(jié)奏繼續(xù)向前。森馬仍然堅(jiān)持休閑品牌定位、加盟商模式，并且保持凈利潤(rùn)高于美邦，2011年實(shí)現(xiàn)收入77.6億元，同比增長(zhǎng)23.44%，凈利潤(rùn)12.06億元。ZARA、H&M、優(yōu)衣庫(kù)、GAP等都已經(jīng)紛紛開(kāi)始往二三線(xiàn)城市滲透，加上互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌的快速發(fā)展，美邦已是腹背受敵。
好在2010年處于峰值的高庫(kù)存問(wèn)題正在逐漸好轉(zhuǎn)，除了適當(dāng)降低銷(xiāo)售目標(biāo)，積極利用線(xiàn)上線(xiàn)下多渠道促銷(xiāo)消化，并調(diào)整渠道擴(kuò)張策略外，在2012年將以中小店型為主并在價(jià)格敏感地區(qū)拓展特賣(mài)店。
但未來(lái)，美邦不尋常的路要怎么走？
周成建從不吝嗇向員工們談及夢(mèng)想和目標(biāo)，他對(duì)美邦公司的未來(lái)曾有一段這樣的論述：“Meters/bonwe的目標(biāo)是1000億元，Me&City的目標(biāo)是1000億元，另外還有一個(gè)品牌目標(biāo)也是1000億元。只有圍繞三個(gè)1000億元的目標(biāo)，才有做成一個(gè)1000億元的機(jī)會(huì)。”
但在美邦內(nèi)部員工看來(lái)，這樣的目標(biāo)并非是完全鼓舞人心的，有內(nèi)部人士質(zhì)疑說(shuō)，“今年增長(zhǎng)40%還是80%到底是誰(shuí)來(lái)決定？是市場(chǎng)說(shuō)了算還是老板說(shuō)了算？如果僅僅是按指標(biāo)找工廠(chǎng)生產(chǎn)，然后直接進(jìn)賣(mài)場(chǎng)，不好賣(mài)就降價(jià)，這是做批發(fā)不是供應(yīng)鏈。”
對(duì)此，美邦總部信息管理中心副總監(jiān)董風(fēng)云告訴記者，“要從先生產(chǎn)后賣(mài)的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式中擺脫出來(lái)，實(shí)現(xiàn)快時(shí)尚適合的模式‘邊買(mǎi)邊賣(mài)，一部分時(shí)尚款先做一小批出來(lái)，在某一些區(qū)域做試銷(xiāo)，如果好賣(mài)馬上去整合供應(yīng)鏈上的制衣廠(chǎng)、面料供應(yīng)商去快速響應(yīng)生產(chǎn)出來(lái)投入市場(chǎng)，減少存貨風(fēng)險(xiǎn)。而基本款、常年款，就可以用訂貨會(huì)模式生產(chǎn)。”這一切也需要在供應(yīng)鏈前端組織原材料、制衣廠(chǎng)資源、物流交付資源、渠道資源的組織，最終才能實(shí)現(xiàn)模式的優(yōu)化。
但對(duì)于品牌重新定位所需的供應(yīng)鏈管理變革，周成建是否能像問(wèn)責(zé)高管那樣，迅速做出決策，或許答案只有他自己知道。
劉燕
沿著上海康橋東路一路向北，很快就能看到一個(gè)很特別的過(guò)街天橋，它連結(jié)美特斯邦威總部?jī)蓚€(gè)辦公區(qū)。訂貨會(huì)展廳就在“邦購(gòu)”辦公樓所在的東區(qū)，每一季新品推出前半年，周邊加盟商們都會(huì)趕來(lái)聽(tīng)會(huì)、訂貨。但記者去的時(shí)候，這里掛著3~5折的DM，堆積著兩大品牌各個(gè)系列的舊款服裝，稀稀落落的顧客正從雜亂的衣服堆里淘貨，有的年輕女孩捏著價(jià)簽盤(pán)算過(guò)3折后的價(jià)格，念叨：“幸好之前忍住沒(méi)有買(mǎi)！”
同樣的情景也在一位美邦服飾加盟商的店里上演，但3~5折促銷(xiāo)對(duì)他來(lái)說(shuō)無(wú)異于虧本甩賣(mài)。“五七折進(jìn)購(gòu)，加上運(yùn)費(fèi)、裝修道具、租金、人力成本，八五折已經(jīng)算是自負(fù)盈虧的臨界點(diǎn)了。”但對(duì)于美邦來(lái)說(shuō)，更關(guān)心的是讓加盟商訂更多貨保證每年銷(xiāo)售增長(zhǎng)速度，而不是如何幫他們賣(mài)產(chǎn)品。
美邦高庫(kù)存壓力仍然在其供應(yīng)連上蔓延。2011年前三季度美邦服飾的庫(kù)存金額曾高達(dá)29.82億元，凈資產(chǎn)比重超過(guò)83%；隨后幾個(gè)月的甩貨令其稍減壓力，但據(jù)銀河證券估計(jì)2011年全年美邦服飾的庫(kù)存金額估計(jì)仍然達(dá)到25億元～26億元（含貨柜、包裝材料等）。甩貨依舊是其2012年上半年的主要任務(wù)。
熱愛(ài)越野的美特斯邦威創(chuàng)始人周成建，春節(jié)前去了一趟澳大利亞沙漠。接近他的人說(shuō)，“他的壓力太大了，需要放松一下。”美邦服飾高庫(kù)存壓力究竟來(lái)自何方？又該如何解決？周成建能想清楚嗎？
終端牛鞭效應(yīng)
盡管美邦的庫(kù)存問(wèn)題從2010年已經(jīng)開(kāi)始顯露，但業(yè)績(jī)?nèi)匀黄粒?011年銷(xiāo)售額達(dá)99.4億元，同比增長(zhǎng)33%；凈利潤(rùn)12.12億元，同比增59.89%。以生產(chǎn)為導(dǎo)向的美邦，相當(dāng)于把庫(kù)存的壓力轉(zhuǎn)嫁給加盟商。
“從2008年開(kāi)加盟店以來(lái)，銷(xiāo)售還不錯(cuò)，每年保持200萬(wàn)元左右，但就是會(huì)虧在庫(kù)存上。每年訂貨額按銷(xiāo)售額遞增25%，壓貨很重。” 一位不愿透露姓名的加盟商抱怨說(shuō)。
2008年美邦上市之前，渠道擴(kuò)張速度非常快，得益于其對(duì)加盟商相對(duì)合理的政策：不向加盟商施加苛刻的任務(wù)指標(biāo)，而是按比例與加盟商分成銷(xiāo)售額。而上市之后，這種利益共同體的關(guān)系開(kāi)始變得割裂。加盟商一方面要遵守每年增長(zhǎng)25%的訂貨規(guī)則，一些地區(qū)的加盟商甚至還要面臨與美邦直營(yíng)店的競(jìng)爭(zhēng)。
每一季的訂貨會(huì)都會(huì)讓加盟商們感到恐懼，雖然公司為了幫助加盟商降低風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)在訂貨會(huì)上給出同期2年內(nèi)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、上市時(shí)間、貨品數(shù)據(jù)、流行趨勢(shì)，以及鋪貨量與陳列等方面的信息，但所有分析和反饋都還是要落到指標(biāo)上。這使得他們也常常出現(xiàn)這樣的念頭—— “指標(biāo)過(guò)高就聯(lián)合起來(lái)不訂了”，同時(shí)又進(jìn)退兩難，“開(kāi)店初期花了幾十萬(wàn)元購(gòu)買(mǎi)公司的裝修道具，一旦公司取消加盟資格，光是這部分損失就讓我們非常痛苦了。”
美邦當(dāng)然也不希望占大頭的加盟店惹來(lái)太大麻煩，在2009年秋冬季訂貨時(shí)，嘗試性地將硬性指標(biāo)調(diào)整成自由訂貨。但訂單量下降對(duì)銷(xiāo)售增長(zhǎng)的影響立刻顯現(xiàn)，優(yōu)待政策自然難以持續(xù)，“公司完全受不了加盟商自主訂貨，2010年夏裝指標(biāo)給得很重，如果不定就取消合同。”在庫(kù)存壓力之下，讓加盟商們?cè)孤曒d道的還有，以前可以通過(guò)特賣(mài)消化庫(kù)存，但到了2010年卻收到美邦的硬性規(guī)定：撤銷(xiāo)特賣(mài)。
盡管美邦試圖用直營(yíng)店擴(kuò)張的方式，提高對(duì)零售終端的管理能力并優(yōu)化供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性，但在發(fā)展初期的松散型加盟管理模式，使得美邦終端渠道控制乏力，造成貨品無(wú)法得到快速流轉(zhuǎn)、市場(chǎng)預(yù)測(cè)的判斷能力較差，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的反應(yīng)能力自然無(wú)法得到提升。美邦內(nèi)部人士稱(chēng)：“讓加盟商扛了指標(biāo)，卻沒(méi)有從那時(shí)候開(kāi)始考慮如果硬往下推，終端卻表現(xiàn)不好怎么辦，貨品沒(méi)有真正被盤(pán)活。”
一位物流公司咨詢(xún)?nèi)耸空J(rèn)為，“門(mén)店開(kāi)得越多，從銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，到訂單計(jì)劃，到生產(chǎn)，容易形成牛鞭效應(yīng)，再加上服裝的翻新速度很快，這一季沒(méi)賣(mài)掉，就會(huì)成為存貨，庫(kù)存就越來(lái)越高。”
快時(shí)尚供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)
美邦依靠“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式起家，只保留品牌和設(shè)計(jì)核心環(huán)節(jié)，將生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)外包，這種輕資產(chǎn)基因使得美邦必須提升供應(yīng)鏈管理能力。周成建也的確從一開(kāi)始就意識(shí)到供應(yīng)鏈的重要性，并且不遺余力地投資信息系統(tǒng)。2011年上半年財(cái)報(bào)中顯示，上市募集資金中將有2億元投資于信息系統(tǒng)升級(jí)，截至2011年4月1日，實(shí)際投入1.5億元。
據(jù)前邦購(gòu)事業(yè)部副總裁、在此之前一直負(fù)責(zé)美邦的信息化建設(shè)的閔捷介紹，“美邦信息系統(tǒng)主要整合、打通供應(yīng)鏈上從采購(gòu)、生產(chǎn)到終端幾個(gè)環(huán)節(jié)，希望實(shí)現(xiàn)一體化管理從而提高供應(yīng)鏈效率、加快貨品流轉(zhuǎn)率。”
看上去，美邦已經(jīng)是ZARA、H&M這些快時(shí)尚品牌在中國(guó)最虔誠(chéng)的學(xué)生。而事實(shí)上，周成建也一直希望利用新品牌實(shí)現(xiàn)美邦品牌升級(jí)，擺脫學(xué)生休閑裝的品牌形象。2008年創(chuàng)立Me&City確定多品牌戰(zhàn)略之后，美邦真正開(kāi)始走快時(shí)尚品牌路線(xiàn)。同時(shí)，原有老品牌Meters/bonwe也在不斷推出新的時(shí)尚系列。
從2008年起，美邦用3年時(shí)間，先后推出米喜迪童裝（Me&City kids）、“新國(guó)貨”系列、創(chuàng)意的產(chǎn)品系列MTEE、MJeans和M.Polar系列、線(xiàn)上專(zhuān)供品牌AMPM、線(xiàn)上鞋類(lèi)專(zhuān)供品牌CHIN祺、Tagline系列、MooMoo童裝系列。與此同時(shí)，周成建這些年也一直忙于全國(guó)一、二線(xiàn)城市圈地開(kāi)直營(yíng)店，而且?guī)缀醵紝?shí)行大店策略，并且均地處黃金地段。
盡管周成建非常明確開(kāi)發(fā)直營(yíng)店對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展意味著什么，但投入成本劇增、管理難度加大、盈利回報(bào)周期拉長(zhǎng)等問(wèn)題無(wú)一不是重大考驗(yàn)。實(shí)際上，Me&City到目前為止還未實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，不但加重美邦的庫(kù)存量，過(guò)大的成本支出還造成公司在2010年第一季度凈利潤(rùn)同比下滑達(dá)90%。
“加價(jià)率相對(duì)不高的服裝品牌，只能拼運(yùn)營(yíng)成本夠低、周轉(zhuǎn)效率夠快、正價(jià)售罄率夠高、存貨夠少，這對(duì)供應(yīng)鏈快速反應(yīng)能力的要求很高。如果做不到，輕則利潤(rùn)少、資金流緊張、發(fā)展緩慢，重則被庫(kù)存壓死，快時(shí)尚性?xún)r(jià)比品牌其實(shí)就是向供應(yīng)鏈要利潤(rùn)，而非向消費(fèi)者要利潤(rùn)。”NOP創(chuàng)始人劉爽認(rèn)為。
拿ZARA舉例，其供應(yīng)鏈的本質(zhì)在于以顧客為導(dǎo)向，以自營(yíng)店為主的終端體系完全能夠?qū)崿F(xiàn)“設(shè)計(jì)、市場(chǎng)測(cè)試、鋪貨以及貨品周轉(zhuǎn)”的一體化管控。采取“多品種小批量”投入終端進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試，再由終端門(mén)店店長(zhǎng)根據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)進(jìn)行訂貨的模式，并將貨品在全球門(mén)店快速調(diào)撥從而做到零庫(kù)存。
而周成建心中的理想狀態(tài)則是，讓供應(yīng)商直接與店鋪對(duì)接，店鋪的訂單直接到工廠(chǎng)，工廠(chǎng)的貨品直接分包到店鋪，從而縮短從設(shè)計(jì)到物流交付的周轉(zhuǎn)時(shí)間。也就是說(shuō)，美邦供應(yīng)鏈體系是基于以生產(chǎn)為導(dǎo)向、以產(chǎn)定銷(xiāo)的模式，并沒(méi)有真正按照市場(chǎng)變化確定銷(xiāo)售目標(biāo)。
“在直營(yíng)體系還沒(méi)能完全發(fā)力、加盟體系又難以真正打通的情況下，目前的美邦也很難做到像ZARA那樣根據(jù)市場(chǎng)快速反應(yīng)，使貨品在整個(gè)終端體系內(nèi)循環(huán)，而銷(xiāo)售速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)慢于生產(chǎn)速度，存貨累積不可避免。”一位美邦內(nèi)部人士表示。
不尋常的前路
從國(guó)內(nèi)休閑品牌的No.1，到快時(shí)尚再出發(fā)，美邦的冒進(jìn)使它開(kāi)始經(jīng)歷17年來(lái)最為艱難的時(shí)刻。
美邦沒(méi)有資本像它的老師們那樣完全直營(yíng)化，而加盟店管理模式一時(shí)難以?xún)?yōu)化；尚不成熟的多品牌戰(zhàn)略，仍然需要一邊糾偏一邊長(zhǎng)期投資。而作為這一切轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈模式也到了必須變革的時(shí)候。
“近兩年，他承受的壓力還是蠻大的，整個(gè)精神狀態(tài)明顯能感覺(jué)到現(xiàn)在沒(méi)有處于一個(gè)收放自如的狀態(tài)。”美邦內(nèi)部員工說(shuō)，“公司的事他都是親力親為，控制欲很強(qiáng)，這使得美邦沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)，大小事都是老板一通到底。所謂的分權(quán)和授權(quán)，幾乎都是無(wú)效的。”
此時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻在用合適的節(jié)奏繼續(xù)向前。森馬仍然堅(jiān)持休閑品牌定位、加盟商模式，并且保持凈利潤(rùn)高于美邦，2011年實(shí)現(xiàn)收入77.6億元，同比增長(zhǎng)23.44%，凈利潤(rùn)12.06億元。ZARA、H&M、優(yōu)衣庫(kù)、GAP等都已經(jīng)紛紛開(kāi)始往二三線(xiàn)城市滲透，加上互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌的快速發(fā)展，美邦已是腹背受敵。
好在2010年處于峰值的高庫(kù)存問(wèn)題正在逐漸好轉(zhuǎn)，除了適當(dāng)降低銷(xiāo)售目標(biāo)，積極利用線(xiàn)上線(xiàn)下多渠道促銷(xiāo)消化，并調(diào)整渠道擴(kuò)張策略外，在2012年將以中小店型為主并在價(jià)格敏感地區(qū)拓展特賣(mài)店。
但未來(lái)，美邦不尋常的路要怎么走？
周成建從不吝嗇向員工們談及夢(mèng)想和目標(biāo)，他對(duì)美邦公司的未來(lái)曾有一段這樣的論述：“Meters/bonwe的目標(biāo)是1000億元，Me&City的目標(biāo)是1000億元，另外還有一個(gè)品牌目標(biāo)也是1000億元。只有圍繞三個(gè)1000億元的目標(biāo)，才有做成一個(gè)1000億元的機(jī)會(huì)。”
但在美邦內(nèi)部員工看來(lái)，這樣的目標(biāo)并非是完全鼓舞人心的，有內(nèi)部人士質(zhì)疑說(shuō)，“今年增長(zhǎng)40%還是80%到底是誰(shuí)來(lái)決定？是市場(chǎng)說(shuō)了算還是老板說(shuō)了算？如果僅僅是按指標(biāo)找工廠(chǎng)生產(chǎn)，然后直接進(jìn)賣(mài)場(chǎng)，不好賣(mài)就降價(jià)，這是做批發(fā)不是供應(yīng)鏈。”
對(duì)此，美邦總部信息管理中心副總監(jiān)董風(fēng)云告訴記者，“要從先生產(chǎn)后賣(mài)的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式中擺脫出來(lái)，實(shí)現(xiàn)快時(shí)尚適合的模式‘邊買(mǎi)邊賣(mài)，一部分時(shí)尚款先做一小批出來(lái)，在某一些區(qū)域做試銷(xiāo)，如果好賣(mài)馬上去整合供應(yīng)鏈上的制衣廠(chǎng)、面料供應(yīng)商去快速響應(yīng)生產(chǎn)出來(lái)投入市場(chǎng)，減少存貨風(fēng)險(xiǎn)。而基本款、常年款，就可以用訂貨會(huì)模式生產(chǎn)。”這一切也需要在供應(yīng)鏈前端組織原材料、制衣廠(chǎng)資源、物流交付資源、渠道資源的組織，最終才能實(shí)現(xiàn)模式的優(yōu)化。
但對(duì)于品牌重新定位所需的供應(yīng)鏈管理變革，周成建是否能像問(wèn)責(zé)高管那樣，迅速做出決策，或許答案只有他自己知道。
