基于項目管理視角的高校協同創新團隊組織結構分析與設計

王志遠 丁元林

收稿日期：2012-07-03

作者簡介：王志遠，南方醫科大學發展規劃處副處長，高級工程師，博士；丁元林，廣東醫學院副院長，教授。（廣州/510515）

*本文系廣東省教育科研“十一五”規劃項目“基于項目管理視角的高校創新團隊組織結構設計研究”（編號2010tjk350）和廣東省學位與研究生教育項目“基于項目管理的醫學研究生科研組織能力調查及改善策略研究”（編號09JGXM-MS30）成果之一。

摘 要：以高校創新團隊制度、文化等方面建設的基礎問題——組織結構構建為研究對象，參考現代項目管理理論和實踐，結合高校特點，分析現有三種組織結構的優點與不足，提出融入項目管理辦公室體系的矩陣型協同創新團隊組織結構設計。

關鍵詞：高等院校；協同創新；組織結構；項目管理

創新團隊是高校實施科技創新、獲得關鍵領域標志性成果、培養創新型人才、提升學科競爭力的核心源泉。創新團隊建設工作日益受到各級政府部門和高等學校的高度重視，并被列入國家、各省教育、科技、人才等發展規劃的重要任務。2012年國家啟動“高等學校創新能力提升計劃”（簡稱“2011計劃”），要求建設一批各種層級和類型的“2011協同創新中心”，并認為構建創新體制機制是首要關鍵任務。

一、高校創新團隊建設中存在的問題

目前阻礙團隊創新能力發揮的主要問題有：團隊缺乏科學合理的管理體制和管理制度，跨學科科研團隊人員組成松散，高校沒有建立起相應的團隊支持和服務體系；團隊運行機制不健全，缺少過程管理和績效評價；團隊文化建設薄弱，成員之間缺少合作互助精神；團隊帶頭人缺少團隊運作、管理、激勵、考核等方面系統的學習與體驗，等。為此，許多學者從不同角度提出建立健全團隊內部管理制度和運行機制、加強團隊文化建設、加強團隊績效評估等建議對策。[1]

根據組織行為學原理，組織結構是組織制度、流程、文化建設的基礎和核心，它確定了組織內部正式的工作關系，界定出組織活動的大致邊界。因此，高校創新團隊在目標和方向確定的基礎上，首先要解決的最核心問題是構建適合創新力發揮的團隊組織結構。高校創新團隊的目標是科技創新和創新人才培養，其發展方向是跨學科、甚至跨單位的人力、物力、智力的協同整合，而高校傳統的、富有行政色彩的院系科層式結構模式成為阻礙創新團隊協同發展的最根本因素。

二、項目管理與創新力的關系

高校創新團隊獲得創新成果的主要手段是項目實施。項目管理原本是某些職能領域的一個管理概念，但如今已經演變成一個新興的交叉學科。[2][3]它不僅提供了完成單項目、項目集所需的知識、技能、工具，而且還涵蓋實現組織戰略的組合項目管理。研究表明，一個國家的創新能力與其項目管理應用和教育水平，以及掌握并熟練應用項目管理的專業人員數相關[4]；組織應用項目管理可以在管理過程、生命周期、知識領域、資源集成層級與管理目標5個維度促進創新 [5]。許多企業的實踐證明，項目管理可以有效提高團隊執行力和創新力，大幅縮短研發周期、節約成本、提高質量、創造效益。例如，近兩年華為和中興發明專利國內授權量位居全國各類機構前兩位，國際專利量進入全球前三位，進入全球最具創新力公司行列。他們的最重要的策略就是全面導入項目管理，要求所有研發經理和產品經理必須通過項目管理資質認證。

現代項目管理認為，合理構建包括組織結構在內的組織環境因素可以保障項目團隊的創新力和工作積極性，促進項目績效提高。因此，根據項目管理理論和實踐經驗，結合我國高校的實際特點，從高校整體布局出發，自上而下地布局多級協同創新團隊，明晰創新團隊與相關學科及職能管理部門的組織結構關系，將會有利于創新團隊充分發揮其創新力。

三、常見創新團隊組織結構分析

現代項目管理知識體系參照組織行為學理論將項目所處的組織結構分為職能型、項目型和矩陣型三種。不同的組織結構環境下，創新團隊負責的職權不同，團隊的組成、匯報關系、資源可用性不同，其管理的模式也不同，對團隊工作的影響也不盡相同。

（一）職能型組織下的松散型團隊結構

傳統上，高校教研組織結構體系都按照職能型組織的特點設計，即按照學科劃分：按一級學科設學院，按二級學科設系、所或教研室，或按三級學科設教研室，如圖1。這種組織形式的優點包括：相同學科背景的科技人員在一起可以相互學習，利于科技人員個人在本學科領域的提高；容易在部門內組成科研團隊，利于促進學科內先進技術的研發；按部門承擔教學任務，利于協調完成相應學科教學工作；垂直管理，職能規則具有穩定性，溝通渠道簡單，人員、技術、經費都比較容易控制。

圖1 傳統學科職能型組織結構下的跨學科團隊

但是，這種組織結構下組成跨學科創新團隊比較困難，因為各個學科帶頭人都是各自領域的專家，行政級別上又相同。在申報、經費分配、中期檢查、結題等重要環節經常會產生利益沖突并不得不由行政領導出面協調。在實際工作中，組建跨學科創新團隊需要由上級行政部門協調并指定某個學科帶頭人牽頭，其他相關學科提供工作基礎材料和研究計劃，由牽頭人匯集整理形成申報計劃書上報；當創新團隊項目獲得批準后，又在學校行政部門的協調下分配所得經費，各個參與學科分頭去完成各自工作；而在中期檢查或者結題之際，才讓各個參與學科提交成果材料，由牽頭人整合形成報告。在這種情形下，由上級部門指定的負責人很難成為真正對整個項目負責的強有力的權利中心，只能是協調人的角色，各個參與學科的責任也難以確定且常傾向于從自身利益出發；學科間的合作是松散的，學科間存在信息溝通障礙，缺乏實施過程中的合作與交流；信息、知識、資源共享難度大；很難做到以項目目標為導向，項目產出效能可能非常低。

（二）課題組長負責制下的項目型團隊結構

為克服上述職能型組織不足，提高團隊項目績效，有些高校仿照科研機構采取了課題組長負責制，即PI制（Principle Investigator），如圖2。有的學校針對重大的科研項目設置校級課題組長，即在跨一級學科間組建創新團隊，由學校直接管理；有的學校也在學院（一級學科）下設置院級課題組長，在一級學科內跨二級學科組建創新團隊。課題組長負責制是以完成科學研究項目并取得成果為導向，由課題組長負全責，跨學科組建項目團隊協作攻關的一種項目型組織結構形式。其優點包括：整個項目以課題組長為權利中心，團隊成員可以實現優化組合，團隊精神和責任感強；團隊內部溝通順暢，不同學科間的知識共享度高；決策過程快捷，靈活性強，解決問題的效率高；項目產出效能可能非常高。

圖2 課題組長負責（PI）制創新團隊組織結構

這種組織形式的不足是：由于科技人員從原有學科中分離出來，使得其失去了原學科作為知識倉庫的支持和幫助；長期在項目組中工作的研發人員，雖然可以擁有快速的研發能力，但會影響其在原學科專業新知識上的更新和交流，從而導致研發后勁不足；一名學科專家可能只在一個課題組里發揮作用；由于有些課題組需求相似，可能使一些設備和人員重復配置，使用效率降低；不同課題組之間缺乏技術交流機會；當課題組長缺少項目或經費時，團隊成員也就失去了歸屬感。最主要的問題是，高校的基本職能——教學被邊緣化，按學科的教學組織工作變得非常困難，即使分派了教學任務，也往往得不到重視。

（三）教研兼顧的矩陣型團隊結構

為了兼顧教學，且試圖將職能型組織和項目型組織的優點結合起來，產生了矩陣型協同創新團隊組織結構。這種結構是在不打破原有學科職能結構的基礎上，根據科研項目的特點，設置校級或院級課題組長，其權利與學科領導對等并對項目負全責，如圖3。課題組長在學校范圍或者一級學科范圍內招募科技人員，成立跨學科部門的臨時性創新團隊，相對集中管理，進行科研項目的攻關。這種組織形式的優點包括：兼顧科研和教學，課題組長組織項目，學科帶頭人組織教學；學科部門主要對課題組起支持作用，技術骨干共享，人員利用率高，當技術人員完成課題組中相應工作后即可返回原學科部門工作或參與其它課題組；技術人員既有跨學科項目交流、鍛煉、提高的機會，又有本學科知識技術發展的后盾促進學科間交流和協作；兼顧科研項目集中管理提高效能和學科人才發展、知識更新兩個方面。因此這種組織結構形式逐漸引起高校的重視。圖3 矩陣型組織結構下的跨學科創新團隊然而，這種組織形式存在著管理復雜的不足：課題組長和學科帶頭人權利對等，職權和利益沖突增加；各級都需要更多的時間和精力協調項目和學科之間的資源分配；每個技術人員都要接受雙重領導，一旦上級意見不合，技術人員將陷入兩難境地；監督和工作績效評定難度加大。

上述三種組織結構目前在國內高校都有存在，且不論哪一種組織結構，都還存在另外兩方面的問題：一是缺乏團隊項目間的統籌和協調，各個項目獨立進行，缺乏頂層設計，難免出現重復或者分散，難以綜合形成高校特色學科優勢；二是團隊負責人絕大多數是專業技術出身，缺乏系統的項目管理知識和方法且精力有限，難以開展團隊制度和流程等機制建設，項目績效受到較大影響。因此，都還沒有實現真正的協同。

四、基于組織級項目管理視角的協同創新團隊組織結構設計組織級項目管理是從組織全局視角建立與組織戰略相適應的各級項目管理框架并管理實施項目，實現戰略目標的過程。協同創新團隊將成為高校核心競爭力建設的關鍵內容，因此不能與高校發展戰略目標割裂開設計和建設。高校應當在發展戰略中依據高校學科發展目標主動布局創新團隊，調配資源，建立有利于其發展的組織環境，并協助其創造和發揮最大價值。基于組織級項目管理的最佳實踐和上述三種組織結構的分析，進一步明確高校協同創新團隊組織結構設計的原則：

（一）任務與目標導向性原則。衡量組織結構的優劣，要以是否有利于實現任務和目標為標準。協同創新團隊以實現科學技術創新，完成創新成果為目標；同時，人才培養是其基本任務之一。因此，完成科研項目同時兼顧人才培養，是高校創新團隊組織結構設計的出發點和歸宿點。

（二）戰略統籌與效益最大化原則。從高校全局看，協同創新團隊擔負著建立高校核心競爭力、引領學科發展的重任，但是任何高校的資源都是有限的，因此協同創新團隊組織結構設計要有利于集中優勢資源、選擇優勢項目、建立學科競爭優勢。

（三）專業與管理分工協作原則。協同創新團隊促進不同學科的交流合作和深度融合，各學科有義務支持和配合創新團隊對人才和學科知識信息的要求，創新團隊有義務在項目實施過程中為學科培養和鍛煉人才。學校管理者應當協助促進團隊內部管理，并為協同創新團隊做好保障和協調工作。創新團隊組織結構設計要利于課題組長、學科帶頭人、管理者分工協作機制建設。

（四）集權與分權相結合原則。為確保項目完成，統一協調，合理分配人財物，集權是客觀要求。而分權又是調動團隊積極性、主動性的必要組織條件。分權有利于團隊成員提高執行力，課題組長擺脫日常事物，聚焦于重大問題。

基于上述原則，根據組織級項目管理相關理論與實踐[6]，在上述矩陣型組織的基礎上增設三級項目管理辦公室（PMO， Project Management Office）體系，包括：高校學科戰略項目管理辦公室、院級項目管理辦公室、創新團隊項目管理辦公室，形成校級協同創新團隊，如圖4。圖4 校級協同創新團隊組織結構每一級項目管理辦公室的主要職責分別是：

●課題組（協同創新團隊）項目管理辦公室：在課題組長領導下開展工作；負責整合課題組所有科研項目的進度、資源需求和成本信息，支持和監控其實施、開展知識管理等，以確保團隊所有科研項目作為一個整體滿足最后期限、產出成果的要求；接受上級項目管理辦公室的業務指導。

●院級項目管理辦公室：在院長的領導下開展工作；負責為學院內的項目提供支持；整合學院內各科研項目資源管理使用效率；識別院內項目相對優先級；監控院內項目的實施，確保各項目按時保質在預算內完成；接受上級項目管理辦公室的業務指導。

●高校學科戰略（協同創新）項目管理辦公室：在主管校長領導下開展工作；根據學校建立學科競爭優勢的戰略目標，組織遴選校級創新團隊的負責人（課題組長）和方向，協助建立創新團隊項目組合，識別項目相對優先級，協調配置學校資源，甚至校外資源；支持、監控、評估創新團隊項目績效；指導課題組項目管理辦公室和院級項目管理辦公室工作。

對于整合企業、研究所等單位的協同創新中心組織結構設計類似，如圖5。由各單位相關人員組成指導委員會負責決策，協同創新中心項目管理辦公室負責統籌協調資源、收集分發信息、輔助決策、指導團隊項目管理辦公室等；各課題組（團隊）項目管理辦公室，在團隊負責人領導下組織跨單位的人員在具體領域協作創新；各單位也可成立單位內項目管理辦公室協調內部項目實施。圖5 跨單位協同創新中心組織結構

三級項目管理辦公室相互聯系、有機結合，通過建立項目立項的決策支持、項目實施的標準、流程和過程監控、項目管理培訓、風險控制等工作機制，可以極大地增加高校（或協同中心）成功貫徹其學科戰略、減少收益損失、降低項目實施成本的概率。對創新團隊的支持作用集中體現在：在識別項目優先級的基礎上，協助團隊評估組織資源，解決資源沖突；采用并提供一套標準的項目管理方法論，包括制度、規則、流程、模版等；協助創新團隊負責人培訓項目成員所需的項目管理知識和方法；為團隊提供一系列治理協助和管理咨詢幫助；確保從源頭收集完整、及時與準確的數據，匯集各創新團隊項目目標、計劃、預算、進度、成果等信息，為團隊負責人及上級管理負責人提供決策支持，督促項目按計劃完成；將團隊負責人從大量的基礎管理工作中解脫出來。

五、討論

從管理學角度看，組織結構沒有好壞，只有適合或不適合。上述幾種組織結構形式應當綜合考慮高校的實際情況，結合團隊數量、團隊目標、團隊規模、項目管理成熟度等進行選擇。如果高校只計劃建設一個創新團隊且內部缺乏特別突出的團隊帶頭人，也許會繼續沿用職能型組織結構，指定一名學科帶頭人牽頭協調；如果高校有專門的研究機構，或是計劃在短期內取得高水平的科研成果，可能會選擇項目型組織結構，集中一批學科骨干，甚至暫不要求其教學，對項目實施重點攻關；如果規模較大的教學研究型大學，可能會采用矩陣型組織結構，以兼顧科研和教學；對于戰略管理和項目管理成熟度比較高的高校，可能會選擇基于項目管理辦公室的矩陣型組織結構，將創新團隊建設和發展戰略結合起來進行協同創新，并且通過科學的項目管理方法提高團隊的績效。而創新團隊的組織結構設計只是創新團隊建設的第一步。各高校在選定了最適合自己的組織結構基礎之上，還要進行相應的職責、制度、流程、利益分配設計，而后在項目實施中不斷促進積極務實的文化建設。項目管理可以為高校組織各種級別的項目實施提供系統的方法論，但這一點還沒有引起高校創新團隊負責人和高校管理者的重視。創新團隊負責人作為專業技術人員可能很少關注或接觸到管理相關學科的發展，（但作為大學管理者應當盡早學習并引入先進的項目管理理念和方法，一方面可以做好資源配置和學科優化布局，另一方面可以為協同創新團隊和個人提供有力的支持和幫助。

六、結論

在矩陣型組織結構中建立項目管理辦公室體系結構是種理想的協同創新團隊組織結構。如果再建立相應的項目管理機制，不僅可以有效彌補單純矩陣型組織結構的管理沖突、資源沖突等問題，協助團隊負責人及團隊成員提高項目管理水平，還可以和高校（協同單位）戰略結合起來統籌各層次、多團隊的建設和發展，促進深層次融合，進而提高各層次創新團隊的工作績效。

參考文獻：

[1]李良俊，張娟.我國高校創新團隊的發展沿革及其激勵特點[J].人力資源管理，2011（1）：108-110.

[2][美]項目管理協會.項目管理知識體系指南（PMBOK指南）[M].第4版.王勇，張斌譯.北京：電子工業出版社，2009.

[3][美]項目管理協會.組織級項目管理成熟度模型（OPM3）[M].第2版.吳之明，席相霖等譯.北京：電子工業出版社，2009.

[4]Donncha Kavanagh， Ed Naughton.Innovation & Project Management[J].PM World Today.2009 （11）：4-6.

[5]強茂山，林正航，陽波.項目管理的多維度集成創新模式研究[J].科技進步與對策，2010，27（19）：17-19.

[6]J.Kent Crawford.項目管理辦公室解決方案[M].第2版.北京：電子工業出版社，2011.

（責任編輯 劉第紅）