1989,黎明之前

杜博奇

現在，中國的道路是充滿了瓦礫，而且是坑坑洼洼。但是，對那些產品對路、財力雄厚、有耐心和重型減震器的人們來說，在這條道上把車繼續開下去還是值得的。

——美國《幸?！冯s志 2月27日《中國為何仍有希望》

1月1日，《人民日報》在《元旦獻詞》中寫道，“我們遇到了前所未有的嚴重問題。最突出的就是經濟生活中明顯的通貨膨脹、物價上漲幅度過大，黨政機關和社會上的某些消極腐敗現象也使人觸目驚心……”新年開局的這篇文章，無意間為即將展開的這一年定下基調。在歷史坐標上，1989年五味雜陳，許多大事悄然發生，令身處時代汪洋的中國驟然彷徨。

張瑞敏治理青島冰箱廠

在國企普遍低迷的大背景下，張瑞敏領導的青島電冰箱廠脫穎而出，成為改革幕布上少有的亮色。

剛剛過去的1988年，青島電冰箱廠可謂名利雙收，斬獲兩項國家級獎項，并在聯合國兒童基金會電冰箱招標中再次中選，產品出口到全球20多個國家和地區。這一年，青島電冰箱廠產值比上年增長79.2％，利稅比上年增長96％，從5年前負債160萬元的“虧損大戶”一躍成為財源滾滾的“利稅大戶”，令人刮目相看。

一切還要從1985年張瑞敏怒砸冰箱說起。處理完76臺不合格的“瑞雪”電冰箱，張瑞敏沉思了好些天——砸冰箱只是一時之舉，目的是喚醒人們的質量意識，然而看看這支良莠不齊的隊伍，不是老師傅，就是小學徒，滿腦子作坊式生產的陳舊思維，沒有任何現代生產經驗。僅憑這樣的隊伍，即便質量意識蘇醒，又如何能生產出高規格、高質量的產品？

在當時的國企廠長中，張瑞敏是少數具有先進思維的管理者。與那些工人出身、全憑經驗行事的廠長不同，張有著知識分子的思辨能力和學習熱情，他對科學管理推崇備至，形成了自己的一套認識，成為小有名氣的“管理能手”，不時到一些工廠講授企業管理。

從利勃海爾引入技術之際，張瑞敏在青島冰箱廠展開了一場聲勢浩大的學習活動。對職工進行脫產培訓；邀請專家、學者來廠講座。對于這場科學管理小范圍普及教育的結果，《人民日報》記者這樣寫道，“使人們拋開亞細亞的作坊，越過泰勒的‘定額管理，去追逐奈斯比特的《大趨勢》，去接受托夫勒《未來的沖擊》”。

與此同時，通過對國外管理經驗的借鑒性吸收，張瑞敏量身定制了一套符合本廠情況的規章制度。兩千多項條款對290道工序、171個部件的生產流程進行全方位監管，確保生產有法可依，出了問題有案可稽——每件商品都有編號檔案，責任落實到人，根據制度追究處罰。如此產品質量大幅提高，產品開箱率100%，返修率不足4%，達到世界先進水平。

1988年，張瑞敏的改革更加深入。他不僅為青島冰箱廠引入計算機管理，還搶在大學分配之前，從哈工大、上海交大、西安交大等名牌院校招收了一批優秀畢業生，從“硬件”與“軟件”兩個方面推進企業管理。張瑞敏命人專門建了“大學生專用食堂”，并不惜重金修建大學生宿舍，配備全套家電。有人不以為然：大學生初來乍到，何以如此厚待？

隨后發生的一件事對此做出有力回應。1988年秋天，因為意見不合，北京某單位將提供給青島冰箱廠的PC可編程控制器摘走，造成設備停運，試圖脅迫其接受更高的合作價碼。以往遇到這種情況，企業只能乖乖就范。然而，這一次青島冰箱廠不動聲色。三天后，該單位沉不住氣了，派人前去打探虛實，竟然發現機器已在正常運轉，車間生產有條不紊。原來，大學生們很快破譯了程序，將其裝進新的控制器，使設備正常運轉起來。

物競天擇、適者生存。只有對環境做出敏銳判斷，并適時調整策略的企業才有可能在競爭中獲勝。張瑞敏引入先進管理、優秀人才，出發點自然是讓青島冰箱廠獲得前進的持久動力。從張瑞敏身上，我們看到了與周冠五、馬勝利等國企廠長不同的風貌——他們都曾領導企業獲得階段性勝利，但大多數國企管理者在成功后不是陷入迷茫，就是變得狂妄不自知，從而喪失了再次前進的動力。追其究竟，或許緣于這樣一重事實：周冠五、馬勝利等改革明星并未掌握可持續發展的管理理論和方法，他們的改革更多來自個人摸索，帶有天然的投機性，屬于農民式的本土智慧，卻因不夠科學而多半不可復制，更難應對接下來的復雜現實。

張瑞敏則代表著西方的科學管理在中國企業界的萌芽。其核心即是“追求卓越”，這是青島冰箱廠不斷突破自身局限的根本原因。在中國企業普遍受困于技術的年代，曾經鬧出徐傳化父子“2000元買一勺食鹽”的笑話，人才的價值不言而喻。作為管理對象，個體的素質高下決定了管理的難易，更與企業的發展潛力息息相關。

張瑞敏還有意將危機意識引入企業內部。進入1989年，他將全廠數百號員工召集到青島劇院開職工大會，當著全廠職工的面處分了19名干部、員工。事情的起因是張瑞敏接到一份用戶投訴，聲稱購買的“琴島”冰箱內有一粒黃豆大的污點，百般退換而不得。

大會尾聲，坐在主席臺上的張瑞敏突然站了起來，面對全廠職工，他大聲講道：“歡樂的力量既能鼓舞新的創造，也能使小生產沾沾自喜、固步自封、坐井觀天、夜朗自大的痼疾萌發。我們真的蓋帽了嗎？——非也！奪得國優僅僅是‘全運會金牌，我們的目標是向‘奧運會金牌進軍！”

清理整頓下的企業各態

張瑞敏的講話被《人民日報》記者記錄下來，寫進《張瑞敏治廠記實》一文，在1989年9月7日刊出。官方報紙很擅長配合形勢做文章，這一次也不例外。就在這篇文章刊登前的一個月，國務院第四十五次常務會議做出一項重要決定：“必須采取切實有效的措施進一步把清理整頓公司的工作抓緊、抓好、抓到底”。此后，治理整頓成為整個八月彌漫不散的主題，審計署對中信、光大等國有大型企業展開審計，中央先后發布打擊貪污腐敗、投機倒把的條文政策。

這樣的情勢下，《人民日報》長文刊登張瑞敏重振青島冰箱廠的事跡，無疑具有強烈的象征意義。一方面，高層希望嚴懲潛藏在各個角落中的腐敗分子、倒把分子，令局部過熱的經濟降溫；同時又不愿妨礙正常的經濟發展，呼喚更多張瑞敏式的管理人才到危機重重的國企一展身手。

香港《英文虎報》的解讀頗具洞見：中國所謂的“過熱”經濟不過是個表面現象。實際情況是社會生產力不能滿足消費市場的需要。這不是因為經濟發展“過快”造成的，恰恰相反，是因為投入高而產出低、生產能力低下、工作效率低和國家的非生產性開支高等原因造成的。這實際上將問題根源歸結為管理不善導致的諸多流弊，也正是張瑞敏被廣為宣傳的深層因素。但無論如何，國有企業與生俱來的特殊身份決定了其復雜的處境——既充當改革試驗田，也是各種問題的緩沖帶。與之相比，各種形式的非公企業的出路則直截了當得多。

1989年的治理整頓以打擊偷稅漏稅為始，逐漸擴大到對各類非定點企業的清肅，非公經濟遭遇“政策之手”無情調控。9月25日，安徽蕪湖，“傻子”年廣久被投入監獄，罪名竟然是“貪污、挪用公款”。疾風知勁草。年廣久的入獄釋放了不詳訊號，一時間，民營企業家人人自危。在民營經濟發達的閩粵一帶，爆發“老板跑路潮”；北京珠市口，因涉嫌走私，國美電器遭清查，黃氏兄弟東躲西藏；更有膽小者怕“引火燒身”，主動將私營企業上交集體。

9月，山東臨沂沈泉莊村民、白瓷廠廠長王廷江將辛辛苦苦創建的工廠無償捐獻給了村集體，并上交180萬現金和一封入黨申請書。兩個月后，他成了沈泉莊村主任，不久又當選全國勞動模范和人大代表；與此同時，江蘇宜興，一位名叫蔣錫培的民營老板把投資近200萬的電纜廠上交集體之后，獲得了與王廷江同樣的政治待遇；浙江黃巖縣，26歲的李書福匆忙將沒有納入生產定點之列的北極花冰箱廠交給當地政府，獨自跑到深圳讀大學去了。

李書福將形勢大好的工廠交公之時，他的臺州同鄉，45歲的玉環縣農機廠廠長蘇增?；?00萬添置了一條壓力鍋生產線。不幸的是，蘇增福沒有拿到生產批文，只好為沈陽雙喜貼牌生產壓力鍋，為此不得不再拿出300萬，作為一年的商標使用費。令蘇增福苦惱的還不止這些。因為“價格雙軌制”的存在，他購買一噸鋁錠要花費1.6萬，而沈陽雙喜僅需2700元。殘酷的現實逼迫蘇增福在生產管理上精益求精，5年后終于力壓“雙喜”成為行業冠軍， 1995年蘇增福創辦自有品牌“蘇泊爾”。這個充滿戲劇色彩的案例從側面反映了企業管理在市場競爭中具有的扭轉乾坤的戰略意義。

除此之外，還有一類膽大心細、利用制度漏洞發家的機會主義者，從1989年多變的環境中捕捉到難得的機遇。1988年，中國證券市場初建，管理不盡完善，因流通不暢，各地國庫券價格不一。頭腦靈敏者從中嗅到商機，倒賣國庫券賺取差價。默默無聞的倉庫管理員楊懷定由此成為上海民間第一個百萬富翁。

更引人關注的是牟其中。1989年，牟其中已經從海南回到北京，并做成了幾筆“國際貿易”，經人點撥，準備做飛機生意，四處招兵買馬。早就聽過牟其中大名的馮侖，被引薦到南德集團做文字工作，馮侖牽頭創辦了《南德視界》，開了民企辦報先河，不久又被提拔為辦公室主任，權柄日增，對牟其中的某些做派頗有微詞。

這年10月，牟其中與前蘇聯代表在北京會晤，以“易貨貿易”的方式購買客機和航空器材。年底，雙方正式簽署《合作備忘錄》，拉開了這場龐大貿易的序幕。此間，馮侖、王功權等人對牟其中粗放的管理方式和個人主義行事風格日益不滿，曾暗中計劃“兵諫”，逼迫牟其中交出管理權，但最終不了了之，馮侖、王功權跑到海南創業。

牟其中花了將近三年時間，把“換飛機”生意變為現實。用500火車皮的襪子、被單和罐頭等輕工業品，從前蘇聯換回4架“圖－154”飛機，交予四川民航使用。牟其中出色的資源配置能力，開創了多方合作共贏的局面，被譽為“南德模式”，此案后來被斯坦福大學編進教學案例。

史玉柱、黃宏生與段永基

夏天從安徽省統計局出來后，史玉柱乘火車來到酷熱的深圳，一頭扎進母校深圳大學的計算機機房，沒日沒夜開發“M-6401桌面文字系統”。8月初，史玉柱用延期付款的方式在《計算機世界》上刊登廣告：“M-6401，歷史性的突破”，半個月內接到兩張訂單，收入一萬五千多元。史玉柱用這筆錢加大廣告力度，迅速打開了市場，4個月后，M-6401漢卡銷售額突破百萬大關。

27歲的史玉柱倍受鼓舞，馬不停蹄地投入二代漢卡M-6402的研發，當他從三個月的忙碌中解脫出來的時候，妻子已不告而別。1991年，巨人公司在珠海成立。史玉柱躊躇滿志地宣布，“IBM是國際公認的藍色巨人，我用‘巨人命名公司，就是要做中國的IBM，東方的巨人?！北藭r巨人正逢輝煌，M-6401漢卡躍居同行之首，創造的利潤高達千萬，史玉柱被無數青年視為創業偶像。

與深圳一水之隔的香港，黃宏生創辦創維實業公司，生產電視遙控器。適逢香港廣播界流行“麗音技術”，黃宏生不惜血本研發生產了2萬臺麗音解碼器，準備在市場上打個漂亮仗，誰知麗音技術成本過高，各電視臺紛紛停播，黃宏生算盤落空，欠下一筆外債。此時東歐經濟動蕩，彩電供不應求，黃宏生瞅準時機，決心進軍彩電業。一年后，創維彩電問世，可惜不符合國際規格，苦無銷路。

北京中關村，萬潤南離開之后，段永基全面接管四通集團，帶領四通開始了“二次創業”。

在20世紀90年代，“二次創業”曾是一個熱門詞匯，期間涌現出大量典型，段永基領導的四通集團便是其中一例。依靠文字處理機方面的優勢，四通1988年的營業額突破10億，正值風光鼎盛之際，段永基卻認為文字處理機終究是過渡性產品，難以支持后續發展。于是，在1989年一上任，段永基便提出了“二次創業”。

段永基為四通制定的方案是“股份化、集團化、產業化、國際化”。他對四通集團進行了一系列重整：首先，將四通旗下電子類企業整合為“四通電子”，到香港聯交所上市。其次，與松下、三菱等跨國巨頭合資打造生產基地，試圖借此實現國際化。

然而，四通“二次創業”并不輕松，最棘手的問題來自政府層面。四通掛靠在海淀四季青鄉，在很長一段時間中將20%左右的利潤上交四季青鄉，同時還受種種掣肘，其中一條是“不能資產處置”。因此當段永基的改革暴露不足之處時，卻無法通過剝離不良資產擺脫歷史包袱，為“二次創業”蒙上一層陰影。

中關村另一隅，聯想正急追猛趕。經過五年的發展，從中科院計算所的平房起家的聯想已經成為擁有17家國內分公司，36個經銷維修站點，兩個研發中心，一個生產基地，一個培訓中心的企業集群，初步具備整機生產條件。這年初冬，聯想集團公司宣告成立。

亞細亞引發“中原商戰”

放眼全國，成立半年的鄭州亞細亞商城以破舊立新的浩蕩聲勢席卷中原，引發了一場持久不散的商戰，花樣層出不窮，從營銷推廣、促銷方式到價格策略，而競爭的核心無疑是管理。

亞細亞商場造價4000多萬，資金幾乎全部來自銀行貸款，從一出生就背上沉重的財務包袱。王遂舟不以為意，主動請纓擔任總經理，在他看來，亞細亞的股份制身份恰恰是求之不得的優點，可以擺脫體制對企業管理的種種羈絆，靈活經營。

王遂舟是轉業軍人出身，曾擔任鄭州信托公司旗下某商場副經理，他對國營商場的種種弊病心知肚明，一心要帶領亞細亞開創嶄新局面。有別于國企僵化的用人機制，王遂舟制定了任人唯賢的策略，組建起一支朝氣蓬勃、行動高效的隊伍。

1989年5月6日，亞細亞商城如期開業。十萬市民被電視廣告“星期天到哪里去？鄭州亞細亞”吸引而來，映入眼簾的是著裝統一的迎賓小姐、充滿現代感的踏步電梯，以及琳瑯滿目的商品。開業當天，亞細亞售出九成現貨，由于人們不斷涌來，不得不在傍晚6點提前關門停業。

體制堅冰的破除為亞細亞創造了更加單純的發展環境，王遂舟倡導的符合潮流的新型管理得以全面推行，這是亞細亞在市場上迅速崛起的根本原因。然而，它不可避免地遭遇國有商場的阻擊。

1989年后半年，鄭州華聯商廈、百貨大樓、商業大廈等五家國營商場聯名成立“鄭州市大型國營商業零售業總經理聯誼會”，指責其不當競爭，擾亂商業秩序。此外，五大商場聯手對上游供應商施壓，試圖封鎖亞細亞的進貨渠道。王遂舟抓住國營商場“先進貨后付款”的漏洞，提出現金結算的進貨策略，終于瓦解了它們的封殺。

合資企業的殘酷現實

這一年，工人出版社以《創業精神與創新》、《管理實踐》為題，對彼得·德魯克的著作進行選編出版。在美國，德魯克新作《管理新現實》問世，此書以宏大的視角和清晰的筆觸對跨國經濟、信息化、新型職業等問題展開論述，并提出了“管理的社會功能”這一命題。

贏得更多關注的則是一本名為《北京吉普：美國企業在中國的短暫而不幸的婚姻》的紀實類商業書籍。該書作者吉姆·曼曾擔任《洛杉磯時報》駐中國記者，對諸多重大合資項目有一手調查，他在書中第一次披露了美國AMC公司與北京汽車廠合資生產吉普車的種種不快與爭執，如雙方對車型的分歧，月薪100美元的中方管理層對美國同行4萬美元月薪的不滿與嫉妒，以及中方將首批產品賣給政府部門，由于到款不及時，致使公司陷入負債經營的事實。

吉姆·曼看來，文化上的沖突正是一系列問題的內因，而不同體制的聯姻簡直是“同床異夢”?！敦敻弧冯s志將此書列入“75本必讀商業著作”，推薦語是：“任何想去世界上人口最多的國家闖蕩的公司，都應當讀一讀”。

盡管困難重重，美國公司對中國的熱情絲毫不減。這年，百事可樂以合資方式進入中國市場。對于那些銳意進取的公司來說，地理、文化、政治上的阻隔，也許均可通過科學的管理消弭于無形。

責任編輯：高冬梅 gaodongmei@guanlixuejia.com

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