金融協同管控：全球化集團的關鍵能力

在信息化、全球化、金融化的時代，集團金融協同管控框架，必須是面臨金融化、信息化、全球化三大環境，面向資本市場、貨幣市場、商品市場三大市場，面對資本鏈、資金鏈、產業鏈三大鏈條。

集團金融管控與產業金融協同，是2008年全球金融危機給產業集團和金融集團提出的共同課題。產業集團的問題在于管控框架的不完整和金融功能的不健全，需要研究和探索如何完善集團金融功能，如何進行集團金融管控。金融集團的問題在于金融服務產業的不到位和金融協同功能的不完善，需要研究如何貼近產業集團進行金融服務，如何實現產業金融協同。他們都需要構建一個集團金融管控與產業金融協同框架——集團金融協同管控框架。

當今世界把所有企業集團都放在信息化、全球化、金融化三大坐標同一背景下。這是構建集團金融協同管控框架的基本前提。在信息時代全球經濟一體化環境背景下，集團金融協同管控框架，至少存在三個基本假設（見圖1）。

第一個基本假設是企業面臨金融化、信息化、全球化三大背景。基于金融化的集團金融協同管控的核心，是司庫型資金管理、信用型信貸服務、理財型投資管理的協同管控。基于信息化的集團金融協同管控的核心，是集約化財務管理、集團化金融服務、集成化信息網絡的協同管控?；谌蚧募瘓F金融協同管控的核心，是專業化集約化戰略、綜合化集團化戰略、全球化集散化戰略的協同管控。

第二個基本假設是企業面向資本市場、貨幣市場、商品市場三大市場。基于資本市場的集團金融協同管控的核心，是資金鏈金融產品、產業鏈金融產品、資本鏈金融產品的協同管控。基于貨幣市場的集團金融協同管控的核心，是境內現金池、境外現金池、全球現金池的協同管控?；谏唐肥袌龅募瘓F金融協同管控的核心，是資本經營、金融服務、財務管理的協同管控。

第三個基本假設是企業面對資本鏈、資金鏈、產業鏈三大鏈條?；谫Y本鏈的集團金融協同管控的核心，是財務總監、金融司庫、信息總監的協同管控?；谫Y金鏈的集團金融協同管控的核心，是結算中心、財務公司、金融控股公司的協同管控。基于產業鏈的集團金融協同管控的核心，是產權鏈資本運營、價值鏈財務管理、供應鏈金融服務的協同管控。

這3大背景9個方面27個要素，構成集團金融協同管控框架（簡稱3927框架）。假設的考察過程，是一個從宏觀到微觀的過程，而構架的構建過程，則是一個從微觀到宏觀的過程。我們遵循這一過程來構建集團金融協同管控框架。

基于資本鏈的財務總監、金融司庫、信息總監的協同管控

企業集團的基本聯接紐帶是資本鏈條。因此，集團管控與金融協同要基于資本鏈進行管理控制，基于資本鏈進行金融協同服務，基于資本鏈傳導經營管理信息。在此基礎上構建CFO制度下的財務總監為首的控制系統、金融司庫為首的資金系統、信息總監為首的信息系統三大系統。這里的協同管控，在縱向體現在負責財務金融的高管，不是單層管控，而是雙層協同管控（上層高管為CFO，下層高管為財務總監、金融司庫、信息總監）；在橫向體現在負責財務金融的高管，不是一人（財務總監）單一管控，而是三人（財務總監、金融司庫、信息總監）協同管控（圖2）。

基于資本鏈的CFO制度所體現的協同管控，是CFO治理結構和CFO管理結構的協同管控。

CFO治理結構方面的協同管控，體現在決策權的平等、執行權的統一和監督權的獨立。

首先，在決策方面，CFO首先是董事會成員，即執行董事（內部董事），與全體董事一起對股東負責，共同承擔法律責任。這是說在重大決策地位上，CFO和CEO、COO等重要領導人一起作為執行董事（內部董事），進入董事會，享有平等的決策權力，并承擔相應的法律責任；同時，CFO是由董事會聘任，在決策上對董事會負責。

其次，在執行方面，CFO首先是一名執委會成員，對董事會負責，共同承擔經營責任，共同執行董事會決議；然后，在執行董事會和執委會決議的過程中，CFO要對CEO負責，以保證執行權的統一；最后，在CFO制度下，董事會和執委會成員中不再另設財務負責人。CFO對執委會和CEO承擔財務管理責任。

第三，在監督方面，在CFO制度下，監督分為經營決策監督、財務會計監督和管理執行監督。經營決策監督由對股東負責的監事會負責；財務會計監督由對股東負責的審計委員會負責，外部審計機構由審計委員會聘任；管理執行監督則由CFO領導的管理審計部門負責，這時，內部審計部門不再承擔財務會計審計職能。因此，在財務會計監督方面，CFO及其所屬機構要接受有獨立監督權的審計委員會的監督（審計委員會主要由外部獨立董事構成）；而在管理執行審計方面，CFO及其領導的管理審計部門有獨立的監督權。在這里，CFO扮演一個管理監督者的角色。

CFO管理結構方面的協同管控，體現在財務總監（Controller）、金融司庫（Treasurer）、信息總監（CIO，Chief Information Officer），在管理控制系統、財務金融系統、管理信息系統三方面的集中管理與共享服務。資金的集中管理，離不開金融的共享服務載體和信息的共享服務中心。

財務總監（Controller）在德國被稱為“管理控制工程師”，主要負責基于戰略執行的企業管理控制系統的設計和實施，分管戰略規劃、計劃預算、投資管理、業績評價、風險控制。在一個企業集團中子公司財務總監與母公司財務總監的關系有“實線制”和“虛線制”之分。在實線制下，子公司財務總監對母公司負責（多見于集權管理模式）；在虛線制下，子公司財務總監對子公司負責（多見于分權管理模式和子公司是公眾公司和合資公司的情況）。

金融司庫（Treasurer）主要負責金融市場融資和資金集約管理。有三種功能組織可選擇：一是資金管理職能部門或資金結算中心事業部；二是財務公司；三是金融控股公司。國外大部分企業的選擇是財務公司。因為，財務公司作為具有產業背景和金融背景的企業集團內部的非銀行金融機構，扮演司庫型資金管理、信用型信貸服務、投行型財務顧問三個角色。

信息總監CIO（Chief Information Officer）負責會計核算和管理信息系統。在信息時代，會計作為信息系統必然要納入管理信息系統之中。因此，國外許多公司的會計部門都與信息部門合并，有些公司的CFO也將信息系統納入其管理范疇，在該范疇內設置CIO職位。

基于資金鏈的結算中心、財務公司、金融控股公司的協同管控

企業集團的另一個重要聯接紐帶是資金鏈條?；谫Y金鏈的集團金融協同管控必然選擇結算中心、財務公司、金融控股公司作為載體進行資金協同管控（表1）。

載體選擇之一是結算中心。結算中心是產業集團進行資金管理的一個事業部性機構，其功能是職能型資金管理。結算中心是非銀行非金融機構，不能從事金融業務，只能進行資金結算的資金管理工作，其資金管理模式是資金集中管理。結算中心與銀行等其他金融機構的關系是客戶關系。結算中心在目前的金融監管背景下，其合法合規性存在某種程度上的不確定性。由于目前財務公司等金融機構審批的難度較大，許多企業采用結算中心模式，但其局限性較大。

載體選擇之二是財務公司。財務公司作為非銀行金融機構，其功能主要是功能性司庫管理和信用性金融服務。由于財務公司是金融機構但不是銀行，所以，財務公司與銀行等其他金融機構的關系是合作關系。財富500強里80%都有財務公司，中國目前有100多家企業集團財務公司。從財務公司被允許的金融業務來看，財務公司在某種程度上具有混業性質，是產業集團公司金融協同控制系統較為理想的載體。但需要監管部門在財務公司性質定位、財務公司及其分支機構設立、財務公司存款準備金上繳、財務公司參與央行聯行清算、財務公司貸款再貸款、財務公司各項監管指標限制等方面放寬放松管制。

載體選擇之三是金融控股公司。金融控股公司是通過控股公司組織模式，實現銀行、證券、保險、信托、基金、財務公司、金融租賃、資產管理等兩種或兩種以上金融業務的聯合經營，能夠向顧客提供多種金融服務的集團化金融機構。金融控股公司最主要特點是“集團混業，經營分業”。分業經營體制就是“一個法人、一塊執照、一種業務”，混業經營是“一個法人、多塊執照、多種業務”，而金融控股模式是“多個法人、多塊執照、多種業務”，即在一個法人金融集團公司內有多個法人子公司。子公司統一控制在一個母公司之下，但彼此之間實行“完全的分業經營、完全的分業管理”。因此，金融控股公司在集團金融協同管控的主要功能是產能性金融管理，即金融在產業集團既作為一個產業又作為一個功能。產業集團內的金融控股公司與產業集團外的金融機構的關系是競爭關系。

基于產業鏈的產權鏈資本運營、價值鏈財務管理、供應鏈金融服務協同管控

傳統企業集團理論和實踐基于產權關系定義和界定企業集團，這種基于產權鏈的集團管控，在當今經濟一體化時代顯得力不從心。在經濟一體化背景下，至少應將集團管控的外延從基于產權鏈拓展到基于產業鏈。基于產業鏈的集團金融協同管控，體現在產權鏈資本運營、價值鏈財務管理、供應鏈金融服務（圖3）。

產權鏈資本運營，旨在以產權鏈為主線進行產融協同的產權控制，主要功能是資本的經營。基本要求是以產權關系為紐帶實施公司的資本控制，并達到資本運營與資本管理的協同。在組織結構方面以產業集團資本運營部門為依托。實際上，中國目前的財務公司主要是在產業集團內以產權關系為基礎，實施產融協同控制。

價值鏈財務管理，意在將職能性的財務管理轉變成系統性的價值管理?；竟δ苁莾r值管理。基本要求是以貨幣關系為紐帶實施公司的價值控制，并達到融資與投資的協同。在組織結構上以產業集團財務管理部門為依托。實踐中，多體現為基于資金流的公司司庫管理控制。

供應鏈金融服務，是在產業鏈的各個環節提供全方位的金融服務。核心功能是金融的服務?；疽笫且怨╀N關系為紐帶，為供銷雙方提供金融服務，并實現買方信貸與賣方信貸的協同。在組織形態上以產業集團內部金融機構（例如財務公司）為依托。近年來，供應鏈金融正是滿足這一需求的金融創新業務。但在提供供應鏈金融服務方面，產業集團內部金融結構由于其內生性，比外部金融機構更有優勢。金融監管部門應將財務公司的金融業務范圍從基于產權鏈拓展到基于供應鏈，以利于財務公司開展供應鏈金融服務。

基于資本市場的資金鏈金融產品、產業鏈金融產品、資本鏈金融產品協同管控

由貨幣市場和資本市場構成的金融市場，為集團金融協同管控提供進入機制和退出機制，而基于金融市場的金融產品，則為集團金融管控提供金融工具。因此，集團金融協同管控，在于對資金鏈、產業鏈、資本鏈三類金融產品的協同開發和綜合運用。

集團金融協同管控的金融工具，是要解決用什么樣的金融工具和金融產品，來實現集團金融管控和產業金融協同的問題，以及這些金融工具和金融產品本身如何協同的問題。按照資金鏈、產業鏈、資本鏈來劃分已有金融工具和金融產品，并在此基礎上開發和創新金融工具和金融產品，是比較理想的選擇。

基于資金鏈的金融工具和金融產品，主要是為產業集團的司庫型資金管理和基于價值鏈的財務管理服務的。基于產業鏈的金融工具和金融產品，是為產業集團的信用型信貸服務和基于供應鏈的金融服務而開發設計的?；谫Y本鏈的金融工具和金融產品，是為產業集團的理財型投資管理和基于資本鏈的資本運營服務的。

按照資金鏈、產業鏈、資本鏈三大鏈條來劃分和開發創新金融工具和金融產品，首先有利于資金鏈金融控制、產業鏈金融控制、資本鏈金融控制；其次，有利于產業與財務管理的協同、產業與金融服務的協同、產業與資本運營的協同；第三，有利于創新基于商業銀行的供應鏈金融、基于投資銀行的投融資金融、基于司庫管理的資金池金融。

基于貨幣市場的境內現金池、境外現金池、全球現金池的協同管控

基于貨幣市場的集團金融協同管控，體現在境內現金池、境外現金池、全球現金池的協同管控，以通過貨幣市場實現資金的流動性、增值性、安全性（圖4）。

現金池（Cash Pooling）資金管理模式，作為產業集團企業間資金管理的自動調撥工具，通過集團成員單位賬戶余額上劃、成員企業日間透支、主動撥付與收款、成員企業之間委托借貸以及成員企業向集團總部的上存、下借分別計息等，可以統一調撥產業集團的全球資金，最大限度地降低產業集團持有的凈頭寸，實現資金的集中控制功能。最終實現資金全球調配及資金全球24小時不落地。

現金池結構包含一個主賬戶和一個或幾個子賬戶?，F金池資金的自動調撥在日終發生，調撥的金額取決于各子賬戶的日終金額和目標金額，即日終時各子賬戶余額為所設定的“目標余額”，而所有的剩余資金將全部集中在主賬戶。

全球現金池的建設，可以產業集團財務公司為載體，授權其為運作主體在境內協作銀行開立境內外匯資金集中管理專戶，在境外協作銀行開立境外外匯資金集中管理專戶，以此分別建立集團境內、外兩個外匯現金池。同時在境內協作銀行開立境外放款專用外匯賬戶，歸集產業集團及所屬境內成員單位的自有外匯資金，在外匯局核準的額度內，通過境外放款專用外匯賬戶，實現集團跨境外匯資金集中運營管理。

基于商品市場的資本經營、金融服務、財務管理的協同管控

許多企業集團的資本經營、金融服務、財務管理分布在三個部門或機構，也有企業集團沒有專門的資本經營部門和金融服務機構。無論哪種情況，企業集團面向商品市場需要資本經營、金融服務、財務管理三位一體協同管控。

如果把集團管控按照驅動關系分成功能與機制、流程與系統、客戶與市場、資產與價值四個層面，財務管理主要與功能與機制、流程與系統兩個層面相關；金融服務主要與流程與系統、客戶與市場兩個層面相關；資本經營主要與客戶與市場、資產與價值兩個層面相關。這種交叉關系就構成財務管理、金融服務、資本經營三者之間的協同管控。

完整的集團管控應該包括以企業為核心的戰略控制、以市場為核心的經營控制和以人為核心的管理控制。因此，集團金融協同管控應該體現在戰略主題、經營目標、管理指標的協同管控。

以上財務管理、金融服務、資本經營三個方面，資產與價值、客戶與市場、流程與系統、功能與機制四個層面，以及戰略主題、經營目標、管理指標三個坐標的協同管控構成集團金融管控的“協同樹”工具（圖5）。

公司金融協同首先體現為資本經營、金融服務、財務管理三個有機方面的協同。資本經營需要做到商品市場與資本市場的協同；金融服務需要做到貨幣市場與資本市場的協同；財務管理需要做到內部市場與外部市場的協同。

公司金融協同其次體現為功能與機制、流程與系統、客戶與市場、資產與價值四個因果方位的協同。財務管理功能與機制的完善，有利于財務管理與金融服務流程與系統的優化，從而贏得金融服務與資本經營的客戶與市場，最終體現為資本經營的資產與價值。

公司金融協同最終體現為戰略主題、經營目標、管理指標三個邏輯層次的協同。戰略主題以企業為核心，一個戰略主題引申若干經營目標；經營目標以市場為核心并體現特定戰略主題，一個經營目標由若干個管理指標去衡量；管理目標以人為核心，是公司金融控制與產業金融協同的指標和標志。

基于金融化的司庫型資金管理、信用型信貸服務、理財型投資管理的協同管控

金融化背景下企業集團如何進行資金管理，如何進行信用管理，如何進行投資管理，是集團管控需要重新思考和研究設計的三大課題。從國內外企業集團的實踐看，司庫型資金管理、信用型信貸服務、理財型投資管理是普遍選擇和基本定位。因此，金融化背景下的集團金融協同管控，是司庫型資金管理、信用型信貸服務、理財型投資管理的三足鼎立及其綜合協同運作（圖6）。

司庫型資金管理，意味著產業金融的協同控制以基于收付實現制的資金流動協同控制為核心，以產業集團的資金專業化和集中集約管理為依托，以境內境外現金池構建和資金全球調配及24小時不落地為主要特征，以基于JIT的現金零余額、零在途、零準備時間，并最大限度減少資金占用，減少資金成本，提高資金效率為追求目標。

信用型信貸服務，要以基于權責發生制的應收應付協同控制為核心，以產業集團的產品銷售與信用管理的分離及信用銷售專業化管理為依托，以信用金融化和資產證券化為主要特征，以消費信貸及買方信貸、供應信貸及賣方信貸為主要金融工具。

理財型投資管理，要以融資投資服務協同控制為核心，以產業集團的資本運營為依托，以企業重組、債務重整、公司上市、企業發債、企業并購為主要特征，以投資銀行功能為參照，以提高企業的融資能力、投資效益、資本擴張能力、企業并購能力為主要目標。

公司金融協同控制系統的綜合型定位是上述司庫型、信用型、理財型定位的集成。即基于資金的司庫型定位+基于資產的信用型定位+基于資本的理財型定位。特征是產業集團金融的集團化管理和金融的綜合化服務，目標是追求資金的效率、資產的效果、資本的效益。

基于信息化的集約化財務管理、集團化金融服務、集成化信息網絡協同管控

信息化使集約化財務管理、集團化金融服務、集成化信息網絡成為可能。集成化信息網絡為集約化財務管理提供了基礎，集約化財務管理為集團化金融服務提供了條件。因此，集團化金融管控在信息化條件下，可實現集約化財務管理、集團化金融服務、集成化信息網絡協同管控（圖7）。

集約化財務管理的兩個顯著特征，一是資金集中管理，二是會計共享服務。資金集中管理需要構建資金集中管理平臺，會計共享服務需要建立會計共享服務中心。需要注意的是資金集中管理并不意味著資金集權管理，同樣，資金集中管理也不意味著不公平的關聯交易。

集團化金融服務，一是指產業企業的集團化金融管理，二是指金融機構的綜合化金融服務。前者意味著產業企業的金融需要集團公司以一個平臺（可以是金融控股公司，也可以是金融事業部）進行統一管理控制；后者意味著產業企業需要一個能夠提供綜合金融服務的金融機構，這個金融機構要么是提供綜合金融服務的外部金融機構，要么是提供綜合金融服務的內部金融機構（如財務公司）。在某些情況下和某種程度上也可能是兩者的結合。

集成化信息網絡應該是信息集成管理加互聯網絡。包括企業集團企業間MIS系統及IT系統的協同控制問題，財務信息系統與企業管理信息系統協同控制問題，以及金融機構與產業企業間MIS系統及IT系統的協同控制問題。這里既要解決信息傳遞和信息共享問題，又要解決信息隔離和防火墻問題。

基于全球化的專業化集約化戰略、綜合化集團化戰略、全球化集散化戰略協同管控

全球化過程一方面延伸了集團管控的半徑周期，另一方面加大了集團金融管控的難度和幅度。因此，全球化背景下的集團金融管控，必須從戰略和發展的高度構建集團金融戰略管控框架，并實現各個戰略階段的協同?；具x擇是專業化集約化、綜合化集團化、全球化集散化三大進程及其各個階段協同安排，做到總體設計、分步實施、前后承接、動態調整（圖8）。

專業化集約化戰略階段，以司庫模式為初始定位；以專業化的資金服務和集約化的資金管理為核心能力；以創新戰略為出發點，創造金融專業化產品；構建資金集中管理與內部結算服務、信貸統一規劃及其投融資服務、買方信貸消費信貸與產業金融服務三條業務創新主線。

綜合化集團化戰略階段，從司庫模式拓展到信用模式和投行模式，形成綜合性全能型模式。以綜合化的金融服務和集團化的金融管理為核心能力。以多元化戰略為發展的新起點，締造金融集團化組織。構建司庫型資金管理、信用型信貸服務、投行型財務顧問三足鼎立業務格局。

全球化集散化戰略階段，從全能型發展成為全球型，以縱向金融資本全球化經營管理和橫向供應鏈產業金融集成管理服務為核心能力，以全球化品牌戰略為新視角，塑造金融全球化品牌；構建供應鏈金融服務、金融鏈協同服務、價值鏈增值服務三大金融集成系統。

杜勝利：清華大學會計研究所副所長。曾任中國紡織機械集團公司總會計師，中紡機集團財務有限公司總經理

本文責任編輯：肖自強