誰更適合接任CEO

白欣惠　柯安德

越來越多的企業嘗試從外部尋找CEO，空降兵比例逐年上升。但是，內部晉升者依然占據新任CEO的絕大多數，并且業績表現更為出色。

過去幾年，公司董事會對選拔高層接班人一事表現得更加主動，董事會一直嘗試從其他公司、甚至其他行業中選拔CEO，希望借此補充新鮮血液，為高管團隊帶來新的思維方式，因此外部空降兵（外聘型CEO）的數量不斷上升。2007年，外聘CEO的比例僅為14%（我們觀察到外聘CEO比例較低的一年），而在2011年，這一比例已經上升到22%。在西歐和北美，新任CEO中外聘比例分別高達31%和22%。

這一趨勢表明，董事會用于評價CEO人選的諸多標準中，是否擔任過CEO或者同等工作崗位，這一履歷越來越受到重視。越來越多的企業試圖從高管層開始調整企業文化，因此它們希望尋找那些在其他行業和地區已經任職過CEO的人士，這樣就有經驗可資借鑒。也有可能是，隨著企業開始將目光轉向全球市場，企業內部候選人經驗不足，難以在并不熟悉的地區和市場將企業帶向成功。

結論一：經濟存疑時，董事會通常更傾向于留任CEO；經濟趨于穩定和企業前景向好時，董事會則更愿意對領導層作出調整

自2000年以來，博斯公司（Booz&Company）連續12年對全球規模最大的2500家上市公司的CEO繼任情況進行了跟蹤與調研。（研究方法及詳情參見附欄“我們如何解析數據”）

研究結果顯示，2011年，14.2%的企業更換了CEO。盡管這一比例較2010年的11.6%高出不少，但從過去7年中略高于14%的平均水平看來，這不過是回歸到正常，僅比過去12年中13.2%的平均更替率高出一個百分點（見圖1）。原因主要在于全球許多地區的經濟持續改善。在經濟衰退和股市遭遇明顯熊市時，CEO更替率會顯著降低。這一趨勢顯示，在經濟存疑時，董事會通常更傾向于留任CEO，以保持穩定；而在經濟趨于穩定和企業前景向好時，董事會則更愿意對領導層作出調整。

結論二：企業規模（市值）越大，CEO任期越短

2011年，按市值計算，排名前250位的大企業中，CEO更替率最高。這在過去的12年中一直如此，而且自2005年起表現更為明顯。平均看來，市值排名前250位的大企業中，CEO更替率超過14%，高于市值排名在251-2500位的企業，CEO更替率12%的水平（見圖2）。由此看來，企業規模越大，CEO任期越短。

此外，這些頂尖企業的董事會通常更容易解聘CEO。當然，管理一家超大型企業比管理一家規模較小的企業更為困難，有鑒于此，大型企業的董事會更頻繁地更換CEO，也就不足為奇了。

結論三：能源、電信和公用事業，CEO更替率最高

從行業上看，2011年，CEO更替率最高的是能源行業，計劃內更替或被迫更替的比例達到19%。緊隨其后的是電信和公用事業。而在多元化經營的企業中，CEO更替率最低，僅為6%。這一現象并不令人感到吃驚，在過去12年里，能源、電信和公用事業這些極具顛覆性市場力量的行業，其更替率一直高居榜首（見圖3）。

結論四：外聘型CEO比例逐漸上升，西歐更喜歡外聘，北美更喜歡內部晉升

隨著越來越多的企業從外部聘用CEO，內部晉升者的比例呈逐年下降趨勢。2007年，外聘CEO的比例僅為14%（我們所觀察到的外聘CEO比例較低的一年），到了2011年，這一比例已經上升到22%。鑒于內部晉升者在績效方面一直更為出色，內部晉升者依然占據新任CEO中的絕大多數。

西歐企業CEO更替率略高于美國和加拿大，但是，西歐企業外聘CEO的比例卻明顯高于北美企業。過去五年間，西歐企業外聘CEO的平均比例為25%，北美企業外聘CEO的平均比例則為18%。這表明兩個地區在公司治理哲學方面分野越來越大。與此同時，我們也注意到，在過去12年中，美國和加拿大的企業，內部晉升者的任期比歐洲同行們更長，但兩者之間的差距正在不斷縮小：從2000-2002年間的三年，縮短到2009-2011年間的一年（見圖4）。

結論五：外聘型CEO的解聘率更高；內部晉升型CEO表現更為出色

盡管在新任CEO中，外聘人士的數量逐年上升，但我們的分析顯示，長久以來，內部晉升CEO在職期間的業績卻更加出色。可能的原因如下：內部晉升CEO對企業情況和文化有著深入的認識，在職業生涯中建立了強大的內部人脈，因此增加了成功駕馭企業的勝算。

此外，2009-2011年間，外聘CEO的解聘率更高：其34.9%的解聘率明顯高于內部晉升CEO僅18.5%的水平（見圖5）。這也部分解釋了緣何2009-2011年間，5.1年的內部晉升CEO任期中值，比不足4.3年的外聘CEO任期中值，高出近一年的時間；也解釋了為何在過去12年中，內部晉升CEO的任期一直長于外聘CEO。

結論六：內部晉升者在CEO任滿后，轉任董事長的比例更高

與外聘CEO相比，更多的內部晉升者在CEO任滿后轉任董事長。留用離任CEO為新任CEO提供指導這一做法正在盛行。許多董事會，尤其是大型企業的董事會，認識到了新任CEO所面臨的復雜環境和壓力。很大一部分比例的新任CEO均由內部董事長予以指導這一事實也驗證了我們的觀點，即董事會不斷嘗試如何在力所能及的范圍內，在保持連續性和尋找新鮮血液間保持平衡（見圖6）。

我們如何解析數據

本研究選擇了世界前2500家上市公司，其排名依據為2011年1月1日的公司市值（彭博社數據）。我們位于印度、中國、羅馬尼亞、智利和美國等地的研究團隊隨后分別在這2500家公司里選出了有CEO更替的公司，并與多種語言的紙質及電子數據進行了交叉核對。對于曾在2011年進行了收購或并購的公司，我們仍然使用了彭博社的數據。

我們對在2011年進行了CEO更替的公司進行了調查，確認更替是否真的發生，并收集了離任CEO和繼任CEO（以及過渡CEO）的詳細信息，包括職位、任期、主席身份等等。

公司提供信息的大部分數據元素都是可以接受的，除了更替的原因。為確定高管離任原因，我們查詢了外部媒體報道和其他獨立信息源。最后，博斯公司研究人員在全球范圍內分別對各繼任活動進行了驗證，從而了解其特定地區中CEO更替的原因。

CEO任期內股東回報率的數據來自于彭博社，包含了股利再投資。這些數據隨后根據各地市場進行了調整（同期當地回報率指數）及年化。

白欣惠（Sarah Butler）：博斯公司（Booz&Company）大中華區總裁

柯安德（Andrew Cainey）：博斯公司（Booz&Company）合伙人

本文責任編輯：高菁陽