杜邦家族公司的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型

陳凌　王昊

由于大多數(shù)私營企業(yè)都是由家族企業(yè)開始的，因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)在第一代企業(yè)家逐漸退出歷史舞臺的時(shí)期，企業(yè)的成長發(fā)展會經(jīng)歷從第一代到第二代的傳承過程，這一時(shí)期同時(shí)也會發(fā)生治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的轉(zhuǎn)變，這些轉(zhuǎn)變也會與企業(yè)產(chǎn)品乃至產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級、技術(shù)變革和管理模式的轉(zhuǎn)變聯(lián)系在一起。我們將此稱之為家族企業(yè)的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型。

家族式企業(yè)的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型究竟如何發(fā)生？其中有何客觀規(guī)律？歐美國家的家族企業(yè)轉(zhuǎn)型對現(xiàn)階段中國家族企業(yè)的成長發(fā)展有何值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？美國杜邦公司由傳統(tǒng)的家族企業(yè)轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代公司，已經(jīng)百年有余。其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對于我國家族企業(yè)的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型具有重要的借鑒意義。

兩代創(chuàng)始人：火藥事業(yè)立下根基

皮埃爾·薩繆爾·杜邦·德·尼摩爾（Pierre Samuel du Pont de Nemours）是美國杜邦家族的祖先，1739年生于法國。這個鐘表匠的兒子是十八世紀(jì)中后期著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家和政治活動家，是法國大革命之前著名的重農(nóng)主義者，深得路易十六國王信任，被冊封貴族身份并在名字中加上“德·尼摩爾”的尊稱。這種保王黨的政治身份使他在法國革命爆發(fā)后身陷圇圄。幸而他在政府任職時(shí)與美國開國元勛托馬斯·杰弗遜相熟，美國作為一個新生的年輕國家以其自由而蓬勃的未來，吸引著老杜邦。

初到美國的老杜邦對于家族未來的發(fā)展和命運(yùn)并沒有確定的把握。這時(shí)，伊雷內(nèi)的專業(yè)知識為杜邦家族作出了歷史性的抉擇。伊雷內(nèi)曾師從著名化學(xué)家拉瓦錫學(xué)習(xí)火藥制備，研究制造火藥的不同方法，并曾在法國政府的火藥工廠工作。一天伊雷內(nèi)與好友出游打獵，驚訝地發(fā)現(xiàn)美國的火藥質(zhì)量極差，獵槍每次擊發(fā)幾乎都會發(fā)生啞火。他敏銳地發(fā)現(xiàn)了巨大的商機(jī)并得到了老杜邦謹(jǐn)慎的支持。老杜邦向伊雷內(nèi)提出了一個條件，杜邦家族公司只投入所需資金的三分之二，伊雷內(nèi)除了負(fù)責(zé)工廠的建立和運(yùn)營外，還要負(fù)責(zé)另外三分之一的融資。伊雷內(nèi)接受了這個條件，說服了他父親的幾位故交和朋友入股。1801年4月21日，伊雷內(nèi)成立了一家生產(chǎn)軍用和民用火藥的公司，總股本3萬6千美元，平均分為18股，其中杜邦家族公司占11股。

新公司剛成立便得到了法國政府和美國政府的雙重支持。當(dāng)時(shí)美國火藥主要從英國進(jìn)口，法國政府希望本國僑民能進(jìn)入該領(lǐng)域以打破英國人的壟斷，便以很低價(jià)格向伊雷內(nèi)提供火藥生產(chǎn)設(shè)備，并允許他學(xué)習(xí)法國火藥試驗(yàn)工廠的最新工藝和配方，甚至幫助他招募有經(jīng)驗(yàn)的法國火藥工匠去美國工作。美國政府的支持則直接來自于總統(tǒng)托馬斯·杰弗遜，再加上遠(yuǎn)超英國火藥的質(zhì)量，伊雷內(nèi)得到了美國政府的大筆訂單。

第三代：專權(quán)的亨利

1817年8月，老杜邦在家中去世。大兒子維克多投身政界，曾擔(dān)任特拉華州立法院議員，于1827年去世。伊雷內(nèi)專注于家族的火藥事業(yè)，并成為家族的族長。杜邦公司在此期間成為了典型的家族企業(yè)，其中家族的首長同時(shí)也是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)，而家族的后代所受的教育也圍繞著家族的業(yè)務(wù)。1834年伊雷內(nèi)去世，至此杜邦公司的兩代創(chuàng)始人相繼過世，留下了群龍無首的家族企業(yè)和一筆十五萬美元的債務(wù)，這也意味著杜邦家族開始進(jìn)入一個新的發(fā)展階段。

伊雷內(nèi)的三個兒子成為了理所應(yīng)當(dāng)?shù)睦^承人，然而三個人因能力或年齡無法順利接班。關(guān)鍵時(shí)刻，伊雷內(nèi)的女婿安托內(nèi)站了出來，擔(dān)任了三年的代理總裁。安托內(nèi)成功為杜邦家族積累了足夠的資金，不僅償清了老杜邦所欠的債務(wù)，還回購了家族企業(yè)中外人所持有的股份。安托內(nèi)關(guān)閉了杜邦家族在法國的公司，并建立了一個新公司，把家族所有的資產(chǎn)注入其中。1837年，一家名為杜邦·德·尼摩爾（全名E.I. du Pont de Nemours and Company）的合伙企業(yè)正式成立。公司有七名合伙人董事，由伊雷內(nèi)的三個兒子和四個女兒擔(dān)任，每人持有等額的股份。杜邦家族曾有意再額外贈予安托內(nèi)一份股份，但被安托內(nèi)婉拒，在把公司交還給杜邦家族第三代之后，他光榮退休。

杜邦家族的成員不得不再次面對繼任者的問題。此后十三年兄長阿爾弗雷德?lián)慰偛谩１緛磉@一時(shí)期趕上了火藥工業(yè)的好年景：無論是美國鐵路網(wǎng)向西部的延伸，還是美國與印第安人和墨西哥人的戰(zhàn)爭，都需要大量的火藥。就在這樣一個“不賺錢比賺錢還難”的年月，公司非但沒有盈利，反而欠下50多萬美元的債務(wù)。在1850年召開的家族董事會議上，阿爾弗雷德黯然辭職，并被排除在管理層之外。家族成員決定由亨利、阿列克西斯和阿爾弗雷德的大兒子伊雷內(nèi)二世組成三駕馬車負(fù)責(zé)公司運(yùn)營。從軍多年的亨利此時(shí)已經(jīng)成長為一個成熟強(qiáng)硬且頗具手腕的商人，他在三人當(dāng)中一枝獨(dú)秀，迅速全面掌控了公司事務(wù)，甚至帶著對弟弟和侄子的些許蔑視開始行使自己的總裁權(quán)力，并擔(dān)任家族族長。

亨利接手家族企業(yè)后進(jìn)行了大刀闊斧的改革。他要求家族中的每一個成員都要參與工作自食其力，男性成員要在企業(yè)中承擔(dān)一份工作，女性成員則要相夫教子，為家族繁衍后代。他還要求家族成員把財(cái)富都匯集到企業(yè)內(nèi)，由他根據(jù)每個人的日常生活開支來分配。亨利的家長地位在事實(shí)上也就等同于他在企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。雖然他時(shí)常就特定的具體問題咨詢家族成員，但絕不會輕而易舉地接受他們的觀點(diǎn)。亨利強(qiáng)勢的作風(fēng)使家族成員在有異議時(shí)不敢直言，杜邦家族的企業(yè)逐漸變成了亨利的一言堂。

亨利管理家族企業(yè)長達(dá)39年，通過收購兼并同行業(yè)企業(yè)，令杜邦帝國迅速發(fā)展。他的專權(quán)幫助杜邦公司在市場競爭獲得優(yōu)勢的同時(shí)，其獨(dú)斷專行的個性也給企業(yè)的長期發(fā)展帶來了負(fù)面影響。首先，為了確保家族中自己這支的利益，亨利并不重用那些后來被證明極有能力的侄子們，一些得不到重用或者不愿被約束的家族成員，只能離開家族企業(yè)另謀出路。其次，他的固執(zhí)己見使杜邦公司錯失了生產(chǎn)新型炸藥的機(jī)會。在他擔(dān)任總裁期間，瑞典化學(xué)家諾貝爾發(fā)明了比黑火藥威力更大、更安全穩(wěn)定的甘油炸藥，并逐漸被廣泛應(yīng)用。而亨利卻對這一新發(fā)明嗤之以鼻，他斷言這種炸藥不可能比黑火藥更安全。

1889年，亨利去世。董事會選擇老亨利的侄子，阿萊克西斯的兒子尤金擔(dān)任家族企業(yè)的總裁。尤金是一個為人和善但能力平平的管理者，在企業(yè)中一直承擔(dān)輔助性的工作。在其任內(nèi)，杜邦公司增長乏力，而老亨利專斷的管理模式所遺留的弊端也開始浮現(xiàn)。1902年2月，正當(dāng)杜邦公司慶祝其炸藥事業(yè)建立一百周年之際，尤金因患肺炎突然去世。另外5位合伙人中，有4位已入暮年缺乏接班的興趣，唯一一位年輕人阿爾弗雷德·杜邦（Alfred I. du Pont）又缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)。這家有著百年歷史的家族企業(yè)似乎是在風(fēng)雨飄渺中等待著又一個獨(dú)裁者的出現(xiàn)，又或者將在群龍無首中走向滅亡。

第五代：年輕人的機(jī)遇

1902年，杜邦公司遇到了前所未有的繼承危機(jī)。董事會中上了年紀(jì)的第四代“杜邦”們在亨利的陰影下度過了太長時(shí)間而毫無斗志，一致決定把公司賣給另外一家火藥企業(yè)：拉夫林-蘭德公司。唯一的第五代合伙人阿爾弗雷德·杜邦（Alfred I. du Pont）極力反對這一提議，他認(rèn)為家族百年奮斗所建立的企業(yè)不能拱手轉(zhuǎn)讓給實(shí)力遠(yuǎn)遜于自己的競爭對手，而且當(dāng)他得知如此龐大的家族企業(yè)僅作價(jià)1200萬美元時(shí)，直覺告訴他杜邦公司絕不止這個價(jià)。經(jīng)過在董事會上的游說，家族合伙人同意，當(dāng)出價(jià)相同時(shí)，阿爾弗雷德?lián)碛袃?yōu)先收購權(quán)。然而阿爾弗雷德一個人既沒有資源也沒有能力去收購和運(yùn)營這么龐大的企業(yè)，他迅速聯(lián)系到堂兄科爾曼，希望他與自己合作完成收購。科爾曼立刻表示了同意，并堅(jiān)持認(rèn)為應(yīng)該邀請他們的另一位堂弟皮埃爾加入，因?yàn)槠ぐ柺煜て髽I(yè)的財(cái)務(wù)知識和運(yùn)作，這對于打算收購一家企業(yè)是極其必要的。

就這樣，引領(lǐng)百年杜邦公司渡過難關(guān)的第五代繼承人浮出水面。堂兄三人都曾在麻省理工學(xué)院就讀，除了阿爾弗雷德外，科爾曼和皮埃爾都有在家族企業(yè)之外工作的經(jīng)驗(yàn)。他們曾在大型煤礦、鋼材和有軌電車企業(yè)任職。科爾曼充滿了領(lǐng)導(dǎo)者的氣質(zhì)和魅力，而皮埃爾性格內(nèi)向溫和，敏而好學(xué)。

起初，家族中年長的合伙人希望將自己的股份完全變現(xiàn)，但籌措到1200萬現(xiàn)金是不可能也是不現(xiàn)實(shí)的。合伙人只好不再堅(jiān)持現(xiàn)金交易，但要求保證他們在企業(yè)中的股權(quán)每年至少有4%的收益，而且他們也不肯再向三兄弟提供資金。皮埃爾的財(cái)務(wù)知識幫助雙方解開了交易中的難題。經(jīng)過他的設(shè)計(jì)和計(jì)算，三兄弟提出了一個巧妙的方案：首先，三人成立了新的杜邦·尼摩爾公司（E.I. du Pont de Nemours Company，與原公司E.I. du Pont de Nemours and Company名字略有不同），接下來新公司發(fā)行面值1200萬美金、年利率4%、三十年到期的債券，并用這些債券向原公司的股東置換全部所有權(quán)，最后向三兄弟發(fā)行面值1200萬美金的股票。這樣一來，原公司的股東們就可以確保自己的預(yù)期收益，而三兄弟則幾乎不需要任何現(xiàn)金就可以獲得公司的所有權(quán)。雙方在此方案的細(xì)節(jié)上稍作修改便達(dá)成了一致意見。老杜邦公司由家族第五代的三個堂兄弟買斷，進(jìn)入了嶄新的時(shí)代。

杜邦公司的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型

科爾曼和皮埃爾認(rèn)識到，如果把公司相互分散獨(dú)立的資產(chǎn)整合到一起，并進(jìn)行集中化管理將會釋放更大的利潤空間。同時(shí)，把不同的工廠按照黑火藥、甘油炸藥、無煙炸藥這三種主要產(chǎn)品的采購、生產(chǎn)和營銷進(jìn)行整合，將會大大降低成本、提高效率。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，他們制定了一個四步走的戰(zhàn)略：第一步，將杜邦公司進(jìn)行現(xiàn)代化改造，建立定位明確的事業(yè)部門，分別負(fù)責(zé)銷售、采購、運(yùn)輸、工程和制造；第二步，同全資控股子公司——哈扎爾火藥公司合并，將其并入杜邦公司的管理體系；第三部，即最緊迫的一步，將其他子公司，特別是生產(chǎn)甘油炸藥的企業(yè)并入到新的集中化管理的公司；第四部，通過并購其他競爭者來拓展自己無煙炸藥的生產(chǎn)能力。

為了實(shí)現(xiàn)這個戰(zhàn)略，杜邦公司開始了對拉夫林-蘭德公司的收購，昔日收購的買家變成了被收購的對象。科爾曼利用個人魅力說服對方的股東，將股份轉(zhuǎn)給杜邦公司，以換取現(xiàn)金和新杜邦公司的股票，而皮埃爾則利用自己的財(cái)務(wù)知識設(shè)計(jì)出令雙方都滿意的交易方案。在完成對拉夫林-蘭德公司的收購后，杜邦公司控制了美國東部超過70%的甘油炸藥生產(chǎn)。在杜邦公司內(nèi)部，全新的組織架構(gòu)也在科爾曼和皮埃爾的推動下建立起來。根據(jù)不同職能，公司建立了法律部、房地產(chǎn)部、發(fā)展部、銷售部、基本材料部和財(cái)務(wù)部，各部門直接向總裁報(bào)告。運(yùn)營部在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行生產(chǎn)活動，下設(shè)采購部、工程部、高爆炸藥分部、黑色火藥分部和無煙火藥分部。三兄弟根據(jù)自身的興趣和能力進(jìn)行了分工。科爾曼擔(dān)任總裁，負(fù)責(zé)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和總體運(yùn)營；阿爾弗雷德作總經(jīng)理，負(fù)責(zé)監(jiān)督生產(chǎn)制造；皮埃爾擔(dān)任總會計(jì)師掌管財(cái)務(wù)。

杜邦家族第五代的三個堂兄弟，把按照傳統(tǒng)模式經(jīng)營的家族企業(yè)改造成為家族成員控股并參與管理的新型企業(yè)，同時(shí)完成了一系列公司管理架構(gòu)的革命和創(chuàng)新。具有現(xiàn)代意義的職業(yè)經(jīng)理人開始進(jìn)入家族企業(yè)，而不同職能的事業(yè)部門開始由家族之外的經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)。

在這場變革中，運(yùn)籌帷幄的設(shè)計(jì)師和推手當(dāng)屬皮埃爾，他比兩位堂兄更深刻地認(rèn)識到這種管理架構(gòu)的變革會給企業(yè)帶來怎樣的變化，同時(shí)也比另外兩位堂兄更適合統(tǒng)領(lǐng)這種現(xiàn)代化的企業(yè)。科爾曼很快對企業(yè)管理失去了興趣，開始轉(zhuǎn)向政壇并逐漸遠(yuǎn)離杜邦公司的管理工作。阿爾弗雷德則只對黑火藥的生產(chǎn)制造感興趣，缺乏從事現(xiàn)代化管理的天賦。這些差異和分歧，導(dǎo)致1911年皮埃爾在科爾曼的支持下，免去了阿爾弗雷德總經(jīng)理的職務(wù)和一線管理的職權(quán)，并且把一批年輕的經(jīng)理提拔到阿爾弗雷德曾經(jīng)的位子上，其中包括擔(dān)任總經(jīng)理助理的皮埃爾的弟弟小伊雷內(nèi)。1914年，科爾曼和皮埃爾發(fā)生了沖突，皮埃爾將自己的弟弟小伊雷內(nèi)扶上總經(jīng)理的位置，并且讓另一個弟弟小拉蒙進(jìn)入公司管理層。

科爾曼和董事會面對皮埃爾的建議選擇了接受和妥協(xié)，杜邦公司新的管理層按照皮埃爾的想法進(jìn)行了重組。除了皮埃爾以外，沒有家族股東繼續(xù)在企業(yè)中從事管理工作，皮埃爾選擇的新管理層是在證明了具有相應(yīng)的管理才能后才能得到任命，評判標(biāo)準(zhǔn)是能力而不再是家庭出身和背景。皮埃爾最終將這個有著超過百年歷史的家族企業(yè)變成了家族控股、董事會決策和監(jiān)督、職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營管理的現(xiàn)代性大企業(yè)，這個結(jié)構(gòu)在以后的歲月里被不斷改進(jìn)和修正，并被其他企業(yè)紛紛效仿，成為美國新一代企業(yè)的成功典范。

在一次大戰(zhàn)即將結(jié)束之際，皮埃爾敏銳地預(yù)見到炸藥工業(yè)將面臨生產(chǎn)能力過剩的前景，開始考慮多元化投資。他看中了汽車行業(yè)，策劃并與摩根公司一起收購了處于危難之中的通用汽車公司，同時(shí)用投資家的慧眼發(fā)現(xiàn)了后來被人稱為職業(yè)經(jīng)理人典范的阿爾弗雷德·斯隆。

時(shí)至今日，作為一家上市公司，杜邦公司董事會中的家族成員的比例雖然越來越小，但是杜邦家族仍然控制著公司的主要決策。杜邦家族非常重視對家族成員的培養(yǎng)，家族所有成員都必須從基層工作開始，奮斗五六年后由幾位長輩對其表現(xiàn)做出評估。評估結(jié)果不好就會被請出公司；如果評價(jià)很高，就會得到進(jìn)一步的提升和鍛煉。因此，在杜邦家族，家族內(nèi)部的優(yōu)秀代表始終準(zhǔn)備與家族外職業(yè)經(jīng)理人一起把企業(yè)不斷帶向更高的水平。

歷史價(jià)值與借鑒意義

杜邦公司是美國最早完成現(xiàn)代轉(zhuǎn)型、直至今日依然具有強(qiáng)大生命力和競爭力的大型企業(yè)。杜邦公司的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型為錢德勒有關(guān)大型工商企業(yè)的管理革命提出了一個非常典型的案例。結(jié)合錢德勒命題仔細(xì)追蹤杜邦公司200余年的歷史進(jìn)程，可以讓我們對于家族企業(yè)的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型獲得以下重要的歷史經(jīng)驗(yàn)。

1.家族企業(yè)現(xiàn)代轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是家族轉(zhuǎn)型，其中最重要的是如何把家族與企業(yè)適當(dāng)?shù)胤珠_，建立理性的家族與公司的雙重治理結(jié)構(gòu)，避免企業(yè)家個人好惡和能力影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

2.無論是家族成員還是職業(yè)經(jīng)理人，團(tuán)結(jié)合作、高效敬業(yè)的人才團(tuán)隊(duì)是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。家族企業(yè)既要積極引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，更要不斷培養(yǎng)家族成員。

3.美國現(xiàn)代企業(yè)中不乏在第一代或第二代接班人手里就發(fā)生所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離、職業(yè)經(jīng)理人掌控企業(yè)的案例，但是杜邦公司一直到20世紀(jì)60年代才出現(xiàn)非家族的總裁和總經(jīng)理，可見，家族企業(yè)兩權(quán)分離是轉(zhuǎn)型過程的結(jié)果，而不是關(guān)鍵，更不能是原因，家族企業(yè)采取家族控股和參與經(jīng)營，在高層管理層面引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人將是一種常見的做法。

4.家族企業(yè)的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型是一個長期的過程，而且只有在遇到危機(jī)時(shí)才有可能發(fā)生革命性的變革，現(xiàn)代轉(zhuǎn)型的發(fā)生發(fā)展并沒有固定的程序和過程。因此，企業(yè)家遇到轉(zhuǎn)型必須要有長遠(yuǎn)的觀念。從某種意義上來說，要想畢全功于一役地解決轉(zhuǎn)型問題是不太現(xiàn)實(shí)的。

陳凌：浙江大學(xué)管理學(xué)院教授、浙江大學(xué)家族企業(yè)研究所所長、浙江大學(xué)全球浙商研究院執(zhí)行院長

王昊：浙江大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院博士研究生

本研究獲得國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目《中國民營企業(yè)家族與公司雙重治理模式研究》（批準(zhǔn)號：70972088）

注：本文主要依據(jù)美國企業(yè)史學(xué)者錢德勒（Alfred Du Pont Chandler， Jr.）與Stephen Salsbury合著的《皮埃爾·杜邦與現(xiàn)代企業(yè)的形成》（1971）一書，并結(jié)合其他相關(guān)傳記和企業(yè)史著作，梳理出杜邦家族和杜邦公司成長發(fā)展的大致歷史脈絡(luò)。

本文責(zé)任編輯：周揚(yáng)