交互控制：一種柔性管控

傳統(tǒng)管理控制依據(jù)規(guī)則形成的組織“慣性”與“惰性”，讓公司處在環(huán)境不確定性的風險之中，交互控制是解決這種環(huán)境不確定性的重要手段。交互控制的解決之道在于“以柔克剛”，特別是人際溝通方法，幫助企業(yè)探索新規(guī)則。

2009年，一篇網(wǎng)文《十分鐘的悲劇》迅速流行：2008年9月15日上午10點，擁有158年歷史的美國第四大投資銀行——雷曼兄弟公司公布向法院申請破產(chǎn)保護的消息。10分鐘后，德國國家發(fā)展銀行的外匯掉期自動交易系統(tǒng)，依照預設程序向雷曼兄弟公司即將被凍結的銀行賬戶轉入3億歐元。這是一筆有去無回的資金。

德國財政部主持對這一事件的內(nèi)部徹查，調(diào)查涉及該銀行的董事長、首席執(zhí)行官、國際業(yè)務部經(jīng)理、外匯交易主管乃至外匯交易系統(tǒng)管理員，然而，大家似乎都存在“合理的免責理由”。

根據(jù)調(diào)查聲明，這篇網(wǎng)文存在一些失真細節(jié)。比如這筆交易自動執(zhí)行的時間為當天上午8點37分，而非10點10分。但正式調(diào)查也認為：德國國家發(fā)展銀行在內(nèi)部業(yè)務監(jiān)管程序上，確實存在有失妥當之處。這種失誤的原因不在于公司內(nèi)部哪一個具體人員，而是整個公司的“控制系統(tǒng)”出現(xiàn)問題，從而導致這一事件無可逆轉地發(fā)生。

管理的控制職能與管理控制系統(tǒng)

管理的控制職能

說到“控制系統(tǒng)”，先要明白什么是“控制”。早在20世紀初，以法約爾為代表的管理學者在對管理職能的界定中，把“控制”列為與“計劃”相對應的一個重要職能。一般說來，它指“使組織活動按照計劃規(guī)定的要求與標準展開的過程”，這一界定至少包括三個層面的內(nèi)容：制定控制標準、測量與評估工作、采取糾偏行動。

早期的企業(yè)，由于生產(chǎn)過程相對單一，外部環(huán)境的變化較為穩(wěn)定，控制職能實現(xiàn)起來也比較容易，只需要按照行業(yè)慣例，檢查相關標準即可。進入20世紀中后期，隨著自動化生產(chǎn)技術的大量使用與全球統(tǒng)一市場的形成，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模開始變得越來越大，集團化管理、跨國化經(jīng)營成為大型企業(yè)組織發(fā)展的趨勢，企業(yè)內(nèi)部管理層級縱向設置增多，橫向交互復雜，計劃活動變得空前細致。一家大型企業(yè)集團，每個財年往往需要至少花上三個月時間用于計劃下一年度的各項工作。相應地，管理人員圍繞既定標準展開控制的過程，也變得越發(fā)困難起來：一方面，企業(yè)的控制工具越來越多，另一方面，組織控制的需求被提上議事日程。

在這一情況下，建立一套完整的管理控制系統(tǒng)就變得非常必要。

管理控制系統(tǒng)

管理控制系統(tǒng)，就是將各種分散的、作用不一的控制工具組合起來，形成一套完整的框架，用于保障企業(yè)目標的實現(xiàn)。

組織建立管理控制系統(tǒng)的范式不一，手段各異，但實現(xiàn)組織目標是管理控制的起點和唯一方向。組織目標有整體、群體與個體之分。整體目標如實現(xiàn)利潤最大化、股東價值最大化、企業(yè)價值最大化等；群體目標還包括群體激勵、組織地位等差異化的因素；個體目標則更為復雜多樣，工作滿意度、人際需求都可能成為個體的具體目標。

在所有權與經(jīng)營權分離的現(xiàn)代企業(yè)中，整體目標、群體目標與個人目標的協(xié)同是一件困難的事情，至少不會自動協(xié)同。同時，組織為實現(xiàn)整體目標，往往需要精心構建一套組織管理體系，以便將實現(xiàn)目標所需的各項任務在組織成員中進行合理分配。由此，管理控制系統(tǒng)除了圍繞傳統(tǒng)控制職能進行目標監(jiān)控外，還需要解決兩類問題：一是組織可控，即圍繞目標的實現(xiàn)，通過組織管理機制創(chuàng)新，使各層級成員的工作目標一致；二是過程可控，即在工作任務的分解與實施中，解決好協(xié)調(diào)與激勵的問題。

實現(xiàn)組織可控的角度較多。從治理層面上，集團人事外派、接班人計劃、SBU制管理、內(nèi)控體系建設等都是日臻成熟的控制工具；從組織體系建設上看，利潤中心專業(yè)化管理與共享服務中心建設是對業(yè)務部門與職能部門分類管理的組織創(chuàng)新；從制度建設層面，分權手冊管理可以明確集團總部與下屬單位的責權配置，引入相對業(yè)績（PRE）的報酬契約設計可以更真實地顯示下屬單位的工作業(yè)績，組織內(nèi)部利潤中心轉移定價的市場化以及對作業(yè)活動驅動因素的精細化分析，能使組織成本控制潛力不斷被挖掘。

很多企業(yè)以實際行動推動控制工具的創(chuàng)新來實現(xiàn)過程可控。戰(zhàn)略地圖的使用，讓企業(yè)龐雜且相互關聯(lián)的計劃分解過程，有了因果邏輯關系的主線，企業(yè)由此可以層層繪制目標實現(xiàn)路徑圖；財務模型的編制與監(jiān)測，讓企業(yè)靜態(tài)的報表具有預測的功能，可以從生產(chǎn)要素價格的變動中，合理推斷出未來的資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量與損益變化；IBM公司實施的個人業(yè)績承諾（PBC）則讓考核變得更加生動，在這種考核機制下，目標與行動方案一起被“承諾”，考核不僅看目標的完成情況，還判斷個人的計劃制定水平，而且不同崗位性質的管理人員，由此可以在同一層級上對績效狀況進行對比。

規(guī)則的失效與交互控制

管理控制系統(tǒng)曾帶領一家家企業(yè)實現(xiàn)業(yè)績穩(wěn)定增長，但也容易將成功企業(yè)引入歧途。2012年1月，伊斯曼柯達公司提出破產(chǎn)申請。伊斯曼柯達公司在光學成像市場的長期積累與戰(zhàn)略堅守，讓其獲益良多。但隨著數(shù)碼相機的日漸風靡，傳統(tǒng)市場日益萎縮，再加之對數(shù)碼業(yè)務重視不足，這家百年老店最終未能逃脫破產(chǎn)的命運，福特汽車T型車的發(fā)展悲喜劇又一次重演。

我提出自己的假想式疑問：作為一家有8000家傳統(tǒng)沖洗店支撐、壟斷性控制光學攝影市場的企業(yè)，數(shù)碼成像部門有沒有可能在企業(yè)獲得自己的話語權？有沒有可能讓總部追加對自己的預算投資？傳統(tǒng)的管理控制系統(tǒng)高度重視目標，但為何在應對外部競爭和業(yè)務轉型時乏善可陳？

“規(guī)則”是傳統(tǒng)管理控制系統(tǒng)的核心，它來源于經(jīng)驗或知識，是被驗證有效的原則。這些原則在管理控制系統(tǒng)中被大量使用在對經(jīng)營計劃的取舍、對績效考核標準的確定、對未來環(huán)境的假設上。規(guī)則很重要，對應的是控制職能要素的“標準”。沒有規(guī)則的管理控制系統(tǒng)不可想象，但完全依靠規(guī)則，則會誤導企業(yè)的經(jīng)營管理決策。這也是德國國家發(fā)展銀行重大失誤不在于個人，而在于規(guī)則的重要原因。

大型企業(yè)集團的管理者往往希望藉正規(guī)的制度、業(yè)務流程甚至作業(yè)規(guī)范來控制整個組織目標的達成。這些控制職能多數(shù)被“職能部門”人員履行。在長期管理過程中，這些正常的控制工作，會形成企業(yè)內(nèi)部的“控制精神”或“過度控制”，要求下屬單位嚴格按照既定的規(guī)則行事，不準越雷池一步，甚至會為了體現(xiàn)管理崗位的權威及向下級尋租，而設置特定的控制規(guī)則與程序。這不僅有礙于企業(yè)內(nèi)部的自發(fā)性創(chuàng)新，甚至造成流程冗長、決策機制緩慢等“大企業(yè)病”。

在一次工作會議上，一家中國汽車制造公司董事長生氣地說：為何在討論產(chǎn)業(yè)發(fā)展問題時，總認為我們是一家汽車制造企業(yè)？如果我們一直這樣認為，那么，我們不但是一家汽車制造企業(yè)，而且是一家即將關門的汽車制造企業(yè)。我理解董事長的意思：汽車制造屬于規(guī)模工業(yè)，資金需求密集，人才需求密集，要支撐自主汽車這樣的后發(fā)汽車企業(yè)的增長，與其在行業(yè)中苦苦堅守，不如“騎馬找馬”，凸顯自身的開放性。

這家自主汽車企業(yè)，正在進行內(nèi)部組織架構再造。下屬單位對現(xiàn)有組織結構的最大詬病是：在現(xiàn)有管理模式下，人人都不愿與平行部門溝通，出了問題都把責任推給別人，到上級那里尋求解決方案。甚至為了防止自己部門的人員承擔責任，在制度與流程建設上層層設防。這種設防已經(jīng)發(fā)展到按流程走不通、按人際關系才走得通的狀況，突破現(xiàn)有制度與流程的限制并把事情辦成，被視為溝通能力強的表現(xiàn)之一。

對于這些企業(yè)集團，重要的不是他們是否已經(jīng)去控制，而是他們控制的內(nèi)容是否需要被控制，需要受控的內(nèi)容是否已經(jīng)被控制。需要受控的內(nèi)容很多，因此關鍵在于如何發(fā)現(xiàn)和選擇需要受控的內(nèi)容，而這在很大程度上決定于控制規(guī)則和標準。這些公司按規(guī)則控制，最后出了問題，是因為忽略了一個重要前提：規(guī)則是否時過境遷，規(guī)則是否覆蓋到需要被關注的領域？換言之，控制規(guī)則和標準不斷被發(fā)現(xiàn)和選擇的機制更加重要。

1990年，哈佛商學院管理會計教授羅伯特·西蒙斯在其《控制杠桿》一書中正式提出企業(yè)內(nèi)部管控的“四類杠桿”（信念控制、邊界控制、診斷控制與交互控制），相對于以規(guī)則為核心的診斷控制（Diagnostic control），首次明確提出“交互控制”（Interactive control）。所謂交互控制，是一個由高管層使用的、經(jīng)常性地從下屬基層管理人員獲取信息的信息系統(tǒng)，上下級之間進行面對面且充滿爭論的溝通，溝通的過程圍繞經(jīng)營結果與既定的戰(zhàn)略假設，討論的目的是形成新的決策與戰(zhàn)略主張。

交互控制的起點在于“未雨綢繆”未知的規(guī)則

在平原行駛的汽車，進入山區(qū)前一般需要檢查車輛狀態(tài)，甚至需要準備山區(qū)行駛必需的三角木、防滑鏈，掌握山區(qū)行車的規(guī)則。出發(fā)前，至少要向有經(jīng)驗的老司機請教或上網(wǎng)查詢。這樣做是因為在新的領域可能存在一些未知規(guī)則，而不掌握這些未知規(guī)則可能將自己引入災難中，企業(yè)經(jīng)營也是如此。

一家國有裝備制造企業(yè)集團總裁曾與我聊起“冗員”問題。他說：“優(yōu)秀企業(yè)要適度保持人員的冗余”。我問原因。他說：“現(xiàn)在企業(yè)都強調(diào)人崗匹配、打造高績效工作系統(tǒng)，但都是口頭上尊重人，實際不尊重人的表現(xiàn)。員工最核心價值是就業(yè)權。企業(yè)效益不好是高層決策的失誤，為何要懲罰一批普通員工。我的看法是，從積極的意義看，‘冗員至少給企業(yè)留出轉型的空間。我的企業(yè)設立了一個研究部，專門琢磨業(yè)務轉型問題。我認為如果沒有人思考轉型，就永遠不可能完成轉型目標。”

這位總裁的話，讓我想起戰(zhàn)國時期四公子之一的孟嘗君，“三千門客”不可不謂冗余，但缺少“雞鳴狗盜之徒”，孟嘗君就可能無法逃離秦國。

交互控制的過程會形成組織的動態(tài)能力

管理者需要與下屬各層級保持持續(xù)溝通與交流。即使在傳統(tǒng)以規(guī)則控制為核心的管理控制系統(tǒng)中，戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營預算的制定，也需要在上下級間進行大量交流。當然，這種交流是對控制工具的交互式使用，而非純粹的交互控制。在上下級的溝通交流中，一方面統(tǒng)一對企業(yè)戰(zhàn)略的認識，形成組織上下級間的“戰(zhàn)略一致性”，另一方面，溝通特別是基于事實的爭論，是“隱性知識轉移”與“領導技能遷移”的重要載體。在溝通中，下屬獲得更多參與的機會，也會在業(yè)務單元層面形成應對動態(tài)競爭的能力。

大的業(yè)務轉型，最早的信號往往來自于愿意積極溝通的基層人員。這樣的信息交互，就會形成組織的動態(tài)能力，使組織可以更富彈性地應對外來競爭的威脅。我所在學校的EMBA學員中，有一家大型民辦教育集團的董事長，他對組織內(nèi)部干部會議特別有興致，在不少會議上，與下屬爭得面紅耳赤。有人提醒他注意領導的權威。他反問：如果我領導的集團都不存在了，還有什么權威可言？

在以交互控制為目的的上下級溝通中，要注意效率。前面提到的“事實基礎”是避免無原則爭論的好方法。當然，補充更多的事實，本身也會改變參與者的態(tài)度與決策方向。

交互控制的目的在于應對環(huán)境不確定性

正如整個管理控制的目的在于目標，交互控制的目的更明確：分析影響目標實現(xiàn)的各種環(huán)境不確定性，并尋求對策。環(huán)境不確定性顛覆的是既有的產(chǎn)業(yè)或管理規(guī)則，中國服裝加工出口業(yè)的萎靡，既有歐美等外需市場消費不振的原因，也與外匯市場波動及近年來國內(nèi)勞動力成本上升密切相關。在安徽一個縣級市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，普通縫紉工人的月工資已經(jīng)達到3000-5000元的標準，還解決食宿問題，沿海的外貿(mào)出口企業(yè)，如果不早日完成產(chǎn)業(yè)升級或業(yè)務搬遷，經(jīng)營的壓力不言而喻。當然，環(huán)境“不確定”不等于“不可知”，一線的營銷人員、銷售渠道中的代理商，甚至生產(chǎn)車間的技術工人，都有自己獨特的信息搜集渠道。這些信息資源如果缺乏整合，將使企業(yè)置身于不可知的風險之中。

交互控制系統(tǒng)：瞄準目標起航

沒有規(guī)則，控制很難。交互控制缺少規(guī)則，但并不缺少方向，組織目標就是最可靠的方向。傳統(tǒng)管理控制依據(jù)規(guī)則形成的組織“慣性”與“惰性”，讓公司處在環(huán)境不確定性的風險之中，交互控制是解決這種環(huán)境不確定性的重要手段。交互控制的解決之道在于“以柔克剛”，通過柔性控制技術，特別是人際溝通方法，幫助企業(yè)探索新規(guī)則，化解不一致，讓目標實現(xiàn)更流暢。

以行動輔助控制體系建設

由于現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模擴大，越來越多的高管人員脫離生產(chǎn)經(jīng)營一線，甚至對來自一線的聲音保持懷疑，強調(diào)層級匯報原則。我們都知道，在交通控制中，為保障道路交通安全，不僅設置完善的道路分流設施與交通標線、標志，還輔助以紅綠燈與電子攝錄系統(tǒng)。即使這樣，能消除交通安全隱患嗎？如何發(fā)現(xiàn)一個飲酒后小心翼翼駕駛的司機？我們還需要交通警察的巡查。

管理控制系統(tǒng)可以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，運用得好的企業(yè)，可以不斷將目標轉化為行動，并順利完成既定目標。GE公司前任CEO杰克·韋爾奇就曾經(jīng)說過：“我們并不稱自己是世界管理思想的開創(chuàng)者，但我們敢稱自己是最渴望追求偉大點子的人。不論這些點子的來源如何，只要是好點子，我們都極力歡迎。我們毫不膽怯地采納并應用這些新點子。”這種對于“新戰(zhàn)略”的自信與GE公司的計劃控制循環(huán)的高效運作密不可分。

一家國內(nèi)知名的在線旅行服務提供商，給他的呼叫中心接線生布置一項額外任務：如果經(jīng)常聽到客戶抱怨企業(yè)的某類管理流程問題，就可以直接給總經(jīng)理發(fā)送電子郵件，陳述這一事實。而對客戶抱怨作出總結報告的人會獲得獎勵。這位總經(jīng)理的看法是：公司很大，但需要動起來，不能讓無休止的會議和接待纏身。公司高管依然需要像一個創(chuàng)業(yè)者那樣去思考問題。如果這位總裁恪守“一級對一級負責”的管理規(guī)則，他能聽到呼叫中心負責人提供的完整報告嗎？華為總裁任正非先生提出“一線呼叫炮火”、“讓聽得見炮聲的人來決策”，也是類似的作法。

一家移動通訊公司正進行著一場名為“流程穿越”的管理挑戰(zhàn)，試圖讓所有制定新業(yè)務決策的人化身為“神秘顧客”，體驗自己設計并準備推出的新業(yè)務是如何在這家企業(yè)的各個部門中實施的。這將極大提升新業(yè)務的適用性。

從這個角度說，交互控制就是要充分發(fā)揮各項傳統(tǒng)控制工具的交互性特點，比如在計劃預算目標制定中進行多次討價還價，在績效結果反饋中上下級認真談心，甚至總經(jīng)理要設置一些跨層級溝通的專屬信息渠道，如公司內(nèi)刊、總經(jīng)理信箱、總經(jīng)理接待日等等。

一位女性總裁過去一直頭疼于公司員工對內(nèi)部面包房師傅的投訴，主要是超時供應、服務態(tài)度不好等。有一次，她與這位大師傅親自溝通，才知道他不愿意超時供應，是因為他是領取固定工資的管理人員而非老板。她就欣然地把面包房承包給這位師傅，使其變成企業(yè)的一個小利潤中心。后來，不僅投訴問題消除了，這位大師傅還把企業(yè)內(nèi)部的糕點店擴充到企業(yè)所在城市的各個角落。

使組織上下與戰(zhàn)略一致

員工、部門都有自己合理的利益訴求，未必與組織一致。這種目標分裂的局面一方面可能導致各種操縱行為，更有可能導致“冷漠感”，即員工并不關心企業(yè)績效的好壞，對不利的經(jīng)營局面無動于衷。

方法之一是調(diào)整公司責權利配置體系。使工作人員不僅有壓力、有責任，還有開展工作必需的各種權力。不僅工作結果好會受到激勵，還有可能參與到企業(yè)的利潤分享計劃中去。徹底讓員工的潛能被“激活”。美的公司1998年推行《美的公司分權手冊》，是一次比較完整的權責利界定，這也為美的公司“十年十倍”高速增長的歷史做出一次基于交互控制的注解。

方法之二是加強決策參與和過程干預。決策參與的好處在于通過悄無聲息的人際溝通，消除可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略不一致行為。晨星公司（Morning Star Company）是一家番茄加工企業(yè)，自稱“沒有管理者，但每個員工都是管理者”。在它的業(yè)務流程交互中，雙方坐在一起協(xié)商是唯一的方法，甚至連裁汰員工這樣的決策，也由員工集體協(xié)商解決。

過程干預一般的目的是為了糾偏，但在交互控制背景下，這種糾偏不是剛性的指責或施壓，而是基于事實的討論、幫扶。一家超過百年經(jīng)營歷史的中央企業(yè)，每年的子公司業(yè)績報告會，都會安排“詢問”環(huán)節(jié)，盡管參與人員都是來自集團各職能部門負責人，但大家在聽取匯報后，不只是指出明顯的經(jīng)營失誤，還給出具體解決對策。這樣的管理控制手段，子公司是非常歡迎的。

羅彪：中國科學技術大學管理學院副教授

本文責任編輯：肖自強