戰略導向的集團管控

隨著經濟全球化的深入，跨產業、跨區域、跨層級的大中型集團公司在中國將越來越多。在企業成長過程中，企業管理核心也不斷升級，集團管控成為未來企業集團解決生存和發展之道的法寶。

近代工業革命數百年來，企業從混沌起點或單一事業的職能制有限公司出發，其成長軌跡在四條線索上展開：

事業結構：單產業單產品-單產業多產品-相關多產業多產品-非相關多產業多產品；

地理范圍：本地性企業-區域性企業-全國性企業-跨國企業-全球性企業；

組織結構：混沌狀態-職能制企業-事業部制-矩陣制-總分公司/母子公司；

資本結構：個體業主-合伙制-股份制-公眾公司。

企業在成長路途上的某一階段，一旦經營成功，就會跨越原來狀態而開始下一階段的成長。企業成長到最后，便是目前所能看到的最終形態：多元化+全球化+母子公司體制+公眾公司的超大型企業集團或公司帝國。

截至今日，專業化和多元化的爭論不絕于耳，但20世紀90年代初期中國實施“集團化”戰略以來，中國企業也正遵循這一成長軌跡，朝著超大型企業集團或公司帝國演變與成長，集團型企業正成為中國經濟舉足輕重的一股力量。隨著經濟全球化的深入，跨產業、跨區域、跨層級的大中型集團公司在中國將越來越多。

在企業成長過程中，企業管理核心也不斷升級。在單一事業制的職能制公司階段，“產品”幾乎是企業管理的全部。當企業成長為多元事業結構或母子公司體制的企業集團，產品的產供銷研等就下放到分子公司或事業部層面。企業高管層的管理主題，也從產品層面的統籌，升級到總體戰略布局、整體資源配置、集團母合優勢發揮、板塊間戰略協同等層面。

在這一跨越過程中，集團化運作必然帶來新風險，比如多元決策主體帶來的內部損耗與沖突增多、利己動機導致的執行脫節、跨層級運作存在的風險屏蔽或放大隱憂、跨產業跨區域發展帶來的管理監督成本放大、信息決策指揮鏈條過長造成的反應速度下降等。企業家能否有效應對這些挑戰成為關鍵。否則就會導致應有的規模效應、母合優勢、協同效應等集團優勢無法充分發揮，以至于“集而不團，團而不強，母合優勢無從談起”。

從企業集團發展來看，“控制”職能已從傳統的五大管理職能之一走到與“管理”并列的前臺。集團管控成為未來企業集團解決生存和發展之道的法寶。

沒有整體戰略統籌，就沒有集團優勢

在我看來，集團管控是集團高層或母公司以集團戰略為先導，以促進集團母合優勢和內部協同效應發揮為目標，通過整體戰略統籌、內部資源整合、母子治理規范、內部控制強化、組織制度安排以及管控機制、管控環境建設等策略和方式，實現對“子公司管理”有效影響和管理控制的一個動態系統。其中所謂的母合優勢，是指母公司不只為其業務子公司創造價值，還要努力創造其競爭對手（其他的母公司）做不到的更多價值。

根據這一定義，關于集團管控體系的流行認知存在偏差與誤區。流行認知之一是把管控體系劃分為財務管控、戰略管控和操作管控三種模式。在現實中，集團公司和分子公司的業務運作與經營管理均是動態的。這種動態決定了母子公司的集分權狀態是無極變數的。在這種動態中，簡單的管控模式劃分無法回答對分子公司怎么管、怎么控、怎么發揮集團優勢等問題，也無法代替集團管控體系的設計。

早在上世紀80年代，集團管理思想大師古爾德在《戰略與風格》中就研究母公司如何用不同的母合風格（財務型、戰略型、操作型）來管理子公司，特別強調母合風格絕不是模式，而只是基本原則。事實上，這三種母合風格大體上分別是“甩手大掌柜”、“抓大放小”、“一竿子捅到底”等三種集分權的極端的典型狀態。

其實，管控無定式，沒有對錯之別，只有高下之別。集團公司需要在解決方案的可行性與先進性之間進行動態平衡。方案不一定很漂亮、很復雜，但一定是要適合企業，能真正落地并切實解決問題、產生實效的。而首要的是，在企業從產品經營跨越到集團化運作這一過程中，集團公司都必須有高于所有分子公司、更長遠的整體戰略，來統籌集團及分子公司的發展。

沒有戰略統籌，難以形成有機整體，實現整體優勢

為了將分子公司整合成以總部為旗艦的聯合艦隊，集團公司必須通過整體的戰略設計和商業模式構筑，來統籌現有和未來產業組合之間的關系，把向上經營政府、橫向合作聯盟、向下各產業板塊組合成有機整體。

1995年重組之初，首創集團名下有 100 多家企業，涉足 40 多個行業，總資產高達上百億卻只有幾千萬周轉資金，是典型的“爛攤子”。針對這種狀況，首創提出“盤活資產、突出重點、創收還債、少說多做、少添麻煩”的戰略指導方針，調整企業產業發展方向，處理了一批管理水平低、贏利能力差、不符合集團發展方向的企業。

隨著各項業務的穩定和逐步發展，1997年首創集團確定“以投行業務為先導，實業為基礎，兩個輪子相互促進，共同發展”的戰略，利用自身投資銀行業務優勢，先后收購廣西虎威、寧波中百、前鋒股份等上市公司，組建首創證券公司，與ING國際集團組建合營保險公司，首創股份在上交所上市，使首創集團從無到有，奠定金融產業的基礎。按照“兩輪驅動”戰略，通過產業重組資源整合，不斷調整產業結構，首創逐步構架起基礎設施、房地產、金融、工業科技、商業貿易、旅游酒店六大產業的經營格局。

2001年，首創集團提出全面實施“二次創業”戰略。通過實施扶植發展戰略產業、打造優良品牌、提升管理水平、推進國際化戰略等措施，努力增強集團的核心競爭力，使集團在資產規模、國際化、核心競爭力的培育等方面再上新臺階。

2005年前后，首創集團定位于城市建設運營服務商，開始實施“五三二”戰略，即五成資金投向基礎設施產業，三成投向地產，二成投向投資銀行并購業務。集團的基礎設施業務在做大做強做優、獲得投資收益的同時，形成穩定的現金流，為集團地產開發和投資銀行業務提供有力支撐，并為集團獲取政策、資金、土地等外部資源提供有力支持。依托基礎設施產業形成的優勢，集團的投資銀行業務獲得迅猛發展并取得優異的財務績效，而優異的投資收益和出色的資本運作能力，又反哺和促進集團基礎設施和地產開發業務的發展。

正是得益于與基礎設施產業和投資銀行業務的戰略協同、相互促進，城市房地產建設與運營業務，逐步發展成為集團營業收入和利潤總額的重要支撐。時至今日，首創集團已經發展為旗下擁有首創置業、首創股份、工大首創、陽光股份、前鋒股份等5家上市公司，連續多年躋身全國500強的大型國有企業集團公司。

除了首創集團依托戰略統籌成為中國國有企業發展典范，沃爾瑪通過復合型商業模式設計與宏觀調控成為全球最大的跨國零售企業、GE借助“產業+金融”商業模式造就公司帝國等諸多優秀企業成功經驗，也能讓我們看到，通過整體的戰略統籌和高效管控，創造智慧的復合型商業模式，以構筑集團公司內外的有機整體，是集團公司促進產業板塊發展，實現總體效益最大化和整體價值最大化的必要條件。

沒有戰略統籌，難以形成集聚效應，實現結構優勢

在集團化運作中，如果說子公司運作的是產品，那么母公司運作的產品就是子公司，各子公司實際上是母公司發展的工具和手段，可以因需求而設立、合并、關閉或變革。

集團或母公司可以通過總體商業模式構筑以及投資組合、產業組合和橫向戰略的統籌安排，設計各子公司在集團整體戰略布局中的角色定位、局部功能以及子公司間的匹配協同關系。這些局部功能、協同關系在總部中央指揮、宏觀調控下和組合運作時，將使各個子公司之間發生化學反應（協同效應、積聚效應）。

本土綜合型咨詢公司和君集團，十多年來逐漸發展出“咨詢+資本+商學”一體兩翼的戰略性業務結構。在這一結構中，咨詢業務為主體，資本和商學為兩翼，互動共生，為目標企業提供資本、咨詢和人才的綜合服務。

由1000多名管理咨詢師和投資銀行家組成的員工隊伍，依托管理咨詢+投資銀行的專業能力，為企業、組織和政府提供基于戰略的結構重組、管理改進和資本運作服務，協助目標企業突破成長瓶頸，克服管理難題。目前，和君咨詢每年執行的管理咨詢項目超過400個。諸多的項目實踐和良好的口碑人脈，為和君資本股權投資業務的發展提供有力支撐。

和君資本主要從事投資管理和財務顧問兩大類業務，既可為企業提供股權資金，還可為企業提供資本運作和市值管理的系統解決方案，是集團重要的收入來源。至今和君資本已先后投資30余家擬上市企業和高成長性企業，其中聚光科技、三豐智能、深圳伽偉等企業已上市。和君資本脫穎而出，主要原因有兩點：諸多的咨詢項目和令客戶滿意的咨詢服務，使和君資本在項目來源、項目選擇、合作互信、商業談判等方面具有先發優勢；在行業研究、投后管理、增值服務等方面，和君咨詢力量能夠為和君資本提供強大的后盾支持。

咨詢與資本業務積累的大量商業原生態案例，有力地促進和君商學事業的發展。和君商學為和君公司和客戶選拔、培訓和輸送高等級人才，為企業的管理培訓提供系統解決方案。其業務結構目前為：和君商學院+和君商學在線班+和君企業總裁班+各種培訓班和專題班。

由此可見，通過集團戰略的整體謀劃與安排，獲得和形成巨大的結構優勢與積聚效應，是集團公司持續成長和整體價值增長的根本原因，也是集團公司構筑和放大集團優勢與母合優勢的重要手段。在這樣的戰略布局中，分子公司有的吃虧有的占便宜，他們難以超越自身思考這些問題，加之旗下參控股公司決策主體的利益導向不盡一致，因此必須在集團層面和戰略高度進行整體謀劃與安排。

沒有戰略統籌，難以形成整體協同與母合優勢，實現競爭優勢

單體公司打不過集團公司，除了規模因素外，蓋因集團公司或下屬企業，可以在一定時期內，將整個集團的資源能力調集到某一領域，把子公司的單兵對戰形式改為集團整體戰、極限戰，從而獲得競爭優勢，乃至擠垮對手。

2008年全球金融危機來襲，全球玻纖企業紛紛陷入泥沼，全球市場占有率排名第四、專注于玻纖制造的巨石集團公司卻逆流而上，加速全球營銷網絡布局、產能擴張和科技創新。歷經二三年的拼搏努力，巨石集團的玻璃纖維產銷量獲得成倍增長，超越0wenscorning、Saint-Gobain和PPG，成為全球玻璃纖維領域的隱性冠軍。

當時，巨石集團的資金鏈也非常緊張，僅靠自有資金和融資能力，難以展開擴張。一方面巨石自身積極創新融資模式，拓展融資渠道；另一方面大股東中國建材集團和中國玻纖股份公司以及系統內兄弟公司鼎力相助和大力支持。正是由于大股東的政策傾斜和系統內其它公司的鼎力支持，巨石獲得發展、擴張所需的資金、資源和能力，完成了公司發展所需要的擴張。

中國建材集團之所以及時給予巨石鼎力支持，是因為在2007年的集團戰略規劃中，已明確集團未來的投資組合、產業組合和戰略路徑，已將玻纖產業定位于集團未來的核心業務，并將巨石集團定位于核心子公司之一，已確定進一步促進巨石高速、健康、持續發展的方針。

與巨石集團的隱性冠軍之路相類似，國美電器與鵬潤地產的戰略協同、日本綜合商社成功實踐也讓我們發現，戰略統籌能使集團公司在一定時期集中優勢力量，集中支持和發展核心業務和核心子公司，形成和實現核心業務的競爭優勢。

總之，集團化運作的本質是依靠整體的戰略統籌和高效管控，構筑和放大集團優勢與母合優勢。

打造戰略導向的總部控制力

整體戰略統籌是形成和放大集團優勢的必要條件，但僅僅依靠戰略統籌，仍然無法將諸多分子公司整合成有機整體。在集團整體戰略統籌母子公司發展的基礎上，需要構筑并實施一套聚焦于戰略執行、有控制力、能把握要點且相對簡潔清晰的集團管控體系，以強化提升總部控制力，促進集團優勢放大。

從國際國內優秀企業成功經驗來看，集團管控核心解決方案是：基于戰略，在治理之上控制，在控制之上管理。只有這樣，才能形成基于戰略的治理+控制+宏觀調控的集團管控體系。

集團戰略是集團整合和控制力提升的關鍵

集團管控體系必須以集團戰略為先導，也因此必須聚焦于戰略執行。對于集團公司來說，各子公司實質上是集團戰略的工具和手段，集團高層或母公司將會通過一系列宏觀總體調度和戰略管控，確保分子公司按照集團整體布局和戰略意圖展開經營運作。因此，集團戰略既是管控體系構建的導向，更是集團內部整合和控制力提升的關鍵。集團公司通過集團戰略和戰略管控體系的設計，來整體統籌和宏觀調控子公司發展；通過投資組合、產業組合、橫向戰略來構筑集聚效應和中央指揮；通過全面預算與經營計劃調控子公司經營運作。

很多企業會通過對子公司戰略規劃和戰略執行的管控，實現事前控制。

集團整體戰略框架的制定先于各產業板塊和子公司的經營戰略規劃，且是各產業板塊、子公司經營戰略制定的前提和基礎，而子公司的戰略必須經過母公司審核。

在執行過程中，子公司必須按照集團戰略意圖和戰略規劃行動。有時即使遇到很好的機會也不能做，必須受到集團戰略的約束。

子公司戰略會考慮本行業規律，而集團戰略卻可能異化各子公司，使其并不單純符合本行業規律，而以母公司給其分配的角色為重，使子公司既有獨立的戰略任務，又需進行配合和調整，并對子公司發展起到指導和約束作用。

集團會考慮各子公司的持續發展和效益增長問題，但更注重思考整體問題和整體利益的取舍，通過總體商業模式以及投資組合、產業組合和橫向戰略的設計，來構成集聚效應和中央指揮。

子公司戰略考慮的是自身價值最大化，而集團戰略為了自己價值最大化可能犧牲個別子公司的發展，或淡化子公司利益/價值。

集團會借助子公司董事會，通過計劃預算核準、重大項目決策、經營層任免、業績管理等一系列宏觀總體調度和管控協調行為，來調控子公司經營運作。

母子公司治理設計必須為集團預埋法理權力

子公司作為獨立的法人機構，享有經營自主權，尤其是上市公司、合資公司、參股公司。如果母公司粗暴干預子公司的經營運作，既有悖法理，又與現代企業管理制度不符，更有違上市公司監管辦法。

遺憾的是，很多母公司不顧子公司法人地位，利用總部強勢地位，結合總部的行政命令、會議溝通、人際往來以及企業家的人格魅力，大量直接插手和直接指揮子公司經營管理活動。從表面上看，這種集團總部對子公司有強大的控制權和控制力，對子公司的管控和整合也是高效率、低成本的。可這是制度+人治的綜合結果，是多種歷史因素混合在一起形成的一種獨特而不可復制的狀態，這種所謂模式根本沒法轉移和復制。

當集團公司在跨產業、跨區域擴張時，當引入更多的職業經理人時，或是在旗下擁有上市公司、參股企業、合資公司時，或當企業家離開、子公司經營層強大時，這套做法就不靈了。

因此，在管控體系構建和總部控制力提升過程中，需要通過母子公司治理體系的再設計，來預埋、獲取和放大集團管控子公司的法理權力，以打造一套可以普適、可以復制的管控體系。只有這樣，集團才有可能安全擴張，降低發展成本。

通過母子公司治理體系的再設計、再安排，把集團以后要行使的權力，在子公司的章程、議事規則、決策程序、專業委員會運作等多個方面進行提前的法理約定和預埋，從而獲得管控子公司的法理權利。

在合乎法理的前提下，以子公司治理體系設計為依托，以獲得子公司控制權為導向，通過子公司治理體系再設計，強化母公司出資人管理等方法，有意識地從治理制度安排上放大母公司管轄子公司重大事務的法理權力，同時也為后續的控制、宏觀管理建立基礎。

強化出資人管理，通過子公司進取型董監事會、專業委員會的改造（人選、頻率、程序等）和派出董監事責權放大設計，來運用和放大前述獲得的法理管控權利和間接干預，確保母子公司剩余控制權與分紅權的獲取。

在治理體系優化設計與子楷公司進取型董事會建立后，母公司可以在合乎治理要求的基礎上，通過公司章程、議事規則的設計，強化出資人管理，獲得下屬企業的實際控制力?？偛坎块T可以在派駐人員協助下，間接參與、干預子公司重大決策，實現跨層次治理和管理，從而提升對下屬企業的實際控制力。

通過治理體系設計，獲取控制權的手段，主要有以下幾種：

放大子公司章程修改或對章程細則的制定權；

使子公司股東會、董事會、監事會的議事規則與決策程序有利于集團公司或集團代表；

母子公司專業委員會或咨詢委員會的搭建與運作；

董事會與經理層分權界面，指揮，決策及匯報管理；

對子董事會搭建、運作的控制，實現跨層次治理；

通過子公司治理體系，沿著制度體系滲入到子公司管理體系中，對子公司運作的內控化過程進行設計。

事前、事中、事后的立體控制

很多人認為控制只是管理的一個子職能。在這種觀點里，“控制”只是過程控制。我們強調的控制是事前、事中、事后三個維度的立體控制。對于集團控制體系的建設和控制力提升，提倡企業“抓兩頭、帶中間”，建議推行以事前的戰略、計劃預算以及制度輸出來進行事前控制，以事后的績效管理、稽核審計來進行事后控制，而簡化和下放事中控制。

事前控制就是在進行子公司治理結構、戰略、組織等根源性體系設計時，就把我們的思路想法，對現有、新建或整合而來的子公司運作中的一些功能和邊界進行約束，從而達到“決戰總在開戰前”的目的。事前控制最常見的就是母公司把自己摸索整合出來的一整套管控體系制度全部或部分復制到子公司里面去，還有就是母公司控制子公司的戰略制定，經營計劃和預算，從而把子公司運行的規則制定權拿走，通過游戲規則的制定和修改來調控子公司。

事中控制是通過母公司對子公司操作事項的層層審批，事中干預進行的。

事后控制就是所謂的再控制，通過稽核、控制、風險管理、審計等事后分析、事后發現等手法來追溯和反射子公司運作過程的問題與紕漏，從而維護出資人利益。

構建價值創造型總部，實現宏觀管理

對于少量重要事項，母公司通過價值創造型強勢總部搭建和宏觀管理來進行宏觀調控，實現集團利益最大化。宏觀管理主要通過以下三個方面來實現：

價值創造。以母公司牽頭的各種集團價值創造（規模效應、協同效應、網絡效應、速度效應、范圍效應、結構效應）活動的制度化、組織化、能力化管理。集團總部一定要具有價值創造功能，子公司拿不到的項目總部能拿到；子公司貸款利息若是8%，總部可以5%貸到；子公司拿不到的政策，總部能夠協助子公司爭取到等等。這是總部對子公司實現宏觀管理的能力前提。

宏觀調控。通過母公司的宏觀調控，來實現對集團公司內部，甚至超出集團邊界的經營活動進行組合管理。例如：對子公司戰略定位、規劃與實施路徑的干預，對子公司業績目標的干預，對子公司重大決策的干預，子公司之間戰略協同的設計與推進等都是要在集團層面思考和統籌安排的。

制度整合與輸出。通常有兩種方式：一種是以母公司各個綜合部門牽頭的針對各個子公司的各種管理制度、流程的統一整合、設計和輸出，復制到子公司內部去；一種是母公司把握、控制流程和核心風險點，子公司在母公司指導和約束下，進行自身業務制度流程的整合梳理，并由母公司審核批準后執行。在實際中，制度整合與輸出經常與子公司風險及內控體系設計結合。

要完成這些職能，必須通過集團化建設、子公司改造、組織整合等，打造和建立價值創造型強勢總部，強化總部的各相關職能與能力，使集團總部不僅能夠發揮決策、管理、協調、服務的職能，更成為集團公司宏觀調控中心、制度輸出中心、價值創造中心。

集團公司可以通過以下措施來打造價值創造型強勢總部：

通過總部功能再定位與組織再造

復合型領導團隊的打造

通過述職平臺和經營分析把握重大管控節點

總部管理層和子公司高層間有規劃有導向流動，母公司形成人才繁衍和人才輸送機制

有意將總部組織構架擴大化，人才構成復雜化，形成蓄水池效應

母公司應針對不同產業開發針對性的財務模型

從細處入手，讓集團管控落地

整體構筑“控制子體系”，強化母公司對橫向和跨層級的控制力

集團管理者需要基于戰略和企業現實，在治理+控制+宏觀管理的管控體系框架下，將管控核心要點滲透到所有管控子體系中。

管控子體系可分為三大條線：

職能條線。包括戰略管控、財務管控、人力資源管控、文化管控和組織管控。

業務條線。包括研發管控、供應鏈管控、營銷管控、品牌管控、聯盟管控、國際化管控。

輔助條線。包括審計管控、資產管控、信息管控、風險管控。

管控子體系設計可分為四大步驟：

第一步：基于集團管控需要和各子公司實際，從每一條線來具體研究管控寬度、管控維度、關鍵節點以及管控方式、管控方法等。

第二步：借助治理、控制和藏在治理后面的宏觀管理，把諸多管控核心要點滲透、預埋到所有管控條線的設計當中。

第三步：通過復合銜接，構成閉環操作且能對外輸出和復制的制度組合。

第四步：集團公司通過強勢子公司董事會，干預子公司制度設計，或在內控與風險管理的基礎上形成一套體系化、閉環化且能對外輸出和復制的制度組合，復制與輸出到子公司，來強化母公司對橫向和跨層級的控制力，消除子公司內部人作弊和惡性博弈空間。

通常職能條線應作為集團管控重點，尤其是戰略管控、財務管控和人力資源管控三方面：

戰略管控。其內容包括制定并執行集團發展戰略及業務組合戰略、參與板塊企業的戰略制定，確定績效目標并考核、投資管理及決策、內外部資源管理與配置、戰略性的改制、重組、并購及不良資產處理、制定集團的政策和標準、培育集團/板塊核心能力、變革管理。

財務管控。其內容包括成本會計、管理會計與出資人財務管理、資產管理體系、融投資管理體系、內部交易體系與成本核算體系、全面預算體系、財務組織、資金流管理、偏差分析與審計體系、收益管理。

人力資源管控。其內容包括母子公司高管層發展與績效、薪酬管理、外派人員管理與激勵、高管層發展與薪酬績效管理、接班人管理體系、學習型董事會、管理學院、發展型人力資源規劃、制度輸出與咨詢、集團薪酬與績效管理。

完善管控機制，形成管控抓手，確保管控落地

管控之難，難于落地。在集團管控體系構建和管控力提升過程中，必須從細處著手，依據企業管理成熟度，結合集團管控現狀和發展需要，建立具有針對性的集團管控機制，形成管控抓手，確保管控落地。

業績管理機制。設計對子公司經營層的業績管理與激勵機制，通過有效的業績管理，實施高效管控，支撐整體目標實現。

計劃管理機制。通過經營計劃管理調控子公司發展，建立預警系統對業務計劃的執行效果進行監控，使干預措施和管理手段預案化、流程化。

派駐管理機制。將隸屬總部派往子公司相關人員納入管理范疇，強化職能派駐管理，避免外派人員本級利益最大化。

會議管理機制。經營管理確立例會體制，通過經營例會、管理報告、預警管理以及戰略績效管理、業務管控、核心人員管理的協調配合，構建有序的管控閉環運作體系。

信息管理機制。規范經常性報告報表，保障母子公司間信息暢通，并使母子公司管控有信息對稱的制度基礎。

管控推模機制。將成型的管控模式、管控制度和機制，推行并貫徹到下屬各子公司之中，并通過推模機制保障模式內部學習，PDCA循環改進。

強化管控軟實力，提升管控效果

集團管控能力提升，不僅需要構筑并實施高效的母子公司管控體系，更需要加強管控軟實力建設，創建合理的管控環境，輔助管控目的實現。

塑造集團型企業文化，促進觀念意識轉變提升，創建合理的管控環境

人的觀念意識和思維模式決定其行為。集團公司需要通過持續的集團型企業文化建設、子公司亞文化改造和思想教育培訓，來構建適合的管控環境與氛圍，使集團上下就“集團整體戰略達成和整體價值最大化”達成共識、形成合力，從而為集團管控體系構建實施和集團化運作奠定思想基礎。比如浙江廣廈集團的“管控十條”，將管控上升到企業文化層面；華為基本法也屬于企業家對管理者和廣大員工的行為要求。

某大型國企集團重組之初，集團董事長和黨委書記發現旗下某控股上市公司有諸侯化苗頭，就聯名在企業內刊連續12次刊發關于“集團整體利益最大化”的文章，對集團，特別是上市公司領導干部進行思想教育和觀念轉變，取得很好效果。

形成管控核武器，使子公司積極、主動配合管控行為

集團公司在塑造集團型企業文化，創建合理的管控環境的同時，必須形成和掌控管控核武器，使子公司積極主動配合管控行為。

廣西某投資集團重組之初，集團總經理就通過運作，將旗下12家二級子公司領導班子的任免權、考核權爭取到手，為集團內部整合和集團化運作提供有力保障。

策略技巧、權謀手段必不可少

在集團管控實踐中，策略技巧必不可少。集團公司領導者們需要借助公司政治、權謀手段等，輔助管控體系運作，提高集團控制力。

某集團公司總經理上任前要求國資委將旗下3家上市公司一把手調離，上任后將原公司副職扶正。不久又引入業績評價機制，述職全程錄象、同步播放，讓員工監督；述職后，各子公司考核成績排名并公布，激勵各分子公司業績趕超。

王胤凱：和君咨詢有限公司合伙人

本文責任編輯：肖自強