“窗口期”的國際思考

甄文媛

2010年9月7日，福田汽車正式對外發布關乎企業未來十年發展的“2020戰略”。其中“5+3+1”戰略（“5”指在印度、俄羅斯等五個重點國家實現產業化，“3”指突破北美、歐盟、日韓三個發達市場，“1”指在中國市場取得領導地位）作為海外發展的具體規劃，已在去年隨著對印度投資意向書的正式簽約而全面啟動。

目前，印度工廠已斥資6.2億只待建廠，計劃今年開工。針對三個發達地區生產的歐Ⅴ排放標準的發動機將于今年在全球上市，歐Ⅵ標準的發動機也要在今年下線。福田商用車總銷量連續多年在中國市場處于領先地位，并在今年2月份以同比18.1%的漲幅穩居第一……

在汽車產業及企業自身發展的又一個“窗口期”，福田汽車正加快從“中國運營”向“世界運營”的轉型步伐。

“世界級”車企的決心

按照福田汽車的“三步走”規劃，2011～2020年是其向世界級企業轉型的第三階段。雖然福田的“2020戰略”在2010年發布，但根據趙景光的介紹，福田汽車“國際化”的提法已有好幾年。

“國際化是必由之路，企業要做就做世界級的!”在采訪過程中，趙景光多次提高語調向我們表達了福田汽車的這一決心和目標。

及時預見汽車產業及企業自身發展的“窗口期”，看準時機主動轉型是福田汽車的一貫做法。2011年，商用車領域特別是中重型卡車光景慘淡，雖然福田的重型卡車仍然保持了4%左右的增長，但趙景光還是清醒地向我們分析，在過去的計劃經濟條件下，很多地方品牌尚可保“小康”。但在全球化的大環境下，企業不可能再在一個封閉的小范圍生存。何況身處市場競爭比較充分的汽車行業，“你不出去別人也會進來”。 “中國的經濟不會永遠靠投資來拉動，而且目前國內商用車市場趨于飽和。商用車企業在國內生存要靠競爭實現增長”。

基于對這種形勢的判斷，福田汽車將目光投向世界，發現“還有很多國家的經濟尚未成長起來，不少新興經濟體正在高速發展，商用車發展還有很廣闊的市場”。另一個重要原因是，福田商用車在這些國家擁有絕對的競爭優勢。趙景光認為，這樣的窗口期從現在開始，約持續十余年。因此 “現在必須出去，我認為這時出去還有點晚呢”

“商用車一定要走全球化之路，出去肯定有發展，否則企業成長會停滯，沒有大的前途”，他甚至用“警鐘”式的語言強調：“商用車不做全球化就是死路一條！”

而回顧福田汽車的發展史，這個憑農用車起家的企業從農用車“老大”到輕卡銷量全國第一，再到拓展中重型卡車實現商用車全系列發展，每一次對轉型時機的拿捏之準、目光之長遠、頭腦之清醒冷靜令人贊嘆。正如一句古諺所說，機會老人先給你送上它的頭發，當你抓不住而再抓時，就只能摸到它的禿頭了。“福田的成功就是戰略的成功”，趙景光在回顧時如是總結。

善于在做一件事的開端識別時機，這是一種極難得的智慧。但國際化更需要穩妥地推進。趙景光在談福田“國際化”時也著重突出了“穩”字：“福田的轉型是漸進的，不能破釜沉舟，必須穩妥，轉型時穩定現在的業務是最基本要求。”在他看來，穩住現在的商用車業務才能向世界擴張。他也相信，“這樣轉型肯定會成功”。

福田汽車的每一次轉型成功不僅是有 “先見之明”和懂得“穩扎穩打”，其背后更有一種創業者強烈決心和責任感。趙景光發自內心的感慨也代表不少福田人的共同心愿：“一輩子就做成一件事，把企業做成世界級的，全球前十位，這輩子死而無憾！”

“5”的選擇智慧

福田汽車“2020海外戰略”中的“5”選擇了俄羅斯、印度、巴西、墨西哥和印尼五個國家進行海外工廠的建設。其中印度工廠到目前已投入6.2億，據趙景光透露：“一切準備就緒，只待建廠。”

趙景光以印度為例向我們詳細解說了福田汽車選擇這五個國家的深意。不難發現，這五個國家都是新興經濟體。福田汽車正是看重這些新興市場的巨大潛力。

印度的發展之快讓福田汽車敏銳地意識到，“再晚點過去可能市場就飽和了”。

據趙景光分析，印度近兩年增長最快，雖然商用車絕對數量不如中國，但也說明前景好，剛需多。而且，印度在基礎設施方面的差距與中國相比可能不止十五年，并于近年開始加快建設，對商用車的需求尤為巨大。趙景光判斷，一旦開始全面建設高速公路，印度的商用車剛需將迎來快速增長。

除了市場潛力，這五國對外商投資建廠的種種優惠政策也是吸引福田的重要因素。以印度和俄羅斯為例，在這兩國投資設廠可以擁有100%的產權，“沒有像中國的50：50不能突破的產業政策”，趙景光表示，“印度的甚至比中國還優惠，他們招商引資的熱情不亞于很多中國的地方政府” 。

福田汽車對這五國的選擇全面考慮了政治、經濟、文化、地理、歷史等各種因素。比如印度與非洲隔海相望，在歷史上來往相對頻繁，二戰時期更有大量印度人移民非洲，現在的非洲也有不少人將印度人來非洲做生意稱為“回家”。福田汽車選擇印度也是看重印度與非洲的淵源和及其影響力，意在輻射非洲市場。

對于“5”的具體推進，趙景光還是強調“穩”字當頭：“福田的國際化進程不會冒進，而是穩扎穩打地推進，到‘十二五末五個項目會全部落實，但到2015年五個工廠可能不會全部投產。”他坦率地說，“福田做事比較慎重，不會同時啟動五個項目，第一，沒有經驗，不能盲目；第二，沒那么多錢，資源到不了位。”

“到2013年之前會先做成兩個，印度和俄羅斯”，趙景光表示，先啟動這兩國的項

目也是為借此培養并建立起福田汽車自己的國際化團隊，積累磨合的經驗，“將來可以直接復制這些模式到巴西等其他三國”。

比如在印度，福田汽車盡量使用當地的管理人才，采取了像劇團排戲一樣的AB角模式，即高層管理人員全部選擇印度當地人，從總經理到整個運營團隊采用中方和印度兩個班子，經過磨合，開始正常運營后會“放權”給印度團隊。趙景光很高興地向我們透露，印度的國際團隊已經招來不少來自當地跨國車廠甚至在印度汽車界頗具影響力的優秀人才。

“3”的產品策略

與對“5”中的國家投資建廠的策略不同，福田汽車以“世界標準中端產品”作為進入北美、歐盟、日韓這三個汽車產業最發達地區的“敲門磚”。“突破三個最發達的地區，絕對是靠產品出去，而不是在當地建廠” ，趙景光談道，“到這些國家去，所有產品最低標準起碼滿足排放等技術、環保標準的要求”。

之所以特別提出了這些發達地區的排放標準，不僅因為它是不少車企對其出口無法跨過的重要門檻，也源于福田歐曼ETX在德國參賽的一段“小插曲”。2006年，歐曼ETX曾在德國的賽道上與奔馳和曼卡同臺競技，之后還被當地的“交通博物館”作為永久的收藏品收藏。但趙景光非常坦誠地告訴記者，當時的歐曼ETX因不符合當地的排放標準，運去后被牽進賽道。

近年來福田汽車在排放方面已經走在全國的前列，其滿足發達國家的歐Ⅴ發動機也已在去年生產出來，趙景光表示，“歐Ⅴ發動機意在出口，今年可以在全球上市”，歐Ⅵ標準的發動機也將在今年下線。

“世界標準中端產品”是福田汽車經過“知己知彼”的深入研究后在內部提出的產品競爭策略，即不需要豪華的內飾，也沒有很多的富余功能，但滿足出口國的其他基本標準。趙景光說：“在歐盟市場，有自信但不能太離譜，做不出曼和奔馳的高端商用車，要出去就靠高性價比。”

在分析“高性價比”策略時，趙景光認為，在國內市場上，中國商用車的性價比遠高過外國品牌，幾乎完全壟斷中國市場，因此在國際市場也要充分利用這些優勢。他還舉例說，奔馳的重型卡車造價高達120萬左右，做不出二、三十萬同類產品。即便為提高標準而導致價格上浮，中國重卡的造價也不過相當于高端產品價格的三分之一。“歐盟并非所有的國家都是富國，我們的高性價比產品只要達標，還是很有競爭優勢。”趙景光對此非常肯定，也很有信心。

“福田有一整套班子在研究國際化。” 趙景光語氣平靜，面上也毫無自得之色。在他看來，福田還沒有完全走出去，“只是在制定戰略初步走出去”，他深感“知彼”遠不如“知己”做得深入，語言、文化、生活習慣等各個方面的摩擦與磨合很多，挑戰很大……“但越不出去，越不了解，出去才能了解，不咬一口不知梨滋味兒”，趙景光再一次表達了福田汽車為成為“世界級”企業的決心和“闖勁兒”。