基于價值導向的企業內部控制體系構建研究

欒素英

【摘 要】 文章從剖析價值鏈管理、EVA與內部控制的關系入手，找出了以EVA為點、價值鏈為線的價值導向的企業內部控制體系的構建思路，最后在改進COSO內部控制框架的基礎上，提出內部控制六要素，構建了基于EVA核心的內部控制體系。

【關鍵詞】 內部控制； EVA； 價值鏈

內部控制是為實現企業目標而存在于企業之中的一種手段和工具。內部控制理論和實踐經多年發展，形成了財務報告導向和風險控制導向的框架體系，但這兩種體系都未能從企業整體角度來考慮企業價值最大化的實現。近年來，價值導向的內部控制框架體系已被越來越多的企業所接受。從體系構建上來看，與其他兩種控制體系相比，價值導向的內部控制體系更符合企業本質和經營實質，它更加關注企業的經營效率與目標，更能體現風險與價值的對等關系。價值鏈管理和經濟增加值（EVA）思想是價值導向內部控制體系構建的兩種主要思想，但這兩種思想在理論研究和實踐中往往被割裂開來。如何將此兩種價值思想在企業內部控制體系構建中系統融合起來，發揮二者在內部控制體系中的優勢，彌補劣勢，對于企業價值導向的內部控制體系的構建具有積極的意義。為此，本文將對此展開探討。

一、價值鏈管理、EVA與內部控制的關系剖析

（一）價值鏈管理與內部控制的關系

價值鏈管理理論最初是哈佛商學院著名教授邁克爾·波特1985年在《競爭優勢》中提出的。他認為每一個企業所有活動都可以通過價值鏈表示出來，不同企業為獲取價值所進行的活動中，有的環節不創造價值，只有某些特定的價值活動（即價值鏈上的“關鍵環節”）才真正創造價值。價值鏈（Value Chain）是指由供應商開始至顧客為止的價值實現增值過程中的一系列活動所形成的作業鏈。

從內部控制角度來看，價值鏈管理思想與其具有以下共同特征：

1.目標的一致性。價值鏈的增值思想與企業本質和經營實質是一樣的，這與內部控制的最終目標和最高目標是一致的。

2.服務對象的趨同性。價值鏈將企業劃分為一些互相分離又互相聯系的價值活動（如采購、設計、生產、營銷、服務等），包括基本活動和輔助活動兩類，這些價值活動或者環節直接關系著企業的增值，因此對于這些價值活動及其關系的分析和改進，與內部控制活動密切相關，為內部控制對象、設計和改進提供了思路和方向；同時價值鏈管理特別強調關鍵環節上核心競爭力的形成，而企業核心競爭力的培育也是企業內部控制的核心范圍及風險控制的主要方向。由此，可以看出價值鏈與內部控制的服務對象具有趨同性。

（二）經濟增加值（EVA）與內部控制的關系

EVA的概念最早是在1982年美國思騰思特管理咨詢公司提出的，指的是企業的稅后凈營業利潤在扣除包括債務和股權的全部投入資本的機會成本后的剩余所得。有別于傳統的會計利潤，EVA本質是企業從成本補償的角度獲得的經濟利潤，要求企業計算成本時要包括所有運營費用和資本成本。簡單說，EVA就是超過資本成本的投資回報，資本成本是EVA指標的核心理念。在債務市場價值不變的情況下，企業價值最大化即是股東價值最大化。

EVA的最終實現靠的是企業由基層生產到高層管理所有員工參與的每個工作流程的有效運行，而每個工作流程環節或階層都不能夠缺少內部控制。內部控制作為一種價值管理手段進行引導和激勵，它與EVA相輔相成，共同存在于企業這一經濟實體的內部，目的是為了達到企業價值最大化的總體目標。因此，內部控制是EVA實現的前提和保障，EVA是內部控制存在的目的。

從內部控制角度來看，EVA管理思想的貢獻在于：

1.EVA真正體現了企業價值。作為一種全新的衡量經營績效的財務指標，EVA考慮了會計利潤未涉及的權益資本成本，將股東利益與企業的經營管理者業績緊密關聯，可以揭示出企業的未來發展和價值創造能力，使企業的各項經營活動都圍繞如何增加公司價值以實現股東財富最大化這一核心目標。

2.EVA改變了企業的經營理念、財務管理體系和激勵機制。從EVA的定義可以看出，EVA是衡量公司價值的最準確尺度。要使EVA得到貫徹實施，企業首先要改變傳統的財務衡量指標，讓企業的決策者意識到企業的真正價值是什么；同時要改變企業的財務管理體系，使其能涵蓋企業整體的戰略及其制定及衡量指標等，甚至在每天的運作中，EVA都要貫徹其中。持續經營的企業在稅后利潤、資本成本已知的前提下，任何車間、部門、分支機構等經營實體的EVA指標都可以計算出來。如此，使用EVA指標考察各部門的績效具有可行性，它將權益資本成本（機會成本）也計入資本成本，有利于減少傳統會計指標對經濟效率的扭曲，從而能夠更準確地評價企業或部門的經營業績；有利于股東明確所投入資本的保值增值情況；有利于企業經營管理人員的激勵，也是企業與資本市場溝通的良好途徑。

（三）價值鏈與EVA融合后對內部控制的影響

價值鏈與EVA思想是基于價值導向的內控體系構建中兩種主要的思想，兩者對于內控體系的構建各有優勢，同時又存在劣勢，二者在價值導向內控體系構建中存在一致性和互補性（如圖1所示）。

1.從內部控制目標來看，價值鏈管理、EVA和內部控制具有一致性，即追求企業價值增值。但是相比價值鏈管理中的價值，EVA詮釋了企業的真正價值，這與價值鏈管理中價值最大化的基本目標是一致的。EVA從財務管理指標的角度揭示了企業未來成長和價值的創造，是能夠提高資本回報率和核心競爭力的有效機制，它將股東利益與管理者業績緊密聯系在一起，將公司各種經營活動歸結為一個核心目標，貫穿于企業戰略方針制定、組織的架構設計及業務流程優化等價值管理全過程，能使企業各級管理者的經營理念與行為決策都致力為股東創造價值，實現股東與企業管理者及員工多方利益的共贏。

2.從內部控制的對象來看，價值鏈管理中的價值活動成為內部控制的對象，各個價值環節之間的協調以及關鍵價值的選擇決定了企業價值增值，而EVA給出具體的控制方向和內容。為獲取更高的EVA，企業必須結合價值鏈管理，不斷協調各種價值活動并取舍關鍵價值環節。企業資本運作獲得的收益只有在高于其他風險相同或類似的資本所提供的報酬率時，才能增加市場價值。

3.從內部控制設計和改進來看，EVA所追求的目標是股東財富最大化。作為價值衡量指標，EVA是企業價值管理目標的象征，通過對EVA基本驅動因素分析，而進行價值鏈各環節間協調和關鍵價值環節的選擇以實現EVA增值，是內部控制體系設計和改進的主要方向和內容。企業內部控制體系圍繞價值導向，將EVA作為價值鏈管理活動統一的業績標準和各部門協同整體利益的共同目標，能激勵員工主動地進行價值創造，并有效地將企業所有價值鏈活動統一貫穿到股東財富最大化的目標上，使價值鏈真正發揮創造價值的作用。

二、價值導向的企業內部控制體系構建思路

（一）構建以EVA為點、價值鏈為線的價值導向內部控制體系

1.以實現EVA為導向。EVA導向下的企業內部價值鏈管理，目的是獲取價值鏈系統中扣除所有資本成本后的剩余收益（Residual Income），即經濟增加值EVA。該價值的大小反映出價值鏈管理體系的設計與運行有效性的高低和企業核心競爭能力的強弱。通過分析EVA構成的驅動因素，找出能直接促進EVA增值的途徑，如可以通過提高資本回報率、選擇EVA為正的投資項目及處置不良資產等，也可以通過優化業務流程以降低成本而提高凈利潤或提高資產管理效率的手段而獲取。EVA導向下內部控制體系的有效設計及運行，將促進企業價值最大化目標的實現。

2.貫穿于所有價值鏈活動。企業的所有管理活動都離不開內部控制，內部控制貫穿于企業的各業務流程。價值鏈理論是基于戰略角度，將企業日常相對獨立又有關聯的供、產、銷、研發、物流等經營活動進行分解與評估，形成了相互聯系的價值單元或環節，進而剖析其競爭優勢。價值鏈本身也在隨企業的經營管理發生優化或重組。有效的內部控制體系可以為企業各項價值活動提供制度方面的保障；而內部控制體系本身的建立和完善，也為不同的價值活動提供了行動指南。企業價值鏈運行活動形成了一個基于價值的內部控制體系，該體系連接著各業務單元和資金及信息流等關鍵要素的同時，也連接著企業各部門及員工、企業外部的供應商和客戶。內部控制體系的構建應當覆蓋企業所有價值活動。

3.持續進行業務流程改造。業務流程優化是EVA下價值鏈管理的關鍵，要求企業價值鏈根據業務流程重新定位，分析評價包括新產品研發與設計、產品生產與質量管理、營銷與售后服務、人力資源、財務核算管理等在內的業務流程，將產、供、銷等環節中的非增值環節壓縮到最少，整合核心競爭優勢，創建全員參與的、以滿足顧客需求為導向的新型組織，以使價值鏈各環節增值，進而促使企業價值最大化目標的完成。

（二）價值鏈管理下的內部控制體系構建目標

1.戰略目標：實現EVA。將EVA作為內部控制的目標定位，實現股東財富最大化，并作為衡量決策的唯一指標，這與企業經濟主體本質和經營管理實質是一致的。EVA價值管理核心目標的實現受多種因素制約，而內部控制體系的有效構建和實施便是其中重要的一環。通過關注對EVA驅動因素的研究與管理，將企業愿景、總體目標、實施及監管程序協調起來，鼓勵新產品研發及人力資源培養等有利于企業長遠利益的投資決策，著眼于企業的長期可持續發展。內部控制通過對價值鏈各環節的約束與激勵調節，有利于價值鏈每個環節實現EVA的合理增加，進而實現企業價值最大化目標。

2.經營目標：價值鏈有效運行。從業務活動層面看，企業內部控制的對象是通過整合企業內外部資源及其合理配置的各種價值活動及增值過程，其激勵約束機制與價值鏈管理的目標是一致的。價值導向的內部控制是以產生增值流的價值活動組成的有機鏈條的管理，是提高企業競爭力和實現企業價值最大化的重要手段。價值增值管理建立在EVA核心指標下，為企業內部控制體系在價值鏈管理中的計量和報告提供了具體可行的量化指標，有利于價值鏈的有效運行。通過內部控制，可以對各價值活動主體進行約束和激勵，以降成本、促效益，實現企業戰略目標。

3.安全目標：關鍵價值增值點的選擇與控制。價值鏈安全容易受到來自企業內外部環境的影響，形成價值鏈風險。通過分析和實施關鍵價值增值點的選擇與控制以保證價值鏈安全，成為基于價值導向的內部控制體系構建的重要目標。可采取主動風險管理與應對措施，建立風險預警機制，提前將風險控制在可接受范圍之內。

三、價值導向的企業內部控制體系構建

美國COSO發布的《內部控制——整體框架》，將內部控制歸納為控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督五個基本要素，但基于EVA為核心的價值導向內部控制體系應該還要注重評價。因此，以下將在COSO報告框架基礎上，對價值導向的內部控制體系進行新的構建。

（一）控制環境

控制環境是指對建立、加強或削弱內部控制系統產生影響的各種因素的外部存在，包括組織結構設置及其職責權限、企業文化、經營理念、價值構成、信息平臺建設等，對其進行分析和營造是建立內部控制系統的首要環節。

1.樹立價值導向的企業文化和經營理念。以企業價值增值作為經營目標的實質，是營造一種以價值觀為核心的、企業全體員工共同參與的企業文化和經營理念。樹立起EVA和價值鏈管理思想，員工之間互信且與企業有著相同的價值觀而積極主動地進行價值創造活動，每位員工都被認同為企業的價值增值點而獲得相應的績效認定，這在有助于決策的執行和企業獲得競爭優勢的同時，也大大降低了內部控制的成本。

2.確立基于價值鏈的組織結構。內部控制體系只有借助于組織結構，才有可能發揮功用。建立與企業實際相符合的組織架構，才有可能使企業的業務流程通暢、資金與信息等得到有效流通，以促使企業目標的實現。價值鏈視角下的企業組織架構應與其本身的規模相適應。重點要考慮內部控制的價值創造作用，以適應多變的企業運行環境；同時注意理順權責與溝通關系，形成競爭優勢。良好的組織結構應建立在有利于工作計劃執行的前提下，兼顧業務流程和信息溝通的流暢渠道，一般應采用扁平化學習型結構。

（二）風險評估

風險評估是分辨與目標實現有關的可能發生的風險，包括風險識別和風險分析。應圍繞內部控制總體目標，以價值導向制定風險管理策略，開展全面風險管理。

利用EVA思想評估企業整體風險承受能力。EVA源于企業的利潤和資本成本，資本成本高低取決于企業對于現有市場機會的判斷，而風險承受能力直接影響企業對于市場機會的判斷和選取。在既定的風險承受能力下，根據價值鏈管理理論，分析企業價值增值環節中存在的風險及其成因，這種風險不但包括來自企業內部，如企業的研發、生產、營銷等，還包括價值鏈中上、下游企業所帶來的外部風險，如供應商、外包方、政府等。現代企業的精細化和流程化管理，加上組織架構的扁平化趨勢，使得企業價值鏈中的風險識別和分析建立在開放和分散基礎之上。風險無處不在且環環相扣，某一環節的風險一旦出現，即有可能波及整個價值鏈。對于這些風險，價值導向的內部控制并不是回避或消除所有風險，而是在風險評估的基礎上，通過控制活動，將風險控制到一個可以接受的合理水平，提高價值管理能力。

（三）控制活動

控制活動是確保管理階層指令得以執行并使控制目標和可接受的風險承擔得以實現的政策及程序，如核準、授權、驗證、調節、復核營業績效、保障資產安全及職務分工等。控制活動的最終目標是為了實現企業目標。風險評估過程中發現的關鍵風險點，就是關鍵的控制點。

價值導向的內部控制體系的控制活動，應該借助于EVA和價值鏈管理思想，進行“點”和“流”兩方面的控制。即，一方面利用價值鏈管理的流程分析，分析價值增值過程中的關鍵環節，去掉不創造價值的冗余環節以優化價值鏈管理進而提高價值創造效率，設立EVA關鍵點，保證企業整體EVA目標的實現；另一方面利用流程貫穿企業的各價值活動，分析企業價值增值過程，建立相應的內部控制管理制度、政策和具體的控制目標，使內部控制落到實處，提高內部控制的效率和效果，保證企業的價值創造過程得到有效控制。

通過控制活動，可以優化價值鏈管理下的業務流程，流程的增值又可分解為各作業的增值，價值鏈各環節的增值帶來企業整體價值的增加。

（四）信息與溝通

信息與溝通是企業必須獲取并識別來自企業內外部的各種信息，以使員工能夠履行其職責。良好的信息與溝通系統是營造有利于經營目標實現的良好控制環境，進而有效實施內部控制的必備條件。

價值創造導向的信息溝通系統下，需要搭建能夠高效率處理各類冗繁信息的溝通平臺。該平臺要能夠分析處理來自企業內外部經營環境下所有控制活動有關的財務與非財務信息；應設立關鍵信息處理機制，特別是價值增值環節中的EVA相關指標，及時收集分析、處理和傳遞關鍵信息，保證企業價值實現；同時，該信息溝通系統應具備信息反饋與協調機制，能縱橫企業上下與內外的溝通，保證企業價值活動的有序運行和相互協調。

（五）監督檢查

監督檢查是為使企業內部控制的設計及運行的有效性而作出的持續評估。基于價值鏈管理的內部控制系統，需要對企業內部各價值活動及其所需資源及產生的價值進行持續不斷的監督，以確保企業價值的實現。

一個完整有效的控制系統必須是具有反饋功能的閉合回路。內部控制體系運行過程中難免會出現偏離目標的情形，這時需要控制主體對內部控制的某方面實施專項監督檢查，并形成針對性改進意見的檢查報告，以及時糾正偏差，更好地達到內部控制目標。

內部控制的監控系統要在發現自身問題時，能建立實時有效且適應價值鏈發展的完善和優化機制，協調價值鏈中內部控制各節點價值與EVA控制目標的沖突，以使內部控制的增值能力得到加強。

（六）評價與激勵

科學完善的價值導向下內部控制體系的構建，除了以上五要素之外，還要定期對內部控制的有效性進行自我評價，出具內部控制自我評價報告并予以獎懲。因此，這里構建出價值導向下內部控制體系的第六要素——評價與激勵。

內部控制評價內容主要是基于EVA核心業績評價指標，圍繞內部環境、風險評估、控制活動等以上五要素在信息傳遞與反饋基礎上展開，將各責任中心和員工執行內部控制的情況納入績效考評體系，側重評價五要素的有效性，并根據評價結果進行獎懲，以促進內部控制的有效實施。

四、結束語

本文以價值創造為導向，在COSO報告框架要素的基礎上，以EVA為核心戰略目標，結合有效的價值鏈管理戰略優勢，著眼于企業價值最大化目標的實現，構建了價值創造型內部控制體系的基本框架。總之，本文認為，基于價值導向的內部控制體系，可以有效控制運營成本，提高企業競爭優勢。對于不同控制環境下各企業的具體價值創造活動，還有待于進一步研究。

【參考文獻】

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