淺談如何做好大型輸變電工程業主項目部造價管理工作

張旭東

[摘要] 通過分析各電網公司現行輸變電工程建設過程中的造價管理模式，指出造價管理崗位工作中存在的職責不清晰、交接不到位、扯皮現象嚴重等缺陷和不足，并在此基礎上提出改進和優化意見，以供造價管理人員學習和探討，期待電力工程造價管理工作更加規范合理。

[關鍵詞] 輸變電工程； 業主項目部； 造價管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 038

[中圖分類號]TU723.3[文獻標識碼]A[文章編號]1673 - 0194（2012）24- 0067- 01

1引言

經濟發展，電力先行，伴隨著中國經濟的高速發展，電力需求也呈現了逐年穩步增長的態勢，相應電力工程基礎設施建設如雨后春筍般興起，特別是超高壓、特高壓等跨省、跨流域大型輸變電工程也迎來了建設高峰。大規模的電網建設對建設投資單位項目管理工作提出了更高的要求，特別是造價管理工作需要加強，以保證基建項目各環節造價管理受控，整體節省投資，使有限的電力資金發揮最大的功效。隨著電力改革的不斷深入，超高壓輸電公司專門負責超高壓、特高壓等跨省、跨流域大型輸變電工程建設管理工作。基建工程業主項目部是電網公司基建管理的基層組織，是具體業務的執行單元。業主項目部管理滿足一體化管理要求，便于規范、高效地開展基建工程建設管理，對提升工程規范化管理水平發揮了積極的作用。業主項目部造價管理崗位是電網公司為加強基建工程造價管理工作，規范造價管理流程和制度，有效控制工程造價，提高投資效益，促進基建工程管理科學化而設立的崗位。

2工程管理現狀及解決辦法

輸變電工程一般都包括項目規劃與可研、初設與招標、建設準備和實施、啟動驗收及投產、項目收尾幾個階段，相應的造價管理工作包括規劃與可研階段投資估算管理、初設與招標階段概算和預算管理、建設準備和實施階段設計變更管理、啟動驗收及投產階段結算管理、項目收尾后審計和決算管理以及后評價等。在業主項目部管理模式開展之前，各電網公司下屬建設單位計劃部負責可研、投資估算等前期造價管理工作，基建部負責招投標、施工管理和竣工結算，審計部和財務部分別負責工程審計和決算工作，沒有一個縱向的部門對輸變電工程全程進行跟蹤管理，各部門之間以及公司和下屬建設單位存在溝通不足和扯皮現象。針對上述管理問題和現狀，業主項目部造價管理工程師除必須具備涵蓋各階段造價管理的豐富的經驗和技能技巧外，還應全程參與項目投資建設，嚴格執行國家、行業標準和企業標準，貫徹落實電網公司和建設管理單位有關造價管理和控制的要求，圓滿完成各階段的具體工作任務。

在大型輸變電工程項目規劃與可研階段，普遍存在項目建議書和可研做得不夠深的問題，投資估算和財務分析偏差較大，投資難以受控。投資決策階段對項目整體造價以及項目建成以后是否有經濟效益有著決定性的影響，是工程管控的一個重要的階段。針對上述規劃與可研階段的問題和現狀，業主項目部造價管理工程師應做好以下工作：① 加大對可研和投資估算編制的參與程度，主動控制設計單位可研深度，總結對比以往工程可研報告等前期數據資料，結合投資優化設計方案；② 對可研和投資估算編制單位進行考核，考核主要編制人員、校核人員和批準人員，考核結果和獎罰緊密結合并計入本公司誠信檔案；③ 認真組織評審工作，借助經驗豐富的專家力量來審查成果文件，正確選擇和完善估算指標，以確保估算結果的準確、合理。

設計階段是控制工程造價的關鍵階段。在設計階段，往往存在設計質量不高、深度不夠、隨意變更等問題。設計單位只負技術責任，不負經濟責任的現象，使得電力工程造價不能得到有效控制，造成項目的投資浪費。業主項目部造價管理工程師在設計階段應做好以下工作：① 督促設計單位使用標準設計和典型造價，督促設計單位落實限額設計要求，確定合理地限額設計目標，并鼓勵其對設計方案進行優化改進；② 督促技術管理工程師結合經濟分析對初步設計方案等進行優化，使其正確處理好技術設計與造價的關系，實現技術經濟一體化，避免輕經濟重技術的情況發生；③ 同樣對設計單位和設計人員進行考核，在合同中明確獎懲規則，對概算偏離過多或對概算重新進行審查時追究相關人員和單位責任，同樣設計方案節省投資時給予適當獎勵。

招投標階段也是電力工程造價管控的重要一環。由于電力工程本身專業性較強，電力工程參建單位多為電網公司第三產業或子公司，因此在電力工程招投標階段存在行業壟斷和區域限制，不利于形成足夠的競爭態勢，進而導致合同造價得不到有效控制。針對上述問題，業主項目部造價管理工程師應從以下幾各方面入手加強管理。① 應委托具備相應資質且綜合實力較高、有相應電力工程招標經驗的招標代理公司進行招標工作，并督促其在各環節做到公平、公正和公開，做好考核備案工作；② 認真參與招標文件的編制和審核，督促設計單位完善技術部分并對其進行評審，合理劃分標段，優化技術、經濟、商務部分評分辦法，確保既實現充分競爭，又保證中標單位綜合實力相對較強；③ 全程參與招投標各環節工作，包括認真組織現場踏勘和標前會等，減少日后建設實施階段的扯皮事項。

建設準備和施工期間的造價管理和控制難度最大。招投標工作結束后，業主項目部造價管理工程師負責合同文件的會辦工作，需要及時聯系中標單位進行合同談判并督促其及時簽約，確保建設工期合理受控。電力工程施工條件極其復雜，尤其是輸電線路短則幾公里，長則幾千公里，影響因素較多，人文地理條件復雜，發生工程變更和糾紛概率很大，使造價管理不可預測。電力工程施工單位股權關系極其復雜，施工質量良莠不齊，分包轉包現象普遍，這些都給施工期間的造價管理和控制增加難度。

3結語

總體來看，業主項目部造價管理工作自始至終貫穿于整個建設過程，它是一項涉及面廣、綜合性強的工作，是加強基建工程造價管理工作的突破口，是有效控制工程造價，提高投資效益，促進基建工程管理科學化的有效手段。

主要參考文獻

[1] 談亮，季良. 淺談110kV文莊輸變電工程業主項目部管理[J]. 中國高新技術企業，2010（24）.