如何在實踐中提高電力企業績效考核工作的有效性

黃河

[摘要] 本文從完善績效考核體系，制訂合理的績效考核指標，選擇科學的評價方法，塑造健康的企業文化，合理利用績效考核結果等幾方面，闡述了在實踐中提高電力企業績效考核工作的有效性。

[關鍵詞] 績效考核； 電力企業

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 042

[中圖分類號]F272.92[文獻標識碼]A[文章編號]1673 - 0194（2012）24- 0072- 02

電力企業由于發展的時間較短，績效考核的體系還不完善，管理人員的經驗和能力有限。在企業成長過程中，如果管理人員的管理水平不能得到同步提升，勢必會成為企業發展的障礙。電力企業一方面可以聘請外部的管理專家進行指導，對企業的管理人員進行教育和培訓，提升管理人員的管理水平。另一方面企業也可以發揮主動性，從基礎的工作分析開始，制訂出規范合理的工作說明書作為企業績效考核的依據，進而建立內容相對全面、規范合理的績效考核制度和體系，從而提高企業績效考核工作的有效性。具體來說，可以從以下幾個方面著手。

1設計完善的績效考核體系

（1） 在設計績效考核體系時，應以企業戰略為導向，從職位分析、目標任務、管理制度、工作實際出發，制定出能夠明確企業戰略目標及各部門業務重點和體現個人關鍵績效的便于度量的績效考核體系與標準。

（2） 在設計績效考核指標時，應采取定性指標與定量指標相結合的辦法，針對不同的考核群體設計出差異化的績效考核指標，并確定每種指標不同權重等事項，因地制宜地對考核指標進行合理取舍，防止績效考核指標設計不當造成誤導性，同時應事先制定考核標準和績效管理制度對可能出現的偏差進行必要的控制。

2制定合理的績效考核指標

業績目標與績效指標的確定是績效管理的第一步，它反映了企業的發展戰略、經營策略和總體工作目標，也反映了企業的文化導向，因此這是績效管理非常重要的一步，這一步走不好，后面所有的工作都會跟著出現偏差。

（1） 績效指標要講究人性化設計，剛性化執行。很多電力企業普遍存在的問題是老板對目標的重視程度不夠，不是他們不想重視，只是特定環境下形成的工作習慣導致的。他們往往不習慣在年初就通過白紙黑字的形式把目標定下來，讓大家有一個共同遵守和尊重的契約，而更愿意隨時隨地根據情況來調整目標。科學的績效指標制定，要講究人性化設計，剛性化執行。因此要對指標有足夠的尊重，修改的過程也要更加慎重，更加正式。

（2） 業績指標的“難度”要合適。如果定得過高，員工達不到，就起不到激勵的作用。如果定得較低，也不利于造就一個追求卓越的組織。這個“度”應該是能讓大多數人都能實現，只對少數人困難一點。

（3） 績效指標不在于“多而全”，在于“少而精”。對于那些沒有很好管理基礎，沒有充分交流機制和強大的信息系統支撐的電力企業來說，過多指標的提取及數據的收集都會使管理成本變高，同時也增加了績效管理的難度。在實際操作中可實行基于戰略的，以平衡積分卡為導向的KPI目標管理。在選定指標時既要綜合考慮財務指標、客戶指標、內部流程指標、學習成長指標各個維度，又要保持每個維度中選定的指標少而精。

3合理選擇績效結果的評價方法

（1） 績效結果的評價方法可以根據工作性質來確定，那些個人努力程度對其績效的影響比較大的工作（例如銷售崗位）最好用與個人目標比的辦法，而那些需要相互協同，目標不是那么明確的工作（例如客戶服務崗位）就可以互相之間比較為主。

（2） 績效結果的評價方法還可以根據績效結果的應用來確定，如果是用于發獎金的話，一般只需要跟個人預定績效指標比即可，如果需要從幾個都達成目標的人當中選出一個來晉升，就需要在員工之間進行比較。

4績效結果的應用

績效結果的應用通常包括兌現獎金、調整職務、提供培訓、制訂職能提升計劃等，其中最為敏感的是有關績效獎金方面。

（1） 績效考核是否應與薪酬強相關，①要看個人對績效的主導程度，例如客戶服務部需要團隊的整體配合才能產生績效，浮動薪酬所占比例就不能太高。而相對市場部人員而言，銷售經理對績效的自我主導程度高，他的浮動薪酬比例就應該較高。②要看更強調結果指標還是更強調行為指標。③要看指標定性和定量的程度。④要看個人工作結果和公司整體經濟指標的直接相關度。只有綜合考慮這4個維度，才能更好地確定績效獎金的比重及薪酬激勵的力度。

（2） 績效提升源于能力和態度的改善。在企業績效管理實踐中很大程度上是為了用現金激勵使員工做出好績效，但這不是唯一目的，而且好績效的取得也不是光靠薪酬激勵就能做到，因此就涉及到績效考核結果的其他應用，那就是不斷提升員工的能力，以求取得更好的績效。例如對一些定性評價較多的崗位來說，如果領導不與員工溝通，員工就很難清楚自己哪些方面做得對，哪些方面做得不對，也不知道將來要往什么方向上提升，結果是員工的能力可能一直處于低水平狀態上。另外，績效考核一定要與員工的職業生涯規劃結合起來。在每次績效考核之后，要總結并明確每個人的優點是什么，缺點是什么，技能有什么欠缺，經驗有什么欠缺，有多少開發潛力，并根據其未來的職業發展方向作出績效改進計劃和儲備人才培養計劃。比如經驗有欠缺的，給他輪崗；技能有欠缺的，通過技術培訓來提高等。

5塑造企業健康的績效文化

從目前電力企業現狀來看，要建立有效的績效考核機制，必須通過宣傳來滲透績效考核的理念、消除抵觸情緒。要引導考核雙方認識到：

①實施績效管理是通過績效計劃、績效目標監控和績效結果的評價達成組織目標的完成，其目的是幫助員工、部門及企業提高績效，促成管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題，而不是為了批評和指責員工。②績效考核雖表面上關注績效低下問題，卻旨在加強管理者對績效計劃實施情況的監控，以減少失誤，使員工在成功與進步中達成人格與技能的完善，并受到組織和他人的認可與尊重。③績效管理雖然需要平時投入大量的溝通時間，卻因防患于未然避免了日后的慘重代價。

總之，電力企業的績效考核是一個系統的、動態的管理過程。電力企業建立良好、有序的績效管理系統，不是一朝一夕就能完成的，需要電力企業不斷地認識和了解自身的特點和經營方式，注重在績效管理過程中加強各個部門的協調合作，以及加強上下級之間持續有效地溝通。只有這樣，電力企業才能在激烈的競爭中保持自身的優勢，展現強大的生命力。