商業銀行“傘”狀經營管理模式探析

袁盼 朱紀亮

摘要：本文以個人貸款中心為例，通過“傘”狀經營管理模式與傳統模式的對比，闡述了其特點：中后臺集約化經營及統一風險偏好、提升審批效率。最后提出了“傘”狀模式的擴展。

關鍵詞：商業銀行 “傘”狀經營管理模式 流程管理

“傘”狀經營管理模式(以下簡稱“傘”狀模式)是筆者根據自身工作經驗所總結出來的一種經營管理模式。該模式是“貸款營銷前臺充分發散、貸款中后臺高度集中”的貸款中心模式。通過該模式可減輕營銷前臺工作量，提升營銷能力，進行集約化貸后管理，統一風險偏好提升審批效率。該模式適用于個人貸款中心及中小企業貸款中心建設與經營管理。下面主要以個人貸款中心為例進行說明。

“傘”狀模式下的機構設置及分工

依據“傘”狀模式進行機構設置，主要遵循方便客戶辦理貸款業務原則，以及流程管理的需要。商業銀行在一個地市，建立一個貸款中后臺中心(比如建行鄭州個人貸款中心，以下簡稱管理中心)和若干個人貸款營銷中心(比如鄭州二七個人貸款營銷中心、鄭汴路個人貸款營銷中心等等，以下簡稱營銷中心)，建立個人貸款營銷中心的數量需要綜合考慮業務量、區域經濟特點等等因素。設立多個營銷中心的目的就是為了方便廣大的個人客戶辦理貸款業務，營銷中心一個城市有多個，就象是“傘”面，管理中心一個城市只有一個，就象是“傘”柄。

“傘”狀模式下的機構分工，要依據個人貸款業務流程進行，商業銀行個貸業務流程為：營銷受理、貸款調查、貸款審批、貸款發放(含抵押環節)、貸后管理五大部分。營銷受理、貸款調查需要直面客戶，通常稱之為“前臺”。營銷中心只負責個人貸款“營銷受理”、“貸款調查”環節；管理中心只負責個人貸款“貸款審批”、“貸款發放”以及“貸后管理”環節；銀行信貸審批部的個人貸款專職貸款審批人進駐“管理中心”，在“管理中心”現場辦公；資產保全部門派資產保全工作人員進駐“管理中心”。

與“傘”狀機構相比，傳統模式不設置“管理中心”，各貸款中心負責除“貸款審批”環節的全部環節，專職貸款審批人只是進駐業務量大的貸款中心現場辦公。抵押是各自去辦，抵押權證、檔案也是各自存放，存放地點不符合檔案管理要求，檔案甚至抵押權證時有丟失現象，催收只能由客戶經理親自上陣，很多催收方式不能使用(比如委外催收，電話外包催收、信函催收等等，并且由于人員緊張，混崗，一人兼多個不相容崗位時有發生，甚至發生了一個人可以辦理全流程這種“一手清”嚴重違規情況。對此可以看出傳統方式存在極大的風險引患，貸后管理薄弱，難以實施“規模經濟”的集約化經營，客戶經理營銷、服務時間被大量占用等一系列的問題。下面主要說明一下該方式的優點。

中后臺集約化經營

管理中心進行中后臺業務集約化經營，可以大量節約辦理貸款時間和提升效率，減少重復性勞動，以往不能用的工具可以方便使用。

減少重復性勞動，傳統模式下，各貸款中心各自去房管理局等地辦理抵押，而在“傘”狀模式下，則是由“管理中心”抵押崗工作人員統一進行，減少重復性勞動，提高了辦理抵押的效率。而且方便與抵押有權部門進行溝通協調等事宜。

更多的管理工具應用于貸后管理工作中，貸后管理主要由貸后檢查、催收、賬單服務、檔案及抵押物保管等工作。傳統模式下，根本沒有貸后檢查，原因很簡單，沒有相應崗位，自己檢查自己是毫無意義的。而“傘”狀模式下，就有了專門貸后檢查及貸款監測人員，抽取一定比例的個人貸款進行專業檢查，通過相應的貸款監測系統，發現預警信息進行專門檢查。傳統模式下，客戶想了解自己的還款情況，只能是到各中心打印還款計劃，而“傘”狀模式下，有專門的賬單服務崗位，通過計算機程序提取數據信息，交由郵政部門進行統一郵寄。

催收方法進一步完善，傳統模式下，工作人員往往在月底，全員出動，打電話催收、上門催收，業務也不做了，否則完不成不良控制任務，催收方法單一，耗時費力。而在“傘”狀模式下，營銷中心人員就不需要參與催收了。“傘”狀模式下，由專門催收工作人員負責：①通過專門系統，對于扣款日前客戶賬戶資金不足批量發送短信提醒，對剛發生貸款拖欠客戶批量發催收短信②對于拖欠31天至60天客戶，外包電話催收或信函催收③對拖欠61天以上客戶，委托律師事務所或咨詢公司催收④對于需訴訟客戶，委托律師事務所進行訴訟代理。

抵押權證及檔案管理規范化、電子化。傳統模式下，抵押權證、檔案沒地方存放，大都成堆的存放在柜子中，管理混亂。而“傘”狀模式下，由“管理中心”專門的人員進行管理。所有的抵押權證、檔案全部集中存放在專門檔案中心，分門別類。存放、借閱等就變得規范有序。“傘”狀模式下，可以采用掃描檔案、權證形成電子檔案，方便二次歸檔、多次歸檔，外部檢查、內部審計可以直接調閱電子檔案，可大幅提高效率。電子檔案牽涉到影像技術應用，同時也需要開發相應的計算機程序，將電子檔案數據庫與個人貸款流程系統關聯起來，使用戶通過個人貸款流程系統查閱電子檔案。而在傳統模式下，電子檔案工作受檔案存放混亂等因素無法開展。

統一風險偏好、提升審批效率

傳統模型下，貸款審批人員難以集中，部分有業務量大的貸款中心，部分在二級分行本部審批部，逐漸的形成了不同的風險偏好以及對貸款材料要示的不同，時常出現這樣的情況，一旦貸款審批人輪換工作地點，客戶經理就要適應一段時間(比如有的審批人要求客戶提供代發工資存折明細，而有的不要)，貸款審批不是一次性通過，而是要補充資料的話，直接由審批環節退回至受理環節，逆流程最為費時。而“傘”狀模式可以很好的統一風險偏好，專職貸款審批人全部進駐“管理中心”，不斷的進行溝通交流、學習探討業務規章制度，定期與營銷中心進行溝通，風險偏好統一了，申請貸款需要提交的材料也會統一。

“傘”狀模式的擴展

“傘”狀模式的擴展有兩方面，一方面在于“傘”面，另一方面在于“傘”狀模式的理念用于商業銀行工作的其它方面。

上文所提到的“傘”面是指城市個人貸款營銷中心，其實隨著網絡技術的發展，個人貸款營銷中心也就不再局限于需要實體了，比如可以在銀行網站上建立網上個人貸款營銷中心，客戶可以通過網絡提出貸款申請，銀行開發相應程序，處理客戶申請，當然相應的業務流程等也要隨之相適應。網絡使得“傘”面變大了。

“傘”狀模式及理念不僅可以用于個人貸款中心、中小企業貸款中心，其理念也值得商業銀行其它工作借鑒。我們可以把各網點、支行看成是傘面，城市行機關、省行、總行機關是傘柄。“傘”狀模式的核心理念就是：能集中起來做的，為前臺營銷提供支持保障、風險控制與檢查的事情，統統由“傘”柄來做，解放營銷人員，走專業化、集約化經營的道路。