捷豹路虎的金融“平衡法則”

劉曉芳

汪冬寧說，寧可蛋糕少分一點，但是要把蛋糕做大，企業受益大家都受益。他的語境是捷豹路虎中國的整個經銷商體系。這位北京成長、美國學成、連走路都帶有一種英式溫和之風的捷豹路虎中國CFO，在公司內部主導設計并參與推行了一整套金融服務方案。短短兩年內，捷豹路虎中國快速拓展了經銷商網絡，中國也成為捷豹路虎全球增長最快的市場。

“在一個大經銷商體系下，大家都是來做蛋糕的，但是往往各有不同的目標。有的是為了留住老客戶，有的是為了沖銷量，有的是為了快速開分店，有的是為了轉型，所有這些利益都要在反復的博弈中才能接近平衡。”作為整套金融服務方案的幕后推手，汪冬寧的“設計生涯”始于2008年冬天的一個早上。

多角博弈

“車不像以前那樣好賣了。”盡管在成都車展的第一天就賣出去了7輛捷豹路虎，這樣的業績讓其他城市的同行艷羨都來不及，但四川惠通路華的總經理邱磊還是感受到了一定來自市場的壓力。

“車市疲軟從去年年底就顯露出來。就豪華品牌來講，今年的銷售量是在增加，在市場上占有更大的保有量，但是價格上都比去年讓利更多，經銷商的利潤率反而降低了一些。”邱磊說。

賣車的方式也發生了很大的改變，顧客的消費方式在變化，“以前很多客戶都是直接帶著現金來提車”，而現在，貸款消費的比例已經達到了整體的1/4以上，而且貸款的方式也各有不同。為了盡可能照顧到不同客戶的需求，企業需要去設計各種各樣的金融方案或品種，銷售已經轉變成為一種整合資源的服務。

在車市轉入慢軌道之際，汽車經銷商們也隨之進入一個關鍵的發展節點。經銷商們或者選擇加速集團化和規模化發展，或者向服務轉型，另辟利潤高地，但無論哪種路徑都不是一件容易的事。

要把大家都吸引到一個盤子里來做蛋糕，充分了解對方的需求，并且保持市場前瞻性，是第一步。對正確事情的一種前瞻性，在體系建設中非常重要，汪東寧說，不同的認識、不同的觀點、不同的風險喜好，會直接導致不同的決策。“現在中國的汽車金融模式、服務模式、產品、服務理念和西方國家相比，雖然還是不夠，還有待于提高的地方，但如果只看現在不看未來，沒有這個信仰，那么你的戰略就會不一樣。”

經銷商要轉型，難在戰略及資本儲備難，更難的是，從一開始它就不是一個孤立的問題。經銷商是整個汽車銷售產業鏈中的一環，它的轉型必然牽動全局，如何去平衡和撬動整個供應鏈上的資源？

同時，當經銷商單獨去面對金融市場的時候，無論是談判的籌碼、選擇的范圍，還是從銀行方面可申請得到的金融力度的支持和方案均有限，服務布局尤其是金融服務的布局也會大打折扣。

換一個角度，這是難點同時也是機會所在——解決經銷商融資也就是錢袋的問題。縱觀國內的經銷商，有的通過廠商的金融公司，也有的經銷商自己去與銀行或融資機構談合作，但它的融資覆蓋范圍和影響力都不會太廣和太深，力度同樣有限。當然，大的經銷商集團通過上市融資那就另當別論，可那只是極少數的個案。

很少有一個金融方案能夠覆蓋上下游整個產業鏈的，也很少有融資方案覆蓋經銷商網點擴張、存貨、消費信貸、金融租賃整個流通環節。當前，經銷商集團債務結構短期債占比95%以上甚至更多，這是一個基本行業趨勢，而短貸長投導致他們倒下，也是一個普遍行業現象。

“很多廠商推出了金融產品，只是作為營銷組合中的一個部分。”民生銀行交通金融事業部汽車業務部總經理表示，“數據表明，當促銷活動結束，金融滲透率就回到了自然狀態。如果我們努力把自然狀態的金融滲透率提升到25%，這是完全靠譜的。”

綜合各種調研，汪東寧頭腦中的金融政策終于有了一個雛形。2010年開始，捷豹路虎中國加大中國市場推進力度的手段之一，就是在經銷商當中給予全網式、全生命周期的金融服務支持。從買車提供采購融資，到賣車提供消費信貸，捷豹路虎通過與銀行合作為所有經銷商打造了一個統一運營更為強大和便捷的金融平臺，

說到底汽車仍是一個以資源換市場的行業，長期以來，廠商與經銷商之間各自以自身的優勢資源為杠桿，相互處于不完全對稱的博弈之中，關系微妙而復雜。而捷豹路虎中國通過架構金融平臺，相當于置換了一個新的場景，讓更多的力量參與到一場多角博弈當中。實際捷豹路虎要平衡的因素也更多，更復雜。

借力打力

2008年12月，汪冬寧正式加入捷豹路虎中國。正趕上捷豹路虎中國醞釀收回總代權。

自2003年進入中國市場以來，捷豹、路虎兩個品牌一直依靠國內四大代理商直接從英國訂貨，繼而分銷給經銷商的運營模式開展銷售工作。直到印度塔塔集團從福特手中收購捷豹路虎公司之后，決策層看到中國市場的巨大潛力，希望加速在華的擴張歷程。

2010年7月1日捷豹路虎中國全資銷售公司正式掛牌運營，采用銷售公司統一進口的模式取代7年來的代理商進口模式。

運營模式的轉變必要但充滿挑戰，不僅需要進行國際貿易貨物進口融資、關稅融資，還要考慮到進口權即將被收回的代理商，并在短時間內快速打開局面，迅速擴展經銷商網絡，推動市場銷售。此時，捷豹路虎中國決定向外部尋求“供血”支持。

汪冬寧將其描述為“一種借力的概念”。通過與中信、深發展及民生銀行的合作，在批售融資和零售融資方面，依賴于本地銀行的服務平臺、風控平臺、資金獲得平臺，形成“三架馬車”的金融合力。“要推動經銷商網絡發展，為終端客戶提供服務，要有彈藥。我們的車，從英國到中國，經銷商賣給客戶周期比較長，沒有資金支持很難實現這一點。”

捷豹路虎在與中信銀行的合作當中，先是融資25億元用于汽車金融網絡授信，隨后又追加了50億元的庫存車授信額度，范圍涵蓋了汽車金融業務的各個層面，以逐步拓展國際貿易融資、流動資金貸款、汽車經銷商網絡融資等更深層次的合作。

收回總代理權之后，當時很多東西剛剛起步，捷豹路虎“借力打力”，“不僅讓每家經銷商可以享受一樣的額度，而且在給他們提供信用額度的時候，還有一定的余額。”

這可以緩解在采購汽車在融資和資金周轉方面的壓力，幫助中小型經銷商迅速的成長，另外，對于一些大經銷商集團來說，也有利于經銷商提升金融服務的品質，提供更多樣性甚至個性化的服務品種。同時由于監管流程、融資流程、票據流程都是統一的，在浙江、東北、新疆都是一樣的，運營管理更加的便捷規范。

最近兩年以來，捷豹路虎中國銷售網絡已從原來的40多家到現在簽約130家，實際運營90家。捷豹路虎在中國的業績也經歷了翻天覆地的變化，2011/12財年的增長率達到了76%，遠超過北美的15%和英國的3%。2012年1至8月，捷豹路虎中國共交付汽車逾4.7萬臺，同比增長87%。

對于經銷商來講，當他們開始把汽車金融植入自己銷售管理的管理流程中，不但把金融滲透率有效提高，還能為真正拉動消費做貢獻。這恰恰值得廠商、經銷商，金融機構三方共同去推動。

這其中最難的是資源的平衡。汪冬寧說，這種供應鏈金融的模式是多個利益方的合作，“等于由企業牽頭，經銷商，在主要合作銀行安排下，來簽定融資協議。”對于銀行，由于風險是被分散化的，實際也就降低了整體的風險。

而風險降低，自然企業這邊的合作成本也降低了。同時，在捷豹路虎與經銷商之間，“我們愿意犧牲短期的利益獲取他們長期的利益，也愿意在制定相關的政策的時候，從平衡的觀點來為各方支援。”

動態平衡

踐行多年的既有模式也就意味著強大的慣性，要打破它，往往需要巧妙的平衡術。

汪冬寧同時擁有清華工程學士學位和沃頓商學院MBA，他還曾經國內第一批業余電臺愛好者，在電子郵件出現以前，他們就已經開始用無線的方式跟國外的電臺愛好者進行聯絡。然而，此后他還在商業和工程兩個跨度極大專業之間找到了共同的默契，“比如博弈的能力，注重事實，腳踏實地的東西，都是能夠聯系在一起的”。

在捷豹路虎中國擔任CFO之后，他將財務部門定位于總參，“營銷銷售部門、網絡部門、售后部門、品牌部門他們是陸海空三軍，老總是總司令員。” 如果業務發展沒有一個規則，沒有一個平臺、體系去做會比較亂，相當于兩軍對壘你要的糧草要跟得上，軍紀要嚴，內控體系要有，規章制度要明確，這些東西都建立起來，編制也要正確，財務部門配合什么業務部門，都要有明確的定義。

總參的概念相當于后勤的保障，要做的是“怎么在戰略目標和有限的資源之間做出一個合理的分配和選擇，然后幫助業務部門，幫助總部對中國市場外部競爭環境以及中國經濟的發展有一個相對客觀的認識，來找到適合我們的發展路徑”。

而最合適的路徑一定是各方完美平衡的結果。“作為財務部門，需要能夠幫助業務部門在戰略和資源之間平衡，在短期效益和長期的價值方面平衡，另外，在銷量和利潤之間平衡，在捷豹路虎公司和合作伙伴之間作出一個利益的平衡，在快速增長和穩健體系建設上平衡。”

財務是商業決策中的重要一環。在捷豹路虎醞釀運營模式轉變的過渡期間，財務部門就已提前半年就在一些流程、系統、構架，財務的構架進行小規模的試驗，并構建了一個信息過濾鏈，圍繞各種線索從信息到情報，從情報到洞察力，再到決策整條鏈上環節資源和工具逐漸深化。

信息過濾鏈實際也是一套戰略資源平衡機制，“在發展經銷商網絡的時候，經銷商的信息要到位，要覆蓋新的經銷商，根據網絡發展不斷作出拓展。然后再分析，最后再洞察出這里面的一些奧妙，影響最終的決策，這是我們這邊財務策略性的指引。”

這個平衡不是公司硬派給你的平衡，“實際上我們強調是由員工或者是一些部門自己根據自己的業務去尋找到一個平衡點。”這個平衡點也并非一成不變，需要根據不同的外部環境變化而實時做出調整。