“中聯(lián)模式”的秘密武器

石菲

2012年8月21日，中聯(lián)重科與印度ELECTROMECH公司簽約，雙方擬在印度合資組建一家塔式起重機(jī)工廠，這也是中聯(lián)重科首次在海外直接投資建廠。

并購意大利CIFA，牽手印度EM，從此前單一的跨國并購，到海外合資和獨(dú)資建廠，中聯(lián)重科正在嘗試選擇更加多元化的國際擴(kuò)張路徑。

根據(jù)跨國并購七七定律顯示：跨國并購只是看上去很美，但文化的差異，卻是最大的阻隔。70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。文化差異越大，失敗的可能性越高。

中聯(lián)重科截止目前共經(jīng)歷了9次跨地域、跨國界的并購整合，而每次都取得了顯著成果，其中2003年對浦沅集團(tuán)的重組并購和2008年對意大利CIFA的收購，規(guī)模之大、整合之難為中國工程機(jī)械發(fā)展史上所僅有。中聯(lián)重科董事長詹純新帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)，以文化和價(jià)值觀的認(rèn)同為基礎(chǔ)，以無形資產(chǎn)激活有形資產(chǎn)，在潛移默化中實(shí)現(xiàn)融合與協(xié)同，使9家先后加盟中聯(lián)重科的企業(yè)均重新煥發(fā)生機(jī)，獲得進(jìn)一步發(fā)展的空間。被權(quán)威人士和大批專業(yè)媒體譽(yù)為重組并購的“中聯(lián)模式”。

建立統(tǒng)一管控體系

機(jī)械行業(yè)在工業(yè)化過程中，由于受多品種、小批量和復(fù)雜產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的離散制造特征、市場競爭不規(guī)范、管理基礎(chǔ)薄弱和比較粗放等因素的影響，在裝備制造業(yè)信息化建設(shè)中處于比較滯后的狀態(tài)。

從2004年開始，中聯(lián)重科董事長詹純新開始意識到建立一套面向全球化經(jīng)營的信息系統(tǒng)的重要性，希望以此推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營和管理再上一個(gè)新臺階。在經(jīng)歷了幾次試點(diǎn)應(yīng)用后，從2008年起開始了“信息化中聯(lián)”的大規(guī)模建設(shè)工作詹純新對信息化的戰(zhàn)略定位很清晰，且一旦認(rèn)定就會(huì)堅(jiān)持到底，不僅要做好，還要求完美。他告訴包括首席信息官王玉坤在內(nèi)的所有高管，信息系統(tǒng)是中聯(lián)重科繼續(xù)快速增長、全球化的重要支撐。沒有好的信息系統(tǒng)，公司全球化和其他業(yè)務(wù)再擴(kuò)張無從談起。

在中聯(lián)重科IT線和財(cái)務(wù)、風(fēng)控、審計(jì)、人力資源線統(tǒng)稱為內(nèi)控線，之所以叫線，指的不是一個(gè)部門，而是從集團(tuán)到事業(yè)部自上而下貫通的管理和控制體系。

為了達(dá)到協(xié)同統(tǒng)一管理，各個(gè)事業(yè)部的信息化負(fù)責(zé)人都是由集團(tuán)直派，屬于集團(tuán)信息化部統(tǒng)一派駐干部。薪酬和考核都在集團(tuán)總部，做到不拿事業(yè)部一分錢，但他們要對兩條線負(fù)責(zé)，一是對集團(tuán)信息化總體規(guī)劃負(fù)責(zé)，二是對事業(yè)部利潤線負(fù)責(zé)。這樣的體系保證了整個(gè)信息系統(tǒng)的集中和統(tǒng)一，也可保證整個(gè)信息化目標(biāo)的順利達(dá)成。

中聯(lián)重科首席信息官王玉坤說，最早集團(tuán)內(nèi)部只有財(cái)務(wù)線是派駐制，信息化線是第二個(gè)實(shí)現(xiàn)派駐制的，因效果明顯，風(fēng)控、審計(jì)、督查和人力資源線陸續(xù)實(shí)行派駐制，形成了企業(yè)內(nèi)部6條內(nèi)控線，這些監(jiān)控體系的設(shè)置，保證了集團(tuán)戰(zhàn)略順利和有效地落地。

信息化融入文化經(jīng)營

除了用信息系統(tǒng)幫助企業(yè)建立管理和控制體系外，中聯(lián)重科的文化經(jīng)營也一直被人所稱道。

和競爭對手相比，中聯(lián)重科在信息化和內(nèi)部管理上的優(yōu)勢，王玉坤認(rèn)為主要有三點(diǎn)。首先，有一個(gè)完整的支持集團(tuán)戰(zhàn)略落地的IT子戰(zhàn)略；其次，管理層對IT戰(zhàn)略定位的準(zhǔn)確理解和大力支持；第三，有一套合理的IT治理結(jié)構(gòu)，并在中聯(lián)重科特有的文化體系下得到有效運(yùn)營和支撐。王玉坤認(rèn)為第三點(diǎn)也是最重要的一點(diǎn)，這種深深融入了中聯(lián)文化的治理結(jié)構(gòu)是他人不可復(fù)制的。

中聯(lián)重科的企業(yè)文化核心理念是“至誠無息，博厚悠遠(yuǎn)”取意于《中庸》第二十六章：“至誠無息，不息則久，久則征，征則悠遠(yuǎn)，悠遠(yuǎn)則博厚，博厚則高明。”中聯(lián)重科一直認(rèn)為，“至誠”，就是要樹立正確的市場“義利”觀，奉行“產(chǎn)品等于人品，質(zhì)量等于道德”的原則，將企業(yè)利益和社會(huì)責(zé)任結(jié)合起來，合理兼顧國家、集體和個(gè)人利益。而在企業(yè)并購時(shí)，中聯(lián)重科信奉的是“包容、共享、責(zé)任”，包容、共享、責(zé)任，實(shí)質(zhì)上是一種放低自己、成就他人的胸懷。中國企業(yè)的國際化，需要有這種胸襟，這正是融入國際的新姿態(tài)。而中聯(lián)重科在選擇ERP系統(tǒng)時(shí)之所以選擇SAP也是為了全球化戰(zhàn)略的考慮，有利于收購企業(yè)信息平臺更好地整合。王玉坤說，“‘入模中聯(lián)就是先導(dǎo)入思想和文化，然后是承載著中聯(lián)管理文化的信息系統(tǒng)部署和導(dǎo)入，經(jīng)歷了多次成功并購后，中聯(lián)重科已經(jīng)形成了一套完整‘中聯(lián)模式模版。”

截止到目前，中聯(lián)重科已完成辦公系統(tǒng)和PLM系統(tǒng)在全公司的部署，大多主機(jī)事業(yè)部完成了ERP、CRM、sRM等系統(tǒng)的部署，并建立起公司設(shè)備遠(yuǎn)程監(jiān)控服務(wù)平臺，為企業(yè)的經(jīng)營和管理起到了保駕護(hù)航的作用。

眾多信息系統(tǒng)上線后帶來了流程的透明、協(xié)同和高效，下一步中聯(lián)重科將重點(diǎn)構(gòu)建包括內(nèi)部和外部的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，希望通過風(fēng)控?cái)?shù)據(jù)庫的搭建，形成新的管理流程和辦法。如果說之前企業(yè)內(nèi)部管理主要靠報(bào)表和清單，現(xiàn)在則是看流程。目前中聯(lián)重科內(nèi)部已經(jīng)搭建了類似于央行的信用指標(biāo)預(yù)警體系，根據(jù)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支撐，用藍(lán)色、黃色、紅色、分別代表寬松、適度、從緊等不同的風(fēng)險(xiǎn)控制等級。

下一步中聯(lián)重科會(huì)進(jìn)行移動(dòng)應(yīng)用方面的推廣，如給售后服務(wù)人員配備PDA等移動(dòng)終端，在客戶申請服務(wù)后，后臺服務(wù)人員將派工單直接發(fā)送到離客戶最近的服務(wù)人員手持終端上。服務(wù)人員趕到現(xiàn)場后，可以將現(xiàn)場情況拍照發(fā)送給后臺的專家坐席，由專家?guī)椭鉀Q疑難問題。如果是由于客戶的非正常使用造成的設(shè)備問題，也可以拍照作為證據(jù)留存。移動(dòng)終端在售前階段還可以進(jìn)行產(chǎn)品性能、工況、工法等演示。

談到這些成功應(yīng)用，王玉坤說，信息部門更多是起到了搭建平臺的作用，很多好的應(yīng)用思路都來自業(yè)務(wù)人員的創(chuàng)新，業(yè)務(wù)人員是信息系統(tǒng)真正的主人。在業(yè)務(wù)部門的配合下，許多系統(tǒng)的應(yīng)用效果都超過了最初的設(shè)計(jì)目標(biāo)。業(yè)務(wù)人員已經(jīng)對信息系統(tǒng)非常理解并越來越投入，知道怎樣利用信息系統(tǒng)來幫助業(yè)務(wù)，將價(jià)值發(fā)揮到最大。信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)，特別是企業(yè)文化的有機(jī)融合產(chǎn)生的“聚變”能量將助力中聯(lián)重科業(yè)務(wù)規(guī)模再上臺階，成為全球領(lǐng)先的工程機(jī)械企業(yè)。