高校中層領導干部績效評估模式探析

王曉莊 王博

【摘要】現有的干部考核、質量管理體系、平衡計分卡與關鍵績效指標三種模式，難以對高校中層領導干部的工作績效進行有效評估。為了改變這種狀況，可以建立主基二元法原理與一般評估方法的融合模式，從管理基礎績效、管理顯性績效、學術基礎績效、學術顯性績效四部分對高校中層領導干部進行績效評估。

【關鍵詞】高校中層領導干部績效評估主基二元法原理

高校中層領導干部角色分析

高校中層領導干部是高校的中堅力量，在維持高校正常運行、參與高校戰略制定、執行上層決策、創新制度管理等發面都發揮著重要作用。具體來說，中層領導干部需要擔當以下四種角色：

首先，中層領導干部是承上啟下的中介者。上有學校領導，下有基層部門，中層領導干部居于中間，負責將高層決策傳達給基層執行部門，并領導和監督基層部門的執行情況，使學校能夠按照既定的軌道有序運轉。

其次，中層領導干部是職能部門的領導者和管理者。對于各個職能部門，中層領導干部肩負著領導和管理職責，需要根據學校總體發展規劃制定本部門的短期、中期和長期發展計劃，并領導部門員工努力實現既定的發展目標和各項任務。

再次，中層領導干部是教職員工的服務者。要使部門員工全心全力地工作，中層領導干部就要關注教職員工的需求，做到吃苦在前、享樂在后，不與民爭利。這樣才能得到群眾的擁護和支持，使決策能夠得到有效執行。

最后，中層領導干部是制度和管理的創新者。中層領導干部在執行上級決議決策時，也需要在本部門的工作中獨當一面，負責制定和組織實施部門工作目標。在面對工作中遇到的各種問題時，就需要中層領導干部發揮創造性思維，帶領教職工拓寬工作思路，靈活多變地尋求解決方案。

此外，部分高校中層領導干部還是學科領域的專家，承擔著教學科研任務，擔當著行政與學術“雙肩挑”的復合型角色。

高校中層領導干部績效評估模式分析

根據中層領導干部的角色特征，目前主要存在以下三種模式對其進行績效評估：

干部考核評估模式。主要從德、能、勤、績、廉五個方面進行績效評估。評估每半年或一年進行一次。被評估者撰寫述職報告，從五方面對履職情況進行陳述，再由群眾從五方面及總體業績進行等級打分。評估等級分為優秀、合格、基本合格、不合格四個等級。最后，由考核領導小組進行審核并最終確定考核等級。這一模式從干部工作所需的素質、能力及工作效果出發，評估內容全面。其不足之處在于：首先，由于評估采用共性的德、能、勤、績、廉五方面定性指標，不能體現中層領導干部工作內容的差異性，難以反映工作實績的特點和具體內容。評估指標也不能對雙重身份中層領導干部的工作內容進行細分，難以體現其履行雙重職責的內在差異性。其次，由于德、能、勤、績、廉指標的描述較為籠統，參與評估的人易憑主觀印象打分，導致評估結果失真。再次，績效評估以持續改進為目標，但該模式難以反映中層干部工作的遞進性和變化性。

質量管理體系模式。作為質量體系認證的主要依據，ISO9000國際標準質量管理體系可以對產品和服務品質進行有效管理和監督。目前，質量管理體系已引入高校管理運行與績效評估體系。包括哈佛大學等名校在內的不少高等教育機構，已經實行質量管理體系的評估模式，實現了認證標準、認證程序及實施的規范化和制度化。

20世紀90年代，ISO9000質量體系也被引入到我國的教育行業，但對其評價一直存在爭議。一方面，高校與企業的內部組織結構、文化差異較大；另一方面，ISO9000體系程序過于復雜，在質量管理控制的日常操作上有一定難度。由此，研究者也開始探討質量體系管理指標應以何種形式進行高校質量管理與評估的問題。

平衡計分卡與關鍵績效指標模式。平衡計分卡作為戰略管理與質量管理工具，包含財務指標、客戶指標、內部業務流程控制指標、學習與成長指標等四部分評估指標。每一部分各包括目標、指標、目標值和行動方案等具體標準。平衡計分卡是以組織戰略為依據，兼顧短期利益與長期目標的綜合性評估體系。關鍵業績指標是指組織宏觀戰略目標經過層層分解產生的可操作化的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針，反映策略執行效果。以此方法進行的高校中層領導干部績效評估，可以突破以單一指標為主要衡量標準的績效評估模式。也有研究者提出，應該在平衡計分卡基礎上，輔以關鍵績效指標，形成在長遠戰略引導下、包含關鍵績效指標的中層領導干部績效評估指標體系。

總的來說，目前針對高校中層領導干部績效評估工作的研究還缺乏系統化、可操作性強的研究成果。如何設計實施更為簡潔而有針對性的評估模式，依然是中層領導干部績效評估工作需要面對的問題。

主基二元法與一般方法融合模式的探討

通過對中層領導干部績效評估有關方法模式及現實需求的分析，筆者認為，可以采用主基二元法與一般方法有機融合的評估模式，提升中層領導干部績效評估的系統性與有效性。

主基二元法的原理內涵。有研究者提出了績效評估的主基二元法原理，其內涵是將績效分為顯性與隱性兩部分，分別設計針對性評估指標。顯性績效是指對單位整體發展有重要影響的關鍵績效，它是影響組織發展的核心績效管控點，是從組織戰略目標分解下來的關鍵績效，體現單位工作的階段性重點。顯性績效決定了單位工作是否出色，是否體現與時俱進向高水平發展的績效水平。如某學院經過幾年的努力，成功獲批專業碩士點，就是一項典型的顯性績效。隱性績效是指基礎業務和基礎管理工作績效，是支撐顯性業績產生的基礎，也稱作基礎績效。基礎績效對于維持單位基本職能的日常運轉有重要作用，一旦缺失會導致日常工作失誤。如教學事故、學生管理事故等，就是基礎績效出現問題的典型表現。

兩種績效及二者的關系類似赫茨伯格的雙因素理論，基礎績效是“保健因素”，只有做好基礎性工作，才不會有不滿，但也不會帶來滿意；如果顯性績效也做得很好，才會得到稱贊。主基二元法的設計要點在于，對于重點工作，將考核指標量化；對于非重點工作，可采取定性判斷的非量化管理。這種方法既可以突出重點工作，又不至于忽視日常工作。

高校中層領導干部的工作，按照主基二元法原理可以分為基礎性工作與顯性工作兩部分。在進行績效評估時，基礎性工作績效水平為門檻績效，基礎性工作做好了，是一個合格基點，直接決定考核結果。基礎工作考核不合格，總的考核結果即為不合格。若基礎性工作考核為合格，需進一步對其顯性工作進行考核，評價其是否有資格獲得優秀。只有在基礎性工作合格的基礎上完成顯性工作，才能體現其業績的高水平。

主基二元法與一般方法的融合模式。主基二元法的設計是減少一般評估方法弊病、通過考核實現持續改進的有效途徑。但其設計更側重于工作業績和任務目標層面，而高校中層領導干部，其政治素養、道德品行、廉政表現等，也是績效評估不容忽視的內容。因此，可以將主基二元法與一般評估方法相結合，進行系統的績效評估模式設計。

高校中層領導干部績效評估由兩大模塊四部分構成。兩大模塊為管理績效模塊和學術績效模塊。其中，管理績效模塊反映的是其履行領導職務的業績狀況；學術績效模塊反映的是履行教學科研等學術職務的業績狀況。兩大模塊可以進一步細分為管理基礎績效、管理顯性績效、學術基礎績效、學術顯性績效四部分內容。

其中，管理基礎績效指標主要評價中層領導干部帶領教職工開展日常業務工作的狀況、作為領導干部的政治思想道德水平和廉政狀況。指標設計來源于部門基本職能和崗位基本職責的界定，以及對領導干部德、廉的有關規定。管理顯性績效指標主要評價其領導教職員工突破重點工作、開拓業務局面、創新管理水平的狀況。指標設計來源于學校的戰略目標和階段性重點工作目標。學術基礎績效指標主要評價中層領導干部自身承擔的基本教學、科研工作的完成情況。指標設計來源于學校關于教學科研工作量的規定。學術顯性績效指標主要評價其作為專業技術人員，教學科研工作中的突出業績，如科研項目、獎項、高水平學術成果的狀況。

管理基礎績效和學術基礎績效評價結果，是工作業績合格與否的基礎指標。管理顯性績效和學術顯性績效是體現工作業績優秀與否的顯性指標。由于中層領導干部在“雙肩挑”身份中，更重要的是作為領導者的身份，因此，在績效評估權重與操作設計上，可以以管理績效為基點，以學術績效作為附加分。管理績效合格或優秀，學術績效的成績再進行累加；管理績效不合格，整體績效即為不合格。

在明確兩大模塊績效評估標準基礎上，要實現評估的可操作性，還應進一步明確和制定各個指標相應的關鍵績效標準，把握績效指標描述的具體可操作性、績效指標的可考核性，注意明確績效考核主體在各指標評估中的作用。各個學校也應根據自身實際，有針對性地構建具體的績效指標體系。

（作者分別為天津師范大學教育科學學院副教授，天津市教育科學研究院助理研究員；本文系天津市“十一五”社科研究規劃項目和天津市教育科學“十一五”規劃項目的階段性成果，項目編號分別為：TJJX06-2-003和 G183）