童夫堯：在壓力中不斷開拓機遇

石菲

對于企業而言，創新與轉型是永遠的關鍵詞。

1991年開始從事IT行業銷售工作，如今有20多年從業經驗的童夫堯現任聯想集團副總裁、大客戶事業部總經理。

提到在聯想這7年，童夫堯印象最深的是2008年的金融危機。“2008年，我們碰到金融危機，對大客戶事業部是一個非常大的挑戰。大量企業破產倒閉，還涉及到很多上游的供應商。商用產品的生產類似于期貨，也就是說我們簽的合同，可能是一周以后交貨，或者一個月以后交貨，成本上漲最快的時候，今天簽的訂單一周以后可能就虧本了。因此，我們對大客戶事業部端到端的價值鏈進行了一系列優化，以應對危機。包括優化內部管理系統；在投標當中改進投標策略；對各個細分行業進行個性化的推廣；后端在研發上降低成本；從上游供應商和合作伙伴那里獲得更多、更好資源等。印象很最深的是我們搞了一個魚骨圖，將影響利潤的端到端價值鏈上的各個點一一標示出來，看看能不能協同和改善。借助這次優化調整，2009年底時從管理體系上徹底改變了金融危機給我們帶來的不利影響。”

從2005年加入聯想，童夫堯最大的感受是壓力與機遇并存。“回想整個聯想R模式的發展，也是不斷挑戰自己的過程。聯想在PC市場占據了50%以上的份額，換而言之，在PC領域我們就是市場。擁有了這么高的市場份額和龐大的客戶積累，對于聯想大客戶部來說是優勢也是壓力，怎么把這個優勢延伸到企業級產品的銷售上，這是我們現在所面臨的最大挑戰，也是為什么我們這幾年開始不斷地強調移動互聯和行業應用的原因。”

大客戶事業部成長三部曲

談到壓力，童夫堯說，壓力每天都會有，現在聯想最大的壓力是如何在這么高的市場份額情況下保持業務的盈利性增長。他說，“現在面臨的挑戰有兩個，一個是來自市場的挑戰；另一個是員工成長方面的挑戰。在市場方面，今年整體宏觀形勢并不是很樂觀，整個市場需求不像前幾年旺盛。但市場就這么大，蛋糕就這么多，競爭一定會愈演愈烈。在這樣的情況下，如何能夠依然保持業務的盈利性增長，是我們最大的挑戰。在員工成長方面，大客戶部未來會比較專注于企業級產品和應用，對銷售的要求會越來越高，不能像以前只賣硬件，而是必須要了解客戶需求和行業背景，這樣才能跟客戶進行溝通。”

童夫堯認為個人成長和團隊建設分不開。“做客戶要就是跑到前面，努力向客戶傳遞聯想的價值，在這同時也帶來了個人成長和個人能力提高。因為業務的成長，員工自己也要成長。我們每年都在進行組織結構的變化，每年都會形成新的細分市場。這些新的細分市場的開辟，就意味著給員工更好的往上發展的機會。”

回顧在聯想這7年，童夫堯將自己與大客戶事業部的成長分為3個階段。

第一個階段從2005到2008年，完善精細化商用大客戶管理體系。

第二階段是2008年到2010年，在應對金融危機的同時進行端到端的優化改革，反省和不斷優化管理體系，提高抵御風險能力。

第三個階段是在金融危機之后，未雨綢繆，定位更高端的企業級產品。為此，聯想大客戶部進行了一系列調整，包括全面接手服務器銷售等。經過一系列組織結構的調整，聯想大客戶團隊除了銷售傳統PC之外，全面啟動了銷售企業級產品，在銷售能力和管理精細化又上了一個臺階。

經歷了這三個階段后，聯想商用的銷售體系漸漸從傳統的賣產品轉變為向客戶提供增值服務。

隨著管理優化調整，大客戶部在團隊建設上也經歷了三個階段。

第一階段是保持大客戶部一貫的強執行力。第二階段，讓越來越多的銷售走到渠道的前面，和客戶建立直接關系。直接面對客戶，傾聽客戶需求，為客戶呈現聯想能夠提供的價值。第三階段，強調銷售的協同。在超過50%的市場份額情況下，個人英雄主義已經不重要了，應該更多強調協同、配合和團隊精神。

作為大客戶事業部總經理，童夫堯的管理風格是柔中帶剛。他認為平時溝通的時候大家可以暢所欲言，但是一旦目標和行動方案清晰之后，要嚴格進行管理和監控。當然，對于員工的激勵獎勵也要不遺余力。童夫堯表示，除了給予物質上的獎勵，更要注重在精神上給予員工更多激勵。“有時候，大家確實非常辛苦，需要公司對他們的辛苦進行一種認可，這不是錢能夠衡量的。”

全面啟動企業級產品價值鏈

2012年，聯想企業級業務方面面臨了新的挑戰。童夫堯認為2012年聯想的企業級產品戰略和規劃都發生了很大變化。根據聯想集團董事局主席兼首席執行官楊元慶制定的2012年大方向，聯想商用業務領域未來的發展要更加關注于企業級產品。基于這樣指導思想，中國區商業業務也制定了相應的對策，全面啟動了企業級產品價值鏈。

首先，從產品層面將聯想萬全服務器切換到ThinkServer品牌，使Think產品可以為客戶提供端到端的組合，這在聯想歷史上具有里程碑意義。其次，在營銷策劃領域，2012年很多方案會聚焦在客戶應用，而不僅僅是Pc和筆記本。聯想商用會把更多應用方案呈現給客戶，希望產品和服務能夠覆蓋客戶全產品的生命周期。第三，在銷售考核上也做了大幅度調整，從考核激勵上更加強調企業級產品的銷售，不僅更加關注客戶體驗，而且鼓勵優秀的銷售多給公司創造更多價值。第四，在組織結構上也做出了相應調整，成立了醫療行業事業部。專門關注醫療行業應用。除了醫療行業，還會針對更多細分市場進行深耕，拓展企業級產品的銷售。聯想不僅關注市場的不斷細分，更注重整個生態系統的合作需求及合作伙伴，聯想致力于持續和業界推出更多覆蓋包括電力、醫療、煙草、造船、軍隊等行業的解決方案。同時，在大聯想體系下更加關注ISV的聯盟，將業界全國優秀的集成商集合在一起，更好地進行協同。