廖建文生態(tài)圈的競(jìng)爭(zhēng)

21CBR：一個(gè)最基本的問(wèn)題，什么是商業(yè)模式？商業(yè)模式創(chuàng)新，可以從哪些地方下手？

廖建文：商業(yè)模式解決價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值攝取的問(wèn)題，具體有四個(gè)板塊組成（2W2H）：第一是價(jià)值主張（what），要先思考一個(gè)核心問(wèn)題，到底在給用戶提供什么價(jià)值，其后才是產(chǎn)品或者服務(wù)。也就是說(shuō)產(chǎn)品或服務(wù)是價(jià)值主張的彰顯，只有在清晰的用戶價(jià)值的前提下，我們對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)才知取舍。因價(jià)值不同，資源匹配的方方面面也因此而不同。比如星巴克不是在賣咖啡，而是提供一個(gè)第三空間的體驗(yàn)。商業(yè)模式及其競(jìng)爭(zhēng)關(guān)注點(diǎn)也因此不同。

第二，營(yíng)銷模式（who）。這產(chǎn)生三個(gè)相關(guān)問(wèn)題，首先，誰(shuí)是目標(biāo)客戶以及不同的細(xì)分市場(chǎng)；其次是渠道問(wèn)題，即通過(guò)什么樣的渠道接觸目標(biāo)客戶；再其次是如何建立客戶關(guān)系。

第三，運(yùn)營(yíng)模式（How），即企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的組合如何創(chuàng)造價(jià)值。實(shí)踐中往往有一種趨勢(shì)，即希望形成的價(jià)值鏈越完整越好，結(jié)果做得特別“重”，企業(yè)要思考如何抓住價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)與戰(zhàn)略合作伙伴“嫁接”，進(jìn)行企業(yè)能力的匹配。所以，在運(yùn)營(yíng)模式中誰(shuí)是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴非常重要。最終，企業(yè)不僅要有效地將價(jià)值創(chuàng)造出來(lái)，并且要形成自己的獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。耐克“輕資產(chǎn)”模式是典型的運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新。

第四，盈利模式（How）。在運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)化的前提下，盡可能降低成本；在設(shè)計(jì)營(yíng)銷模式的同時(shí)，盡可能增加收入，這就形成了企業(yè)的盈利模式。

綜上所述，首先是價(jià)值主張的創(chuàng)新，當(dāng)價(jià)值主張不同時(shí)，與其相匹配的其他三個(gè)板塊也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化。其次，在同樣的價(jià)值主張的前提下，營(yíng)銷模式，運(yùn)營(yíng)及盈利模式也都有各自創(chuàng)新的空間。

21CBR：商業(yè)模式成功的關(guān)鍵在哪？

廖建文：一個(gè)好的商業(yè)模式往往有幾個(gè)特點(diǎn)：1.輕 ；2.易放大(scalable)；3.難模仿。“輕”是指在保證有效地創(chuàng)造用戶價(jià)值的前提下的資金投入量越少越好。“易放大”是指企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)與資本和人力的投入不成正比例。“難模仿”往往是因?yàn)樯虡I(yè)模式可能有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)（如渠道、資源等）所形成的進(jìn)入壁壘，或者開(kāi)放的商業(yè)模式所形成的生態(tài)圈。

未來(lái)的商業(yè)模式將是生態(tài)圈的競(jìng)爭(zhēng)。傳統(tǒng)商業(yè)模式拼的企業(yè)內(nèi)部的核心競(jìng)爭(zhēng)力，能不能比別人做得更好，當(dāng)上升到生態(tài)圈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，就不是問(wèn)“是否比別人玩得更好”，而是問(wèn)“在和誰(shuí)一塊兒玩”，這比自己玩得好更重要。建立在生態(tài)圈上的商業(yè)模式變得更加難以模仿，此時(shí)核心競(jìng)爭(zhēng)力由企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部，由單方變成多方。

21CBR：任何好的商業(yè)模式，在中國(guó)很容易拷貝，比如團(tuán)購(gòu)，怎么辦？

廖建文：商業(yè)模式在磨合和固化之后，成功與否取決于你是不是比別人跑得更快，在中國(guó)的市場(chǎng)，執(zhí)行力以及其相關(guān)的速度比任何都重要。即使拷貝別人的商業(yè)模式，也要結(jié)合中國(guó)獨(dú)特的社會(huì)人文方方面面的特點(diǎn)。 比如早期的攜程（Ctrip）和騰訊QQ都有其拷貝的成分，但兩者在落地中國(guó)用戶時(shí)，商業(yè)模式上做了很多獨(dú)特的創(chuàng)新。

我個(gè)人認(rèn)為，O2O模式會(huì)是未來(lái)一大方向， 即如何利用互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)以及社會(huì)網(wǎng)絡(luò)改變傳統(tǒng)行業(yè)（衣食住行、生老病死）。

21CBR：中國(guó)公司資源越是豐富，走的方向經(jīng)常越跟你說(shuō)的相反，比如，做了零售要去做物流、做制造，對(duì)此你怎么看？

廖建文：企業(yè)的成長(zhǎng)有很多方向可以選擇，回答不做什么往往比回答做什么更難。

什么是企業(yè)的邊界？就成長(zhǎng)方向而言，企業(yè)可以走1.縱向一體化（后向往產(chǎn)業(yè)鏈上游延展， 或者前向往產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸）；2.地域的擴(kuò)展；3.多元化（相關(guān)和非相關(guān)）。

縱向產(chǎn)業(yè)鏈的整合有多方面的原因，其中一個(gè)重要原因是因?yàn)槟壳半A段別人做得不如他好，產(chǎn)業(yè)鏈的配置達(dá)不到他的要求，于是自己去做，但絕對(duì)不能把這當(dāng)做一個(gè)常態(tài)，只是特殊經(jīng)濟(jì)時(shí)期的特殊產(chǎn)物，再往前發(fā)展，價(jià)值鏈肯定是會(huì)專業(yè)化分工，每個(gè)專業(yè)環(huán)節(jié)都會(huì)有專業(yè)公司出現(xiàn)，慢慢第三方做得會(huì)更好，反應(yīng)速度快、成本低，很多公司就沒(méi)有動(dòng)力做縱向擴(kuò)展。另外從公司戰(zhàn)略研究和歷史來(lái)看，相關(guān)多元化整體回報(bào)是要高于非相關(guān)多元化。經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展往往會(huì)給非相關(guān)多元化的企業(yè)提供相當(dāng)寬松的生存環(huán)境。當(dāng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇后，企業(yè)整體上都會(huì)有一個(gè)回歸主業(yè)的過(guò)程。（采訪/陳曉平）