管理者開發培養須邁兩道“坎兒”

程建崗

作為一名幫助企業提升管理能力和管理素質的專業人員，我為企業日益重視對自己的管理者進行開發與培養感到高興，卻也常常對企業由于實際操作不得法而導致的資源浪費、效果不彰，甚至適得其反的現象深感惋惜。在管理者開發和培養過程中，最常見的兩個薄弱環節是：管理者開發培養的實踐與企業運營管理實踐相脫節，以及開發培養項目缺乏真正的針對性與適用性。

把管理者的開發培養

融入到企業的日常運營管理中

要想讓管理者的開發培養真正見效，就需要回到問題的原點，首先回答管理者工作的本質特點是什么？根據管理者的工作特點，再搞清楚什么才是提升管理者能力素質的最好方式？

對于這些問題，管理大師們其實早已給出了答案。在德魯克看來，管理是一種實踐，它的本質不在于知，而在于行。行動的結果是衡量管理好壞的唯一評判標準。而在亨利·明茨伯格看來，管理是科學、藝術與手藝的結合。其中手藝的提法，相當于我們說的操作感、分寸感、手感、質感等。而藝術和手藝（特別是手藝），都只能從實踐中獲得。

從兩位大師的論述中，我們不難看出，要想有效開發管理者的能力和素質，最重要的方法是“實踐”——“行”，即在完成具體工作任務中“真槍實彈的演練”。

工作中，我們常常發現，很多公司的管理者開發培養項目，雖經過全力的推動卻仍然沒有達到預期效果。于是，這些公司要么不再對此抱有信心，停止繼續投入，要么就是重新尋找或啟動另一個項目取而代之，開始新一輪的“試錯之旅”。而出現這種現象的關鍵，就是忽視和違背了管理的實踐性、手藝性特點，僅僅為了開發而開發，把管理者的開發培養和企業的日常運營管理割裂開來。因此，要想從根本上解決這個問題，需要將其有機地融入到企業的運營管理中。其中特別值得企業關注的是：

1.讓管理者的開發培養成為企業運營管理體系的天然組成部分

將管理者的開發培養常態化的最好辦法，就是使其成為公司的運營管理控制體系的一個有機組成部分。管理者能力素質的提升要靠企業日常經營管理的實戰，而實戰效果（即能力素質提升效果）取決于企業經營管理目標的達成情況。因此，把企業的“戰略規劃——組織發展規劃——員工（特別是管理者）能力素質開發規劃——企業日常運營管理”等各項職能流程體系有機地融合在一起，形成一個緊密咬合的閉環體系，就成為管理者能力素質提升最重要的實戰平臺。

大家耳熟能詳的通用電氣公司（GE）“Session C”（年度領導層和組織評估大會，又稱C組會議），就是有機融合在由“CEC會議（公司執行委員會）”、“S-1和S-2會議（戰略和運營評估大會）”、“波卡大會（下年度年企業規劃會議）”組成的一系列企業戰略規劃和運營管理流程體系中的管理者能力素質效果評估機制和流程。它使得GE可以結合具體戰略落地和業務開展的狀況，對組織中的管理者能力、素質進行充分地了解，并有針對性地開展下一輪的人才開發和培養。GE現任的CEO杰夫·伊梅爾特曾這樣評價該流程的作用：“這個根據我們的戰略目標對業務開展中的領導力表現進行評估的流程，無疑是我們最重要的運作流程……從中，我可以直接看到GE各業務集團無可匹敵的人才。”

2.讓領導者學會對下屬進行評估

要想有效地開發和培養管理者，對其進行準確而有效的評估是最為重要的前提條件。但是，在我們的日常輔導中卻發現，很多企業的領導者要么不會對下屬管理者進行有效評估，要么在工作上幾乎沒有什么實質性投入。無論是哪種情況，無疑都會使得管理者的開發培養成為“無源之水，無本之木”。試問：如果你不知道自己下屬的能力素質和組織發展需要之間的差距，你又如何能夠有針對性地去開發培養他？

正因如此，通用電氣前CEO杰克·韋爾奇在接受《財富》雜志采訪時曾說，“評估人”是自己作為CEO的、僅次于“資本配置”的“第二重要”的工作。那些特別注重管理者開發培養的公司，比如花旗銀行、谷歌等，都為各級領導者開發和提供了大量的評估工具，以便他們更好地了解自己及下屬的能力素質狀況。

在霍尼韋爾國際公司，管理資源評估（MRR：Management Resource Review）則是安排在戰略和運營會議之間的一個重要的管理者能力素質評估流程。除了對個體人員的評估之外，MRR還涉及到組織設計、一般人才開發和技能需求（以適應新戰略的要求）。而霍尼韋爾的各級領導者們都需要花費大量時間為MRR進行準備，并在會議開始前一周提交自己的評估報告（不合適的報告會被退回重新準備）。在評估會上，他們不僅要對那些直接向自己匯報的下屬負責，還要考慮到那些對這些下屬進行直接匯報的人。他們不僅要展示自己的觀點，還要為隨之而來的討論做好準備——如果有人反對的話，他們要能夠為自己的觀點辯護。有人會問他們準備采取哪些措施來培養公司的員工，他們是否正在成長并日趨走向成熟？為什么有些人表現會如此不佳，領導者們準備采取哪些措施來處理這些人？公司是否兌現了自己培養員工的諾言？員工是否得到了應有的指導，或者是否已經被調換到了其他工作崗位上？

3.通過教練、輔導、反饋，在日常工作實戰中開發培養管理者

研究證明，管理者的開發培養中有個“70/20/10原則”。即，管理者的成長提高70%靠實踐，20%靠教練、輔導、反饋和觀察學習，10%靠課堂學習。其中，起到四兩撥千斤作用的，就是這20%的教練、輔導、反饋和觀察學習。它要求各級領導者學會如何對自己的下屬給出反饋，引導談話，與下屬交流自己的經驗判斷，對下屬的工作做出坦率的評價，并對下屬進行教育、培訓和指導。

比如，為了強化領導反饋在管理者開發中的重要作用，神州信息公司總裁周一兵和其他副總裁們就以“師傅帶徒弟”的方式，通過言傳身教，來對自己“認領”的下屬總經理進行深入的一對一的個性化開發。在開發過程中，總裁們更多使用啟發式的教育，用疑問、反問來促使新任總經理進行更深層次的換位思考等等。這一舉措效果突出，在神州信息連續五年年增長超過30%的高速擴張中，始終沒有出現過管理人才短缺的問題。

真正的管理者開發需要“投其所需”

除了不能把自己的管理者開發培養與日常的經營管理有機結合之外，不區分不同層級管理者、不同情形下管理者的不同開發培養需求，試圖用“普適性”的管理培訓來提高所有管理者的管理能力和管理素質，甚至僅僅因為老板本人覺得“這個內容不錯”，就“不問青紅皂白”地把所有管理者都送去輪訓一遍，都是管理者開發培養中致命的失誤。

事實上，真正有效地開發培養管理者，一定要結合管理者自身需求特點進行有針對性的開發，這樣才能真正收到好的效果。其中對企業最容易忽視、但同時也是對企業影響最大的兩類管理者的開發培養要格外注意。

1.新晉管理者（即從優秀員工提升為管理人員的管理者）的開發培養

新晉管理者剛剛從“個人貢獻者”轉化為“管理者”，其核心特點之一是：由于過去的成功（包括被提拔為管理者）都是得益于出色的個人業務能力或專業表現，因此，他們往往習慣于從前凡事親力親為的工作方式，而沒有意識到，“管理者”的職責角色要求他們要從一個“個人貢獻者”轉變為通過或帶領他人一起完成任務、交付成果。

因此，對于這類管理者的培養開發需要特別著力于：

轉變工作理念，讓他們真正認識到，學會帶領別人完成任務才是新角色的本質要求。

教會其勝任管理者角色應該掌握的基本工具和技能。比如，如何制定和分解目標；如何組織擬訂工作計劃；如何進行任務分配和團隊組織；如何知人善任；如何激發調動員工；如何對員工的工作進行跟蹤、指導和評估；如何對員工的工作進行反饋等等。

2.從副職轉任正職的管理者的開發培養

這類管理者的核心特點是，剛剛從“參與決策”的管理者轉化為“獨立承擔責任”的管理者。事實上，作為班子成員“參與”管理和作為一把手“獨立”管理，兩者需要的能力和素質、承擔的壓力和責任是有非常大的差別的，這其實是一個巨大的“職業跨越”。因此，對于這一類管理者，需要特別注意對下列能力素質的培養：

盡快地熟悉、了解和掌握自己的工作成果與組織/部門的整體工作成果之間的關系。

建立對不同職能、不同部門/崗位（特別是自己此前不熟悉的職能、部門/崗位）的了解，并能夠敏銳地意識到各部門的利益點，清楚、有效地與各方面人員溝通，充分發揮各職能、部門、崗位的協同作用。

提升自己構建制度和機制的能力。學會通過制度、機制的力量來推動員工的行為，進而推動組織/部門業績目標的實現。

學會從眾多吸引自己注意力的事情中識別出真正關鍵的事項或決策，并持續地以它們為中心開展工作，而不受各種“噪音”的干擾。

學會有效地聽取、整合各方面的意見，辨識、把握主要矛盾和矛盾的主要方面，通過恰當地權衡取舍來做出決策，并能夠推動決策部署的有效貫徹和落實。

事實上，一個優秀管理者的開發培養與成長提高，需要時間的沉淀和實踐的歷練，特別是當你想讓這些管理者成為企業的“專屬人才”與“核心競爭力”的時候。因此，那種速成式的、應急式的、應景式的、隨機式的管理者開發與培養方式，注定不能對企業管理能力和組織能力的提升起到實質性的作用。如果一個企業、一個企業家真正希望提升自己企業的管理能力和管理者隊伍的素質，就需要從當前對新概念和新工具的盲目追求中跳出來，回到對基礎性管理的重視和改善上。因為比資本更為稀缺的管理人才的培養和開發，是基礎性管理的重中之重。

德魯克說：“如果我們對管理有所了解的話，那就能認識到管理者不是天生的，而是后天培養的。管理人員的供應、開發和技能培養，都必須付出系統的努力，而不能全靠運氣。”把管理者的開發培養融入到企業的日常運營管理機制和體系中去，為不同的管理者有針對性地提供“投其所需”的開發培養方案，就能讓我們把成長和進步的機會盡可能地把握在自己手里。