職業發展通道設計的關鍵點

彭輝

一個完整的職業發展通道體系方案，應該主要包括通道的設置、通道內部層級的劃分、各層級職數或比例控制、各層級的任職資格標準確定、職業發展路徑管理等幾個方面內容。

對企業來講，建立職業發展通道體系，必須要充分發揮對員工職業發展的主導作用，使員工朝著有利于企業戰略目標的方向不斷發展；對員工個人來講，更希望通過職業發展的引導，實現個人的職業生涯目標。

職業發展通道的設置

職業發展通道的設置沒有統一的標準，需要從企業的實際情況出發，因勢利導，即應從四個方面去考慮：

崗位的特點。在了解企業的崗位設置以及每個崗位的特點之后，根據經驗和專業判斷，給出初步的歸類，這是職業發展通道設置的基礎。

崗位的重要程度。在對企業的崗位進行初步歸類后，還需要考慮各類崗位對于企業的相對重要程度。一般而言，如果某類崗位是實現企業階段戰略目標的關鍵類別崗位，就應該單設一個通道，反之，如果某類崗位的重要程度不高，則可以與其他類似的崗位類別放在一起管理，以增強職業發展通道的針對性，降低管理成本。

崗位數量的多少。在考慮上述兩個方面并給出初步的歸類之后，還需要比較一下各類崗位數量的多少，以判斷是否足以設置一個通道。現實情況是某些崗位具有獨特的工作特點，而且對企業的重要性也比較高，但有可能崗位數量非常少，在這種情況下，不宜單設一個通道。

各通道間的崗位是否能夠保持相對獨立。如果設置不同的通道，通道間還應盡量避免崗位重合，避免某些崗位既可以歸入A通道又可以歸入B通道的情況，如果有這種情況出現，那么在通道設計的時候就要考慮是否放在一個通道，抑或對這些崗位的歸屬給出明確的界定。

以勘察設計企業為例，同樣性質的企業，業務特點類似，但根據企業的實際情況和具體需求，實踐中可以有多種不同的設計：如三通道的設計，分為企業管理通道、項目管理通道、工程技術通道；四通道的設計，分為企業管理通道、項目管理通道、技術管理通道、工程技術通道；六通道的設計，分為行政管理通道、經營管理通道、項目管理通道、技術管理通道、設計咨詢通道、研究開發通道等。

通道內層級的劃分

在通道設置基本確定后，就需要考慮另外一個問題，即單個通道內層級如何劃分。一般來講，在這個問題上需要考慮通道內崗位的特點、各崗位上崗人員的情況等，不同的通道在通道內部大的層級劃分上會有差異，如企業管理通道，公司級的領導可以劃為一個層次，部門級的領導可以劃為另一個層次，一般員工可以根據資歷、經驗等劃為幾個不同的層次。劃分層級的目的，就是為了給所有的員工一定的上升空間，以利于員工自身的職業發展，同時企業也可以通過員工所在的層級，有效區分關鍵崗位和骨干員工，為日常的員工管理和制定與員工發展相關的政策制度提供依據。

通道內各層級的職數/比例控制

在通道內劃分層級的同時，各層級的職數/比例也需要有一個大致的規劃，職數/比例的提出也與通道內崗位的特點以及對崗位的定位有關。

職數控制常見于通道中某些層級有嚴格的定編限制的情況。如在企業管理通道中，通常的做法是對公司級、部門級的領導進行嚴格的職數限制，這跟這些崗位本身有嚴格的崗位編制有關，如公司總經理一般只有一位，各部門負責人一般也是一個部門設一名，這種情況是不能通過職業發展通道的設計來突破的，因此，一般在這些具有嚴格定編的崗位上，職業發展是具有職數限制的，即員工雖然具備了這些崗位層級的任職要求，但如果沒有崗位空缺或新的類似崗位層級需求，就不能繼續往上晉升。

比例限制則常見于雖然沒有嚴格的定編限制的情況，但出于企業整體考慮，在通道內設置層級時對各個層級有比較嚴格的定位。比如，在勘察設計企業中，比較常見的是設計人員，這部分人員是勘察設計企業完成生產設計任務的主要力量，一般在勘察設計企業中都會單獨設置技術通道或設計咨詢通道等，為設計人員提供成長空間。從實際情況看，因為設計人員大多具備專業職稱，因此很多企業是通過職稱來區分設計人員的。但問題是職稱并不能完全反映一個員工的真實能力水平，尤其是職稱制度實行這么多年后，取得職稱幾乎變成了一個熬年頭的行為，而且我國目前實行的職稱制度層級有限，一流設計人員的高能力水平不能通過職稱反映出來，評到一定的職稱等級后（如高級工程師或研究員級高級工程師）往往失去了繼續發展的階梯。

職業發展通道則可以通過增加層級設置和嚴格任職資格，來實現設計人員在企業內部的等級劃分。增加層級設置后，對每個層級進行定位也變得非常重要。又如，某設計企業，將設計人員分為了專家設計師、資深設計師、高級設計師、中級設計師、初級設計師、設計員等層級，其中對專家設計師、資深設計師的定位非常高，一般都是相關領域的權威技術專家，是企業在這一領域的最高技術水平的代表。因此，該企業就規定專家設計師不得超過全體設計人員的2%，折算下來基本上一個主要專業只有1-2人能夠評上專家設計師的層級。

任職資格標準的確定

任職資格是職業發展通道設計中非常重要的一個工作，所有的層級劃分、職數/比例控制等都不是憑空產生的，需要結合企業實際，對哪些員工能夠進哪些通道哪個層級有一個大致的預期，進而分析每個通道每個層級上員工的基本情況，包括學歷、職稱、工作年限、知識技能、業績、能力水平等方面，并進行提煉歸納，形成企業的任職資格標準。

在制定任職資格標準時，需要考慮三個方面的內容：

結合企業實際情況，確定每個通道從哪些方面規范任職資格標準。通道劃分的重要依據是崗位的特點，在不同的通道中，任職資格方面的考量應該是有差異的，如企業管理通道，可能更強調員工的學歷、專業、管理經驗等，而針對設計人員的技術通道，則應該更強調員工的專業、業績完成情況及所體現的專業技術水平（如技術創新、設計優化等）。

通道內任職資格的確定。在制定通道內的具體標準時，要考慮其晉升管理的可操作性，上一層級和下一層級之間任職資格有哪些差距，員工是否能夠通過在下一層級的努力工作，從而逐步達到上一層級的任職要求。如果中間出現斷層，那么在實際操作中員工的晉升操作將會變得困難。

通道間任職資格的比較。在現實情況中，往往會出現員工從一個通道向另一個通道發展的情況。在這種情況下，任職資格應該為員工在不同通道間的轉換提供一定的依據，這就需要在制定任職資格時考慮通道間的層級之間的協調對應關系、不同通道的任職資格是否能夠體現一定的銜接等問題。因此，在制定完各個通道的任職資格后，往往需要在通道間做個對比，避免通道間任職標準差異過大。

職業發展路徑管理

企業設置職業發展通道的目的是為員工提供個人發展的通道，員工可以根據企業的需求和自身的發展意愿，選擇在本企業的發展路徑。一般來講，職業發展路徑可以從縱向和橫向兩個維度去考慮。

縱向發展：一般指員工在崗位所在的通道內由低層級崗位向高層級崗位發展。

員工要實現縱向的發展，一般需要滿足以下幾個條件：一是任職資格是否達到上一層級的基本要求。二是員工的業績表現。通常企業會通過績效考核來反映員工的業績表現，并不是所有符合上一層級任職資格要求的員工都有晉升的機會，而往往是從符合條件的員工中選取業績比較好的員工給予晉升。三是上一層級是否有職數/比例的限制。如有限制，那么在員工晉升時是否有職數/比例的空缺，也是決定員工是否能夠晉升的重要條件。

橫向發展：一般指員工從本通道的崗位上往其他通道的崗位上發展。

員工要實現橫向發展，一般需要滿足以下幾個條件：一是通道間崗位是否具有一定的相似性，體現在任職資格上即任職標準是否類似。一般來講，橫向發展主要是針對相關崗位的發展，如從純技術人員轉為技術管理人員，如果通道間任職資格標準差距過大，則表明通道間崗位特性差異較大，特別是對于一般員工，實現這樣的橫向發展比較困難。二是員工的業績表現及個人意愿。與縱向發展類似，業績表現也是決定員工是否能實現橫向發展的重要條件，與縱向發展不同的是橫向發展可能還會涉及到個人意愿問題，如在實際中會出現做技術的員工不愿意去做管理崗位的情況。三是其他通道崗位是否有職數/比例限制。與縱向發展類似，在限制許可的范圍內，橫向發展才有可能。