上路職涯：財務人員也有奔頭兒

李顯東

成長是人一生的主題，對長處靜態的財務人員的職涯管理尤需管理者、員工和組織三者間相互配合，彼此支持。

任何一個組織要想在現代競爭中取得優勢地位，都離不開高質量財務工作的支持，而財務工作質量的提升更離不開財務人員綜合素質的逐步提高。長期以來，各級組織對本單位財務人員的重視程度正在逐步加強，但是由于普遍缺少對他們合理的職涯管理，在一定程度上影響了財務人員的工作積極性和職業發展。

財務人員的突出弱勢

財務人員作為一個特殊的群體，既有求真務實、嚴謹踏實的一面，又有思想保守、創新能力不足的一面，其突出弱勢如下：

安于現狀。由于位置相對重要，財務人員在一個組織中往往擁有受人尊重的地位和較高的薪水。同時，多數財務人員的性格特點是追求穩定，對生活較易滿足。即使組織出現經營不佳的狀況，他們也缺乏憂患意識，認為事不關已，漠然視之，建言獻策的熱情不高。

業務素質停滯不前。現代的財務工作已由原來單一核算變為逐漸復雜的資本運作和資金合理調配，對財務人員的業務能力要求也越來越高。而許多財務人員的工作僅拘泥于簡單的會計記賬、核算，對現代財務管理理論及會計核算方法、企業運營管理理念既不熟悉，也不積極學習，知識更新不及時，缺少戰略意識和從戰略角度考慮業務工作的能力，難以適應組織快速發展的要求。

缺乏服務意識。財務部門是各個組織日常運行的“加油站”，日常的費用開支都要經過財務人員把關審驗，財務部門控制著組織的經濟命脈。有的財務部門門難進、臉難看、事難辦，財務人員容易擺不正自己的位置，認為自己可以決定組織使用資金的速度，過分看重自己崗位上的權利而缺少責任意識，造成服務觀念淡薄，服務質量落后。

發展空間狹窄。財務人員同時具備管理人員和專業技術人員的雙重屬性，經常會有是將其劃入專業技術人員還是行政管理人員的爭論。而財務崗位的人員又未必清楚自己真正適合劃入到哪一系列中更利于個人成長，因而他們容易浪費職業發展中的寶貴時間。

科學規劃財務人員職涯

結合員工職涯管理的特點，財務人員職涯規劃應包括職業通道管理、員工職涯設計、能力開發、檢查評估和反饋修正等方面。

搭建職業發展通道。根據組織發展目標和人員匹配情況，建立若干員工職業發展通道（即職系），比如包括財務管理、財務技術、服務保障等不同類別，使具有不同能力素質、不同職業興趣的員工都可以找到適合自己的上升路徑，避免所有人都擁擠在管理這條單一的跑道上。組織應明確不同職系的晉升評估、管理辦法以及職系中不同級別與收入的對應關系，給予員工不斷上升的機會。

輔導員工規劃職涯。可以讓財務人員的直線經理或資深人員成為其職業規劃的輔導人，人力資源部門同時給予必要的輔導支持，幫助處于不同發展階段的財務人員考慮職涯發展設計。比如，新財務人員進入組織后，輔導人與其結成“對子”，不僅可以幫助新員工盡快適應和融入組織，同時便于觀察新員工的特點，在其試用期結束后，與其就個人職業發展進行交流，幫新員工進行職涯設計。有條件的組織，還可以使用財務測評工具對員工個人特長、技能評估和職業傾向進行綜合評價。以此來幫助財務人員根據自身的情況，如個人背景、職業興趣、資質、技能等明確職業發展意向，設立未來職業目標，制訂發展計劃表。

加強專業能力開發。結合職業發展目標為財務人員提供能力開發的條件，具體措施應該包括財務專業培訓、工作實踐和業務指導等。通過提供包括在職、脫產等各種形式的有針對性的財務類別或管理類別等相關培訓，鼓勵員工提升專業技能，以滿足不斷變化的外部市場環境的需要。

做好檢查評估。應定期對財務人員職涯管理制度的執行情況進行檢查，同時對員工進行專業能力、績效的評估，考量能力開發后的效果，分析員工是否達到或超出目前所在崗位的資格要求，距離下一步職業目標有多遠，為其發展提供調整依據。

持續反饋修正。在階段性的檢查評估結束后，向財務人員反饋評估結果，根據評估結果，幫助他們分析發展過程中的問題和差距，并提出改進措施或者建議，以便更好地調整未來發展目標和努力方向。

讓職涯管理落地生根

第一，有效設計職業發展通道，幫助員工樹立發展意識。作為組織首要的任務是為財務人員設計出合理的職業發展通道，使他們不再拘泥于一種發展模式，讓財務人員可以按自身情況，多樣化地選擇職業發展路徑。通常，財務人員職涯有三種發展模式可供選擇：一是縱向發展，即財務人員從助理會計師、會計師、高級會計師、教授級高級會計師或注冊會計師、國際注冊會計師（主要有ACCA與CPA兩種）的通道逐步晉升的專業發展道路。二是橫向發展，即財務人員在具備一定的會計知識、技能之后轉向管理崗位的發展。三是進入其他領域發展，即財務人員既不走專業化道路，也不走管理化道路，而是進入其他領域選擇適合自己的職涯發展道路，比如轉崗做營銷、市場工作等。

通過幾條職業通道的階梯式開發，讓財務人員真正實現了行政、技術多通道的自由、交叉發展，從而有利于盤活組織的人力資源。

第二，推行差異化培訓和崗位輪換，提高員工業務素質。根據職涯規劃中員工技能和崗位要求、個人發展需求，準確識別培訓需求，制定適合員工特長、職務與目標相結合的培訓發展計劃，為員工提供各種培訓學習發展的機會，滿足其個性化需求。除了提供基礎培訓外，還要加大差異化培訓的力度，如適合新形勢的戰略管理、投資、金融、會計、稅收政策等培訓，增強培訓工作的指導性，并形成一種長效機制。

組織要根據員工的發展需求給予多崗位的鍛煉機會。比如，制定崗位定期輪換制度，規定一般財務人員2～3年，主管級人員3～5年，不管是誰、有何理由，到了期限一律輪換，并使之成為一種經常性制度。通過崗位輪換，使每名財務人員在較短的時間實現多個崗位的輪換、鍛煉，一方面有利于財務人員的內部約束，在對新崗位的熟悉過程中加強學習，容易發現存在的問題，便于完善財務管理、提高財務管理績效；另一方面會大大提高財務人員的綜合素質，使員工的職業發展需求得到滿足，員工工作熱情和服務質量得到大大提高。

第三，建立職涯管理評價與反饋制度，提升優質服務觀念。職涯目標并非一成不變，由于每個人的學習能力及適應能力的差異，在不同的職業發展過程中，要對預先制定的員工職涯目標進行一定程度的調整。隨著崗位和層次的變化，員工必須不斷提高自身素質，改善素質結構。為此，組織仍需對員工職涯計劃加強跟蹤和指導，定期或不定期地對其工作進行反饋和評點，鼓勵其可圈可點之處，幫助其克服和完善存在的不足，督導員工向職涯設定的目標發展，最終實現個人與組織的共同成長。